領導與戰(zhàn)略講義課件

1、領導與戰(zhàn)略講義課件教學目的教學目的【學習目標學習目標】 從戰(zhàn)略的角度認識到領導的素質(zhì)（技能和行為）從戰(zhàn)略的角度認識到領導的素質(zhì)（技能和行為）對戰(zhàn)略實施的重要影響；對戰(zhàn)略實施的重要影響； 領導者的才能要與戰(zhàn)略相匹配必須建立有效的用領導者的才能要與戰(zhàn)略相匹配必須建立有效的用人制度與激勵制度人制度與激勵制度【教學重點教學重點】 闡明領導與領導過程的涵義，領導與管理不同闡明領導與領導過程的涵義，領導與管理不同及有領導的基本理論。及有領導的基本理論。 【教學難點教學難點】 領導者能力如何與戰(zhàn)略相匹配。領導者能力如何與戰(zhàn)略相匹配。 主要內(nèi)容主要內(nèi)容領導者與管理者領導者與管理者 一一領導理論領導理論二二領導

2、者能力與戰(zhàn)略的匹配領導者能力與戰(zhàn)略的匹配三三公司治理公司治理四四一、領導者與管理者一、領導者與管理者 案例導入案例導入 艾柯卡是美國當代汽車行業(yè)著名的企業(yè)家，曾任美國兩艾柯卡是美國當代汽車行業(yè)著名的企業(yè)家，曾任美國兩大汽車公司的總裁。大汽車公司的總裁。1984年年亞科卡自傳亞科卡自傳的出版轟動了的出版轟動了美國，引起世界注目。該書一出版就以每周出售美國，引起世界注目。該書一出版就以每周出售10萬冊的萬冊的記錄發(fā)行，記錄發(fā)行，1985年底已再版年底已再版16次。次。1982年美國年美國華爾華爾街日報街日報和和時代時代周刊都曾刊登過關于亞科卡可能被周刊都曾刊登過關于亞科卡可能被提名擔任總統(tǒng)候選人的

3、新聞，一時成為美國人民心目中提名擔任總統(tǒng)候選人的新聞，一時成為美國人民心目中的民族英雄。的民族英雄。 天下沒有倒閉的企業(yè)，天下沒有倒閉的企業(yè)， 只有經(jīng)營不善的企業(yè)。只有經(jīng)營不善的企業(yè)。一、領導者與管理者一、領導者與管理者 22歲以推銷員的身份加入福特公司，成為福特汽車公司的一個汽歲以推銷員的身份加入福特公司，成為福特汽車公司的一個汽車推銷員。車推銷員?！盎ɑ?6元買一輛元買一輛56型福特汽車型福特汽車”的推銷方案使福特汽車在該的推銷方案使福特汽車在該地區(qū)的銷售量大增。艾柯卡從此名聲大振，地區(qū)的銷售量大增。艾柯卡從此名聲大振，25歲成為福特汽車公司大西洋歲成為福特汽車公司大西洋中部地區(qū)的銷售經(jīng)理

4、。中部地區(qū)的銷售經(jīng)理。艾柯卡艾柯卡36歲時，已是福特車部的總經(jīng)理。歲時，已是福特車部的總經(jīng)理。1964年他成功地推出年他成功地推出“野馬野馬”車，結果第一年就賣出車，結果第一年就賣出42萬輛，創(chuàng)下了汽車銷售的新記錄。這一顯赫功萬輛，創(chuàng)下了汽車銷售的新記錄。這一顯赫功勞，使艾柯卡成為美國人心目中的傳奇英雄，不久他成為福特公司的總勞，使艾柯卡成為美國人心目中的傳奇英雄，不久他成為福特公司的總裁兼總經(jīng)理。裁兼總經(jīng)理。無辜解聘。在無辜解聘。在1978年年10月月15日，亞科卡日，亞科卡45歲生日時，福特二世以福歲生日時，福特二世以福特公司董事長的名義宣布：解雇總經(jīng)理，并只是說是特公司董事長的名義宣布：

5、解雇總經(jīng)理，并只是說是“個人的原因個人的原因”。福特二世深知亞科卡的才能，他答應將亞科卡的福特二世深知亞科卡的才能，他答應將亞科卡的36萬美元的年薪，變?yōu)槿f美元的年薪，變?yōu)?00萬美元的退休金，條件是只要不受聘于其他公司。艾柯卡不為萬美元的退休金，條件是只要不受聘于其他公司。艾柯卡不為這這100萬美元動心，他走上了第二個汽車工業(yè)的舞臺萬美元動心，他走上了第二個汽車工業(yè)的舞臺克萊斯勒克萊斯勒汽車公司。汽車公司。 傳奇之一傳奇之一 ：福特總裁：福特總裁 一、領導者與管理者一、領導者與管理者 傳奇之二傳奇之二 ：成功挽救沒落之舟：成功挽救沒落之舟一、領導者與管理者一、領導者與管理者 課堂討論課堂討論

6、一、領導者與管理者一、領導者與管理者 【領導的定義領導的定義】 領導簡單地說就是影響力，是對人們施加影響的藝術或過程，從而可領導簡單地說就是影響力，是對人們施加影響的藝術或過程，從而可使人們心甘情愿地為實現(xiàn)群體的目標而努力。使人們心甘情愿地為實現(xiàn)群體的目標而努力?！绢I導過程領導過程】制定一個企業(yè)能夠并且應該實現(xiàn)的設想或規(guī)劃，即企業(yè)的制定一個企業(yè)能夠并且應該實現(xiàn)的設想或規(guī)劃，即企業(yè)的長遠發(fā)展目標。長遠發(fā)展目標。為實現(xiàn)企業(yè)的設想和規(guī)劃，做出戰(zhàn)略安排。為實現(xiàn)企業(yè)的設想和規(guī)劃，做出戰(zhàn)略安排。建立一個強有力的資源協(xié)作體系。建立一個強有力的資源協(xié)作體系。在這個協(xié)作體系中，有一群熱情高昂的、擔負著將設想變成

7、現(xiàn)在這個協(xié)作體系中，有一群熱情高昂的、擔負著將設想變成現(xiàn)實這一責任的核心隊伍。實這一責任的核心隊伍?！绢I導者領導者】領導過程的主體。領導過程的主體。1、領導定義與領導過程、領導定義與領導過程一、領導者與管理者一、領導者與管理者 一、領導者與管理者一、領導者與管理者 領導風格類型領導風格類型按權力運用方式按權力運用方式按創(chuàng)新方式劃分按創(chuàng)新方式劃分按思維方式劃分按思維方式劃分集集權權式式領領導導者者民民主主式式領領導導者者魅魅力力型型領領導導者者變變革革型型領領導導者者事事務務型型領領導導者者戰(zhàn)戰(zhàn)略略型型領領導導者者一、領導者與管理者一、領導者與管理者 領導領導管理管理對目標的態(tài)度對目標的態(tài)度以一

8、種個人的、積極以一種個人的、積極的態(tài)度面對目標的態(tài)度面對目標以一種非個人化的態(tài)以一種非個人化的態(tài)度面對目標度面對目標對工作的看法對工作的看法 傾向于主動尋求冒險傾向于主動尋求冒險傾向于把工作視為可傾向于把工作視為可以達到的過程以達到的過程對人的態(tài)度對人的態(tài)度關心的是觀點，以一關心的是觀點，以一種更為直覺和移情的種更為直覺和移情的方式與他人發(fā)生聯(lián)系方式與他人發(fā)生聯(lián)系 喜歡與人打交道的工喜歡與人打交道的工作作 處理的問題處理的問題主要處理變化的問題主要處理變化的問題 主要處理復雜的問題主要處理復雜的問題 采用的方法采用的方法千差萬別千差萬別 看得見的工作方法看得見的工作方法領導與管理的差別（多學者

9、觀點整理領導與管理的差別（多學者觀點整理）一、領導者與管理者一、領導者與管理者 二、領導理論二、領導理論1、領導特質(zhì)理論、領導特質(zhì)理論 學學 者者領導（企業(yè)家）能力（條件）領導（企業(yè)家）能力（條件）斯托格斯托格迪爾迪爾（Stogdill）的領導的領導個人因個人因素論素論（美）（美）5項體質(zhì)特征：如精力、外貌、年齡、身高、體重項體質(zhì)特征：如精力、外貌、年齡、身高、體重4項智力特征項智力特征 ：如果斷性、說話流利、知識淵博、判：如果斷性、說話流利、知識淵博、判斷分析能力強。斷分析能力強。16項特性特征項特性特征 ：如適應性、進取心、獨立性、自信、：如適應性、進取心、獨立性、自信、果斷等果斷等6項工

10、作特征項工作特征 ：如責任感、事業(yè)心、毅力、首創(chuàng)性等：如責任感、事業(yè)心、毅力、首創(chuàng)性等9項社交特征項社交特征 ：如合作、正直、誠實等：如合作、正直、誠實等包莫樂包莫樂（美）（美）合作精神；決策能力；組織能力；精于授權；善于應合作精神；決策能力；組織能力；精于授權；善于應變；勇于負責；用于求新；勇?lián)L險；尊重他人；品變；勇于負責；用于求新；勇?lián)L險；尊重他人；品德超人德超人二、領導理論二、領導理論領導特質(zhì)理論領導特質(zhì)理論 學學 者者領導（企業(yè)家）能力（條件）領導（企業(yè)家）能力（條件）美國管理美國管理學家吉賽學家吉賽利利8種個性特征：才智、首創(chuàng)精神、監(jiān)察能力、種個性特征：才智、首創(chuàng)精神、監(jiān)察能力、

11、事業(yè)心事業(yè)心 、適應性、自信心、性別、成熟程度、適應性、自信心、性別、成熟程度5種激勵特征：對工作穩(wěn)定的需求、對金錢獎種激勵特征：對工作穩(wěn)定的需求、對金錢獎勵的需求、對指揮別人的權利需求、對自我實勵的需求、對指揮別人的權利需求、對自我實現(xiàn)的需求、對事業(yè)成就的需求現(xiàn)的需求、對事業(yè)成就的需求日本日本企業(yè)界企業(yè)界10種品德：使命感；信賴感；誠實；忍耐；熱種品德：使命感；信賴感；誠實；忍耐；熱情；責任；積極性；進取心；公平；勇氣情；責任；積極性；進取心；公平；勇氣10種能力：思維決策能力；規(guī)劃能力；判斷能種能力：思維決策能力；規(guī)劃能力；判斷能力；創(chuàng)造能力；洞察能力；勸說能力；理解他力；創(chuàng)造能力；洞察能

12、力；勸說能力；理解他人能力；解決問題能力；培養(yǎng)夏季能力；調(diào)動人能力；解決問題能力；培養(yǎng)夏季能力；調(diào)動積極性能力。積極性能力。二、領導理論二、領導理論二、領導理論二、領導理論二、領導理論二、領導理論具有領導魅力的領導者的關鍵特點具有領導魅力的領導者的關鍵特點關鍵特點關鍵特點解解 釋釋自信自信對自己的判斷和能力充滿信心對自己的判斷和能力充滿信心遠見遠見有理想的目標，認為未來定會比現(xiàn)狀更美好。理想目標與現(xiàn)狀有理想的目標，認為未來定會比現(xiàn)狀更美好。理想目標與現(xiàn)狀差距越大，下屬越有可能認為領導者有遠見卓識差距越大，下屬越有可能認為領導者有遠見卓識清楚表達目清楚表達目標的能力標的能力能夠明確地陳述目標，使

13、其他人都能明白。這種清晰的表達表能夠明確地陳述目標，使其他人都能明白。這種清晰的表達表明了對下屬需要的了解，然而，它可以成為一種激勵的力量明了對下屬需要的了解，然而，它可以成為一種激勵的力量對目標的堅對目標的堅定信念定信念具有強烈的奉獻精神，愿意從事高冒險性的工作，承受高代價。具有強烈的奉獻精神，愿意從事高冒險性的工作，承受高代價。為了實現(xiàn)目標能夠自我犧牲為了實現(xiàn)目標能夠自我犧牲 不循規(guī)蹈矩不循規(guī)蹈矩的行為的行為行為是新穎的、反傳統(tǒng)的、反規(guī)范的。當獲得成功時，這些行行為是新穎的、反傳統(tǒng)的、反規(guī)范的。當獲得成功時，這些行為令下屬們驚詫而崇敬為令下屬們驚詫而崇敬 作為變革的作為變革的代言人代言人是

14、激進變革的代言人而不是傳統(tǒng)現(xiàn)狀的衛(wèi)道士是激進變革的代言人而不是傳統(tǒng)現(xiàn)狀的衛(wèi)道士 環(huán)境敏感性環(huán)境敏感性能夠對需要變革的環(huán)境加以限制和對資源進行切實可行的評估能夠對需要變革的環(huán)境加以限制和對資源進行切實可行的評估 二、領導理論二、領導理論二、領導理論二、領導理論2、領導行為理論、領導行為理論【研究重點研究重點】領導者的行為規(guī)律。領導者的行為規(guī)律?？ㄌ刭囂?、詹德：卡特賴特、詹德：PMPM領導行為理論。主要研究領導應領導行為理論。主要研究領導應該做什么和該怎么做才能使工作更有效率。該做什么和該怎么做才能使工作更有效率。他們認為，一個組織或群體的目的可歸納為下面的兩種或亮著兼他們認為，一個組織或群體的目

15、的可歸納為下面的兩種或亮著兼有：達成特定的組織目標，維持或強化團體關系。按照領導行為有：達成特定的組織目標，維持或強化團體關系。按照領導行為的不同，可分為四種：的不同，可分為四種： 目標達成型（目標達成型（P P型型) ) 團體維持型（團體維持型（M M型）型） 兩者兼?zhèn)湫停▋烧呒鎮(zhèn)湫停≒MPM型）型） 無效領導型（無效領導型（pmpm型）型）PMPM型領導的單位生產(chǎn)量最高，型領導的單位生產(chǎn)量最高，pmpm型領導的單位生產(chǎn)量最低。型領導的單位生產(chǎn)量最低。二、領導理論二、領導理論強強強強弱弱弱弱目標達成趨向目標達成趨向團體維持趨向團體維持趨向PM領導行為理論領導行為理論二、領導理論二、領導理論【

16、理論重點理論重點】強調(diào)沒有一成不變、適合一切情況的最好的領導風格，領導的有效性取決于特定情境與條件?！举M德勒（費德勒（Fred Fiedler）的綜合領導權變模型）的綜合領導權變模型】領導者與被領導者的關系領導者與被領導者的關系：即領導者對下屬信任、信賴和尊重的即領導者對下屬信任、信賴和尊重的程度，或者是下屬愛戴、信任導者和情愿樂于追隨領導者的程程度，或者是下屬愛戴、信任導者和情愿樂于追隨領導者的程度。度。任務結構任務結構：指任務能夠清楚地得到闡明的深度和人員對之負責的指任務能夠清楚地得到闡明的深度和人員對之負責的程度，即工作任務的程序化程度程度，即工作任務的程序化程度。職位權力職位權力：一個

17、領導者利用來自組織的職位所賦予的權力（如一個領導者利用來自組織的職位所賦予的權力（如聘用、解雇、訓導、晉升加薪等）使下屬成員遵從他或她的指聘用、解雇、訓導、晉升加薪等）使下屬成員遵從他或她的指揮的程度。揮的程度。3、領導權變理論、領導權變理論【費德勒設計了八種情境費德勒設計了八種情境】有利情境：有利情境：、中等情境：中等情境：、不利情境：不利情境：、【費德勒確定了兩大管理風格費德勒確定了兩大管理風格】任務導向的風格：領導從完成任務中得到任務導向的風格：領導從完成任務中得到滿足滿足關系導向的風格：領導著重實現(xiàn)良好人際關關系導向的風格：領導著重實現(xiàn)良好人際關系和個人聲望。系和個人聲望。二、領導理論

18、二、領導理論 費德勒領導權變模型費德勒領導權變模型有利有利工作績效工作績效好好差差好好好好好好好好差差差差差差差差高高高高低低低低高高高高低低低低強強弱弱強強弱弱強強弱弱強強弱弱中等中等不利不利任務結構任務結構職位權利職位權利類型類型關系導向關系導向任務導向任務導向領導者與下屬關系領導者與下屬關系二、領導理論二、領導理論企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略管理：第九章：第九章 領導與戰(zhàn)略領導與戰(zhàn)略二、領導理論二、領導理論【結論結論】u任務導向的領導風格：適合非常有利和非常不任務導向的領導風格：適合非常有利和非常不利的情境下工作，利的情境下工作，、u關系導向的領導風格：適合中等情境下工作，關系導向的領導風格：適

19、合中等情境下工作，、?！绢I導權變理論的戰(zhàn)略意義領導權變理論的戰(zhàn)略意義】u有效的領導風格必須與環(huán)境（情境）相適應。有效的領導風格必須與環(huán)境（情境）相適應。三、領導者能力與戰(zhàn)略的匹配三、領導者能力與戰(zhàn)略的匹配1、總經(jīng)理的類型、總經(jīng)理的類型【總經(jīng)理的類型總經(jīng)理的類型】考慮服從性、社交性、能動性、成就壓力、思維方式考慮服從性、社交性、能動性、成就壓力、思維方式幾方面對總經(jīng)理分類：幾方面對總經(jīng)理分類： 開拓型開拓型 征服型征服型 冷靜型冷靜型 行政型行政型 理財型理財型 交際型交際型各種經(jīng)理類型的特點各種經(jīng)理類型的特點類型類型 行為方面行為方面類型特點類型特點 開拓型開拓型 服從性服從性社交性社交性能動

20、性能動性成就壓力成就壓力思維方式思維方式非常靈活，富有創(chuàng)造性，偏離常規(guī)非常靈活，富有創(chuàng)造性，偏離常規(guī) 性格明顯外向，在環(huán)境的驅動下具有很強的才能與魅力性格明顯外向，在環(huán)境的驅動下具有很強的才能與魅力極度活躍，難于休息，不能自制極度活躍，難于休息，不能自制容易沖動，尋求挑戰(zhàn)，易受任何獨特事物的刺激容易沖動，尋求挑戰(zhàn)，易受任何獨特事物的刺激 非理性的知覺，無系統(tǒng)的思維，有獨創(chuàng)性非理性的知覺，無系統(tǒng)的思維，有獨創(chuàng)性 征服型征服型 服從性服從性社交性社交性能動性能動性成就壓力成就壓力思維方式思維方式有節(jié)制的非服從主義，對新生事物具有創(chuàng)造性，有選擇有節(jié)制的非服從主義，對新生事物具有創(chuàng)造性，有選擇 精力旺

21、盛，對精力旺盛，對“弱信號有反應弱信號有反應”能夠自我控制，影響范圍能夠自我控制，影響范圍有洞察力，知識豐富，博學、具有理性有洞察力，知識豐富，博學、具有理性冷靜型冷靜型 服從性服從性社交性社交性能動性能動性成就壓力成就壓力思維方式思維方式強調(diào)整體性，按時間表行事，求穩(wěn)強調(diào)整體性，按時間表行事，求穩(wěn) 與人友好相處，保持聯(lián)系，受人尊重與人友好相處，保持聯(lián)系，受人尊重按照目標行動，照章辦事，遵守協(xié)議按照目標行動，照章辦事，遵守協(xié)議穩(wěn)步發(fā)展，通過控制局勢達到滿足穩(wěn)步發(fā)展，通過控制局勢達到滿足嚴謹、系統(tǒng)、具有專長嚴謹、系統(tǒng)、具有專長 的外向性；適于組成小團體的外向性；適于組成小團體逐漸增加，考慮風險逐

22、漸增加，考慮風險三、領導者能力與戰(zhàn)略的匹配三、領導者能力與戰(zhàn)略的匹配各種經(jīng)理類型的特點（續(xù)）各種經(jīng)理類型的特點（續(xù)）類型類型 行為方面行為方面類型特點類型特點行政型行政型服從性服從性 社交性社交性 能動性能動性 成就壓力成就壓力思維方式思維方式循規(guī)守矩，例行公事循規(guī)守矩，例行公事 性格內(nèi)向，有教養(yǎng)性格內(nèi)向，有教養(yǎng) 穩(wěn)重沉靜，照章辦事，等待觀望穩(wěn)重沉靜，照章辦事，等待觀望 維持現(xiàn)狀，保護自己的勢力范圍維持現(xiàn)狀，保護自己的勢力范圍 固執(zhí)以往的處理方式固執(zhí)以往的處理方式 理財型理財型服從性服從性 社交性社交性 能動性能動性 成就壓力成就壓力思維方式思維方式官僚、教條、僵化官僚、教條、僵化 程序控制型

23、程序控制型 只做必做的事情，無創(chuàng)造性只做必做的事情，無創(chuàng)造性 反應性行為，易受外部影響反應性行為，易受外部影響墨守成規(guī)，按先例辦事墨守成規(guī)，按先例辦事 交際型交際型服從性服從性 社交性社交性 能動性能動性 成就壓力成就壓力思維方式思維方式在一定的目標內(nèi)有最大的靈活性，有一定的約束性在一定的目標內(nèi)有最大的靈活性，有一定的約束性通情達理，受人信任，給人解優(yōu)，鼓舞人的信念通情達理，受人信任，給人解優(yōu)，鼓舞人的信念扎實穩(wěn)步，有保留但又靈活扎實穩(wěn)步，有保留但又靈活 注意長期戰(zhàn)略，既按目標執(zhí)行又慎重考慮投入注意長期戰(zhàn)略，既按目標執(zhí)行又慎重考慮投入有深度與廣度能夠進行比較思考有深度與廣度能夠進行比較思考 三

24、、領導者能力與戰(zhàn)略的匹配三、領導者能力與戰(zhàn)略的匹配三、領導者能力與戰(zhàn)略的匹配三、領導者能力與戰(zhàn)略的匹配根據(jù)產(chǎn)品生命周期、競爭強度、技術特征將企根據(jù)產(chǎn)品生命周期、競爭強度、技術特征將企業(yè)戰(zhàn)略劃分為：業(yè)戰(zhàn)略劃分為： 劇增戰(zhàn)略劇增戰(zhàn)略 擴充戰(zhàn)略擴充戰(zhàn)略 連續(xù)增長戰(zhàn)略連續(xù)增長戰(zhàn)略 鞏固戰(zhàn)略鞏固戰(zhàn)略 收獲戰(zhàn)略收獲戰(zhàn)略 收縮戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略【總經(jīng)理類型與戰(zhàn)略的匹配總經(jīng)理類型與戰(zhàn)略的匹配】三、領導者能力與戰(zhàn)略的匹配三、領導者能力與戰(zhàn)略的匹配開拓型經(jīng)理的效應開拓型經(jīng)理的效應劇 增劇 增擴 充擴 充 連續(xù)增長連續(xù)增長 鞏 固鞏 固收 獲收 獲收 縮收 縮三、領導者能力與戰(zhàn)略的匹配三、領導者能力與戰(zhàn)略的匹配交際型經(jīng)理

25、的效應交際型經(jīng)理的效應劇 增劇 增擴 充擴 充 連續(xù)增長連續(xù)增長 鞏 固鞏 固收 獲收 獲收 縮收 縮三、領導者能力與戰(zhàn)略的匹配三、領導者能力與戰(zhàn)略的匹配不同經(jīng)營單位戰(zhàn)略所需要的經(jīng)理類型不同經(jīng)營單位戰(zhàn)略所需要的經(jīng)理類型競 爭 地 位競 爭 地 位強強 中中 弱弱圖例：圖例：行業(yè)引力行業(yè)引力投資快投資快速增長速增長成熟的成熟的開拓者開拓者有選擇有選擇的投資的投資增長增長計劃型計劃型的開拓者的開拓者主導地位主導地位暫緩或抽暫緩或抽資資有選擇的有選擇的投資投資增長增長老練老練的計劃者的計劃者盈余型盈余型的計劃者的計劃者調(diào)整型調(diào)整型的開拓者的開拓者調(diào)整調(diào)整專家型專家型職業(yè)職業(yè)清算者清算者職業(yè)職業(yè)型經(jīng)理

26、型經(jīng)理有經(jīng)有經(jīng)驗的成驗的成本控制型本控制型獲利或獲利或保護保護收獲或收獲或抽資抽資獲利或獲利或保護保護收獲或收獲或抽資抽資收獲或收獲或放棄放棄強強中中弱弱戰(zhàn)略戰(zhàn)略經(jīng)理經(jīng)理類型類型三、領導者能力與戰(zhàn)略的匹配三、領導者能力與戰(zhàn)略的匹配2、經(jīng)理班子組建、經(jīng)理班子組建總經(jīng)理一個人無法完成領導與管理職責，需要班子。經(jīng)總經(jīng)理一個人無法完成領導與管理職責，需要班子。經(jīng)理班子組建原則：能力相互匹配原則。理班子組建原則：能力相互匹配原則。美國學者艾夏克美國學者艾夏克阿代茲提出了四種能力組合的模式（阿代茲提出了四種能力組合的模式（阿代茲模式）。這四種能力分別是：阿代茲模式）。這四種能力分別是： P P提供勞務或產(chǎn)

27、品的生產(chǎn)技術能力提供勞務或產(chǎn)品的生產(chǎn)技術能力( (生產(chǎn)率生產(chǎn)率) )； A A計劃、組織和控制集團活動的管理技能計劃、組織和控制集團活動的管理技能( (管理管理) )； E E適應動蕩環(huán)境，創(chuàng)造新勞務和承擔風險的企業(yè)家資質(zhì)適應動蕩環(huán)境，創(chuàng)造新勞務和承擔風險的企業(yè)家資質(zhì)（企業(yè)家能力）；（企業(yè)家能力）； I I調(diào)節(jié)、平衡、統(tǒng)一集團活動與目標的綜合才能（綜合能力）調(diào)節(jié)、平衡、統(tǒng)一集團活動與目標的綜合才能（綜合能力）三、領導者能力與戰(zhàn)略的匹配三、領導者能力與戰(zhàn)略的匹配公司生命周期不同階段管理能力的變化公司生命周期不同階段管理能力的變化大寫字母表示突出的重點，小寫字母表示次重點大寫字母表示突出的重點，小

28、寫字母表示次重點PAEIPaeI 最佳期最佳期A-I 官僚初期官僚初期A 官僚期官僚期死亡期死亡期PAEIPAEIPaeIPaeIPaeI成熟期成熟期成熟前期成熟前期青春期青春期活潑期活潑期嬰兒期嬰兒期萌芽期萌芽期三、領導者能力與戰(zhàn)略的匹配三、領導者能力與戰(zhàn)略的匹配課堂討論：課堂討論：經(jīng)理的來源有哪些？經(jīng)理的來源有哪些？優(yōu)缺點是什么？優(yōu)缺點是什么？三、領導者能力與戰(zhàn)略的匹配三、領導者能力與戰(zhàn)略的匹配3、經(jīng)理的來源、經(jīng)理的來源利用現(xiàn)有經(jīng)理利用現(xiàn)有經(jīng)理：l現(xiàn)任經(jīng)理人員已經(jīng)對許多關鍵角色有所了解，對企業(yè)的情況以及它慣現(xiàn)任經(jīng)理人員已經(jīng)對許多關鍵角色有所了解，對企業(yè)的情況以及它慣常的經(jīng)營方式、任務和價值

29、觀也已經(jīng)很熟悉，因此適應新戰(zhàn)略所需要常的經(jīng)營方式、任務和價值觀也已經(jīng)很熟悉，因此適應新戰(zhàn)略所需要的學習時間短，疏忽出錯的機會少。的學習時間短，疏忽出錯的機會少。l每個現(xiàn)任經(jīng)理人員的資質(zhì)情況相互了解，這樣就便于合作和相互配合。現(xiàn)任經(jīng)理每個現(xiàn)任經(jīng)理人員的資質(zhì)情況相互了解，這樣就便于合作和相互配合?，F(xiàn)任經(jīng)理人員往往受到下屬和同事們的擁戴，這樣在經(jīng)理人員參與制定和實施新規(guī)劃時，人員往往受到下屬和同事們的擁戴，這樣在經(jīng)理人員參與制定和實施新規(guī)劃時，能夠保證得到最大程度的合作和支持。能夠保證得到最大程度的合作和支持。l通過任命以往工作有成績的人擔當經(jīng)理之職，公司可以提高自己連續(xù)任用、通過任命以往工作有成績

30、的人擔當經(jīng)理之職，公司可以提高自己連續(xù)任用、悉心關懷雇員的聲譽，培養(yǎng)雇員對企業(yè)的忠誠精神，增強企業(yè)的凝聚力。悉心關懷雇員的聲譽，培養(yǎng)雇員對企業(yè)的忠誠精神，增強企業(yè)的凝聚力。 聘用外部人員做經(jīng)理聘用外部人員做經(jīng)理三、領導者能力與戰(zhàn)略的匹配三、領導者能力與戰(zhàn)略的匹配評審經(jīng)理人員業(yè)績的方法評審經(jīng)理人員業(yè)績的方法將為完成戰(zhàn)略目標而取得的業(yè)績同已開展的將為完成戰(zhàn)略目標而取得的業(yè)績同已開展的作業(yè)活動業(yè)績分開衡量；作業(yè)活動業(yè)績分開衡量；分別按照上述兩類業(yè)績確定獎金報酬，即使分別按照上述兩類業(yè)績確定獎金報酬，即使不能分別發(fā)放獎金，也應衡量每一類工作到不能分別發(fā)放獎金，也應衡量每一類工作到目前為止取得的成績。目

31、前為止取得的成績。鼓勵經(jīng)理人員的創(chuàng)新精神和長期行為鼓勵經(jīng)理人員的創(chuàng)新精神和長期行為4、經(jīng)理人員的獎酬激勵、經(jīng)理人員的獎酬激勵四、公司治理四、公司治理1、公司治理的含義、公司治理的含義【狹義狹義】狹義指在企業(yè)的所有權與經(jīng)營權分離的條件下，狹義指在企業(yè)的所有權與經(jīng)營權分離的條件下，公司董事會的結構與功能、董事長與經(jīng)理層的權利公司董事會的結構與功能、董事長與經(jīng)理層的權利和義務以及相應的聘選、激勵與監(jiān)督方面的制度安和義務以及相應的聘選、激勵與監(jiān)督方面的制度安排等內(nèi)容。排等內(nèi)容?！緩V義廣義】廣義的公司治理涉及到公司體系內(nèi)部各種正式和非廣義的公司治理涉及到公司體系內(nèi)部各種正式和非正式關系網(wǎng)絡，以及公司活動對社會的一般影響正式關系網(wǎng)絡，以及公司活動對社會的一般影響。四、公司治理四、公司治理1、公司治理的主題、公司治理的主題【公司治理的核心公司治理的核心】是解決公司所有權與經(jīng)營權分離后是解決公司所有權與經(jīng)營權分離后所產(chǎn)生的種種問題，其中最重要的所產(chǎn)生的種種問題，其中最重要的是代理問題。是代理