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1、亞太博宇財(cái)經(jīng)顧問(wèn) 決策咨詢系統(tǒng)之APPTDC 管理戰(zhàn)略研究報(bào)告 2004年 11月 17日 電子版 研討理論 指引操作 解讀案例 傳授密笈 重要知會(huì)尊敬的客戶:您好!衷心感您對(duì)亞博事業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)期關(guān)注和對(duì)亞博研究的長(zhǎng)期支持。在多年成功地向市場(chǎng)推出大型系列年度研究報(bào)告的基礎(chǔ)上,從今年開(kāi)始,為了更好地為廣大客戶提供高價(jià)值服務(wù),亞博聯(lián)合咨詢決定對(duì)主要行業(yè)進(jìn)行季度乃至月度層面的深化研究。從即日起,我公司將向市場(chǎng)隆重推出金融運(yùn)行月度監(jiān)測(cè)報(bào)告(10月期)和多份第三季度行業(yè)經(jīng)濟(jì)研究報(bào)告。我們衷心希望以下報(bào)告能夠?qū)δ盐蘸暧^和行業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行總體態(tài)勢(shì),以及國(guó)家宏觀調(diào)控政策變化趨勢(shì)有所幫助。1、金融運(yùn)行月度監(jiān)測(cè)報(bào)告(

2、10月期)。本報(bào)告主要包括宏觀經(jīng)濟(jì)篇、金融運(yùn)行篇、金融市場(chǎng)篇、專題研究篇等四大模塊。報(bào)告容涵蓋宏觀經(jīng)濟(jì)熱點(diǎn)、貨幣信貸運(yùn)行、貨幣政策、金融監(jiān)管、銀行改革、債券市場(chǎng)、股票市場(chǎng)、資金拆借與回購(gòu)市場(chǎng)、票據(jù)市場(chǎng)、匯率趨勢(shì)等方面。而從制作理念看,該報(bào)告中既有對(duì)國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的分析,又有對(duì)金融信貸形勢(shì)的跟蹤;既有對(duì)同業(yè)拆借市場(chǎng)、債券回購(gòu)市場(chǎng)、股票市場(chǎng)、保險(xiǎn)市場(chǎng)等金融市場(chǎng)的監(jiān)測(cè),又有對(duì)當(dāng)月金融事件、熱點(diǎn)問(wèn)題的深入分析與研究。2、2004年三季度旅游行業(yè)運(yùn)行監(jiān)測(cè)報(bào)告。本報(bào)告重點(diǎn)是為客戶全面、客觀的描繪中國(guó)旅游市場(chǎng)、旅游產(chǎn)業(yè)運(yùn)行態(tài)勢(shì)。報(bào)告分為四章,首章以宏觀視角開(kāi)篇,從國(guó)民經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況及其對(duì)旅游業(yè)的影響的分析入

3、手,全面論述國(guó)家宏觀調(diào)控可能給旅游行業(yè)的未來(lái)發(fā)展所帶來(lái)的幾個(gè)值得重點(diǎn)關(guān)注的問(wèn)題。第二章從研究旅游市場(chǎng)的運(yùn)行狀況入手,分別論述入境游、出境游、國(guó)游以及黃金周的新特點(diǎn)和未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)。在前兩章的基礎(chǔ)上,第三章轉(zhuǎn)入微觀層面,具體觀察政府部門、相關(guān)子行業(yè)在這個(gè)時(shí)間段的相關(guān)動(dòng)向,并分析出政策導(dǎo)向,企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局所帶來(lái)的深遠(yuǎn)影響??傮w看來(lái),該報(bào)告從國(guó)國(guó)際環(huán)境分析,到三大市場(chǎng)走勢(shì)跟蹤,又與政府主管部門的政策導(dǎo)向及旅游行業(yè)部競(jìng)爭(zhēng)格局相結(jié)合,對(duì)外資旅行社強(qiáng)敵壓境形勢(shì)下國(guó)旅游業(yè)的應(yīng)對(duì)策略,提出了極具建設(shè)性的應(yīng)對(duì)策略。3、2004年三季度汽車行業(yè)運(yùn)行監(jiān)測(cè)報(bào)告。本報(bào)告共分為四大部分。第一部分是外部環(huán)境因素分析,重點(diǎn)論述了

4、和汽車產(chǎn)業(yè)密切相關(guān)的宏觀環(huán)境走勢(shì)。第二部分是行業(yè)運(yùn)行分析,這是本報(bào)告的核心部分,涉及對(duì)汽車行業(yè)幾個(gè)重要產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)的論述和分析。第三部分是微觀主體決策分析,根據(jù)有關(guān)汽車企業(yè)的運(yùn)行情況,并從國(guó)重點(diǎn)汽車企業(yè)的產(chǎn)銷狀況、投融資動(dòng)態(tài)及重點(diǎn)案例等角度進(jìn)行了分析。第四部分是汽車產(chǎn)業(yè)走勢(shì)及相關(guān)熱點(diǎn)分析,作為本報(bào)告的結(jié)論部分重點(diǎn)就未來(lái)涉及汽車產(chǎn)業(yè)走勢(shì)的幾個(gè)方面進(jìn)行了分析預(yù)測(cè),政策、投資、產(chǎn)銷量等等??傮w來(lái)看,本報(bào)告既站在了全局的高度上,又深入到微觀層次,運(yùn)用多種分析工具對(duì)中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)的運(yùn)行進(jìn)行了有重點(diǎn)有突破的研究,對(duì)于汽車行業(yè)的企業(yè)、事業(yè)、研究等各種客戶都具有很高的研究?jī)r(jià)值和實(shí)用價(jià)值。4、2004年三季度石化行業(yè)

5、運(yùn)行監(jiān)測(cè)報(bào)告。本報(bào)告主要是以我國(guó)石化行業(yè)為主要重點(diǎn)研究對(duì)象,宏觀與微觀相結(jié)合,對(duì)國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展方向和石化行業(yè)運(yùn)行脈絡(luò)進(jìn)行全面跟蹤分析。報(bào)告結(jié)合大量詳實(shí)的行業(yè)圖表、數(shù)據(jù)和事件,將一段時(shí)間石化行業(yè)發(fā)展的基本概況、發(fā)展特點(diǎn)、發(fā)展趨勢(shì)、投資狀況、熱點(diǎn)問(wèn)題等等,各方面各層次的問(wèn)題解析出來(lái),結(jié)合大量的定性分析和定量工具的應(yīng)用,使客戶能夠更容易地把握市場(chǎng)的走勢(shì),明確未來(lái)石油石化市場(chǎng)的發(fā)展方向。從框架結(jié)構(gòu)上看,報(bào)告分為宏觀運(yùn)行狀況篇、產(chǎn)業(yè)運(yùn)行趨勢(shì)篇、市場(chǎng)價(jià)格分析篇、熱點(diǎn)問(wèn)題對(duì)策篇、競(jìng)爭(zhēng)合作策略篇、投資機(jī)會(huì)預(yù)測(cè)篇等幾大部分。5、2004年三季度物流行業(yè)運(yùn)行監(jiān)測(cè)報(bào)告。本報(bào)告對(duì)物流業(yè)以及與物流業(yè)相關(guān)的熱點(diǎn)問(wèn)題,從政

6、策熱點(diǎn)、物流運(yùn)輸環(huán)境關(guān)注熱點(diǎn)、物流業(yè)聚焦事件等問(wèn)題的分析有一定深度,這對(duì)客戶準(zhǔn)確把握當(dāng)前物流業(yè)的政策形勢(shì)、整個(gè)物流市場(chǎng)的走勢(shì)都有一定幫助。更重要的是,由于亞博研究員中站在完全獨(dú)立和客觀的立場(chǎng)上,以亞博特有的專業(yè)分析方法,對(duì)相關(guān)的資料進(jìn)行了整理和加工,從而為客戶理解和把握物流業(yè)的發(fā)展提供了一種新的思考角度。上述行業(yè)季度報(bào)告各個(gè)篇章之間有著承上啟下的聯(lián)系,前面的數(shù)據(jù)和分析為后面章節(jié)的分析建立基礎(chǔ)。每一份報(bào)告都以對(duì)行業(yè)的深入研究為重點(diǎn),所反映的視野是全方位的,彌補(bǔ)了各個(gè)行業(yè)類似資料產(chǎn)品因所掌握信息的全面程度不夠或研究領(lǐng)域狹隘而造成片面性的缺陷。亞博聯(lián)合咨詢一直希望能和廣大客戶共同成長(zhǎng),而我們所有服務(wù)

7、也都是為了滿足客戶需求。我們相信,上述報(bào)告將對(duì)廣大客戶的經(jīng)營(yíng)決策起到非常重要的參考作用,歡迎垂詢。l理論篇 企業(yè)如何從容應(yīng)對(duì)跳槽現(xiàn)象:每年到了年初年末,都是人才流動(dòng)的高峰期一些企業(yè)經(jīng)常為人才的流動(dòng)而感到困惑,其實(shí)人才的流失或者是跳槽并不可怕,只要掌握了其中的規(guī)律,就能從容應(yīng)對(duì)(P3)認(rèn)識(shí)顧客關(guān)系營(yíng)銷的策略和戰(zhàn)術(shù):從戰(zhàn)略上來(lái)講,“發(fā)現(xiàn)需求滿足需求并保證顧客滿意營(yíng)造顧客忠誠(chéng)”是關(guān)系營(yíng)銷的三步曲。在第二步和第三步的策略上,比較有代表性的研究是馬丁·克里斯托弗等在關(guān)系營(yíng)銷一書(shū)中提出了關(guān)系營(yíng)銷來(lái)源于服務(wù)、質(zhì)量、營(yíng)銷三者的整合(P6)l案例篇 跨國(guó)公司如何克服人員外派失敗: 跨國(guó)公司甚至是國(guó)的集

8、團(tuán)公司,由于業(yè)務(wù)的拓展,經(jīng)常需要外派人員,但是在執(zhí)行過(guò)程中,很難把握外派人員的具體情況,許多企業(yè)人員外派工作并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)(P8)解讀凱迪拉克的興衰: 1950年代,凱迪拉克(cadillac)汽車代表的是身分、地位、尊崇和美國(guó)的希望,許多企業(yè)家和各人如貓王、瑪麗蓮夢(mèng)露等都以開(kāi)凱迪拉克為榮。但是昔日的光環(huán)早已褪色,凱迪拉克在高級(jí)車的銷售排名現(xiàn)已屈居在第4名(P12)l操作篇 如何建立關(guān)鍵績(jī)效管理指標(biāo)?由于經(jīng)常和公司的一些銀行類的客戶聊天,他們經(jīng)常人問(wèn)我,銀行改造最困難的部分在哪里?(P12)如何做好客戶關(guān)系管理?:建立良好客戶關(guān)系,進(jìn)而善用客戶情報(bào),已成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)致勝之關(guān)鍵武器。這些道理聽(tīng)

9、起來(lái)都易懂,但做起來(lái)不易,本公司在這方面己投入不少資金來(lái)提升客戶良好關(guān)系,只是至今功效不彰。請(qǐng)問(wèn)要如何做好客戶滿意的工作(P13)l點(diǎn)評(píng)篇 透過(guò)理解企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)的成功之論:創(chuàng)立至今經(jīng)歷了多次營(yíng)運(yùn)危難,透過(guò)團(tuán)隊(duì)的努力合作經(jīng)常能化險(xiǎn)為夷獲得重生,甚至還能在挫敗中汲取教訓(xùn)可更上一層樓,主要是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)都能秉持永續(xù)經(jīng)營(yíng)理念(P15) 學(xué)會(huì)建立智慧資本的配套機(jī)制:將智慧財(cái)產(chǎn)權(quán)的智慧具體資本化,將有助于正確評(píng)價(jià)無(wú)形財(cái)產(chǎn)。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,“財(cái)產(chǎn)”的概念和圍,已從有形財(cái)產(chǎn)擴(kuò)到無(wú)形財(cái)產(chǎn),而且無(wú)形財(cái)產(chǎn)在財(cái)產(chǎn)所占比例,越來(lái)越多(P16)【理論篇】企業(yè)如何從容應(yīng)對(duì)跳槽現(xiàn)象每年到了年初年末,都是人才流動(dòng)的高峰期一些企業(yè)經(jīng)

10、常為人才的流動(dòng)而感到困惑,其實(shí)人才的流失或者是跳槽并不可怕,只要掌握了其中的規(guī)律,就能從容應(yīng)對(duì)。離職和跳槽是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的正?,F(xiàn)象,是勞動(dòng)合同雙方重新選擇的結(jié)果。企業(yè)人力資源管理的目標(biāo),不是刻意降低或增加離職率和跳槽率,而是保持人員流動(dòng)處于有序狀態(tài),并且在有序流動(dòng)中,使人力資源的質(zhì)量穩(wěn)步增長(zhǎng)。一、跳槽可能給企業(yè)造成的危害1、企業(yè)為培養(yǎng)一名合格的員工所付出的投入付之東流。這些投入包括招聘費(fèi)用,培訓(xùn)所花費(fèi)的時(shí)間、精力和培訓(xùn)費(fèi),為員工支付的與業(yè)績(jī)不相稱的報(bào)酬。員工進(jìn)入企業(yè)6個(gè)月以,企業(yè)對(duì)員工的投入通常高于員工為企業(yè)帶來(lái)的效益,這一階段是企業(yè)的投入期。如果員工在投入期跳槽,意味著培訓(xùn)投入的完全喪失。2、

11、員工跳槽后將產(chǎn)生崗位空缺,為尋找合格的替代者,又需要一定的投入。3、 跳槽者離職后,繼任者從進(jìn)入新崗位直至達(dá)到正常狀態(tài),要經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的磨合。在渡過(guò)磨合期前,將產(chǎn)生一定的機(jī)會(huì)損失。3、若員工跳槽帶走客戶,將對(duì)銷售額產(chǎn)生直接影響,為尋找替代客戶還將花費(fèi)一定時(shí)間和費(fèi)用。4、員工跳槽時(shí)如不認(rèn)真履行正常的交接手續(xù),將產(chǎn)生管理混亂,如賬目不清、憑證不全、客戶檔案不全等。5、員工跳槽有可能帶走對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)至關(guān)重要的資料和信息。如果跳槽者為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所聘用,對(duì)企業(yè)的影響將更大。6、一些員工跳槽可能帶走現(xiàn)金和貨物。如果依法追查,將付出寶貴的時(shí)間、精力和人力費(fèi)用;如果不予追查,又將造成直接損失。二、跳槽者分類1、自

12、命不凡的“企業(yè)精英”們跳槽。在人力資源市場(chǎng)上,活躍著一批所謂的“企業(yè)精英”,他們通常自命不凡,自視甚高,也很容易博得招聘主考官們的好感。“企業(yè)精英”們的特點(diǎn)是,他們是部下時(shí),所有上司都是笨蛋;他們是上司時(shí),所有部下都是笨蛋。這類人也許有一定的工作能力,但通常難以與團(tuán)隊(duì)合作。這類人跳槽極為頻繁,招聘時(shí)要極為注意。2、“跳槽專業(yè)戶”們跳槽。凡是在兩年跳槽達(dá)三次以上者,都可以稱為跳槽專業(yè)戶。這些人應(yīng)聘經(jīng)驗(yàn)極為豐富,有很大的欺騙性。跳槽頻率太高,不管是企業(yè)原因還是個(gè)人原因,都只能說(shuō)明他們根本不適合做員工。如果是企業(yè)方面的原因,說(shuō)明他們不善識(shí)別企業(yè);如果是個(gè)人的過(guò)錯(cuò),總是出現(xiàn)過(guò)錯(cuò)的人當(dāng)然更不能用了。3、

13、帶客戶進(jìn)企業(yè)的員工跳槽。有些企業(yè)愛(ài)招聘帶客戶進(jìn)公司的員工,有些企業(yè)甚至特意在招聘廣告上注明“有現(xiàn)存客戶者優(yōu)先”。殊不知這類員工的跳槽率極高,很不可靠。凡是能被員工帶過(guò)來(lái)的客戶,不是忠誠(chéng)的客戶,應(yīng)該棄之不用;凡是帶客戶進(jìn)來(lái)的員工,不是忠誠(chéng)的員工,也應(yīng)該棄之不用。4、職業(yè)道德較差的員工損害企業(yè)利益后跳槽。5、由于無(wú)法進(jìn)入正常工作狀態(tài)而跳槽。當(dāng)員工由于無(wú)法適應(yīng)企業(yè)的要求或業(yè)績(jī)較差時(shí),害怕被公司“炒魷魚(yú)”,先主動(dòng)炒公司的“魷魚(yú)”,這種現(xiàn)象也很普遍。6、初次入職的員工跳槽。大中專畢業(yè)生就業(yè)前,與社會(huì)處于隔絕或半隔絕狀態(tài),他們帶著較高的期望投入社會(huì),但應(yīng)對(duì)困難的準(zhǔn)備不足。他們就職的第一個(gè)企業(yè),不管多么優(yōu)秀

14、,離他們的期望總是有較大的差距,因此,他們很容易從就職的第一個(gè)企業(yè)跳槽。只有經(jīng)過(guò)不同企業(yè)的比較后,他們才會(huì)相對(duì)現(xiàn)實(shí)一些。7、由于對(duì)公司失去信心而跳槽。員工進(jìn)入一個(gè)企業(yè),不僅希望通過(guò)銷售工作業(yè)績(jī)獲得收入,還希望與企業(yè)共同成長(zhǎng)。如果員工在一定時(shí)期看不到希望,即使優(yōu)厚的待遇也不一定能留得住。因此,對(duì)那些陷入困境的企業(yè)和中小企業(yè)來(lái)說(shuō),一定要通過(guò)某種方式讓員工們看到希望,看到出路。8、不認(rèn)同企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)理念而跳槽。大多數(shù)企業(yè)招聘的員工,經(jīng)過(guò)短暫培訓(xùn)后即被派到各個(gè)工作崗位,他們與公司其他部門、其他人員的接觸很少,對(duì)企業(yè)的了解也很少。他們與企業(yè)之間沒(méi)有情感紐帶和文化紐帶,僅存的只有利益紐帶。因此,當(dāng)存在外

15、部利益誘惑時(shí),極容易跳槽。9、由于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“挖墻角”而跳槽。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“挖墻角”的現(xiàn)象已經(jīng)很普遍。如果優(yōu)秀的員工沒(méi)有被發(fā)掘出來(lái),或者他們的能力沒(méi)有被充分利用,就有可能被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所用。三、跳槽的原因分析(一)企業(yè)方面的原因1、管理者缺乏“人力資源市場(chǎng)”概念,在確定薪酬時(shí)只注重企業(yè)部的比較與“平衡”,沒(méi)有進(jìn)行跨企業(yè)、跨行業(yè)的橫向分析比較。在這種情況下,如果所定的薪酬偏低于人力資源市場(chǎng)的“通行”價(jià)格,就會(huì)導(dǎo)致人員的流失,特別是那些已在企業(yè)中得到一定的實(shí)踐鍛煉與提升,“身價(jià)”已經(jīng)提高的營(yíng)銷“老手”就更容易流失。2、 缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制,員工的業(yè)績(jī)得不到公正評(píng)價(jià),付出與獲得不相符。也有些企業(yè)員工的底薪偏低

16、,甚至沒(méi)有底薪,員工缺乏安全感與歸屬感。如果企業(yè)把員工當(dāng)作是“在企業(yè)辦公的經(jīng)銷商”,那么員工必然會(huì)以自身收益最大化作為行動(dòng)準(zhǔn)則,發(fā)生跳槽也就不足為怪了。3、 企業(yè)沒(méi)能營(yíng)造出一種“留人”的人文環(huán)境,福利、生活、工作條件差;因?yàn)樯贁?shù)員工的品德問(wèn)題而全盤否定了整個(gè)營(yíng)銷隊(duì)伍,對(duì)員工持不信任的態(tài)度。4、企業(yè)缺乏對(duì)員工的職業(yè)規(guī)劃與從業(yè)引導(dǎo),從而使員工看不到自身在企業(yè)的發(fā)展前景,或者不能專一、安心地從事本職工作,總是幻想找到更精彩的世界。5、企業(yè)缺乏有效的培訓(xùn)與人才儲(chǔ)備機(jī)制,滿足不了員工的求知欲與上進(jìn)心。6、企業(yè)缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃與文化建設(shè),員工看不到企業(yè)的前景,也沒(méi)能形成具有強(qiáng)大號(hào)召力與凝聚力的核心理念與共有價(jià)

17、值觀。(二)員工自身方面的原因1、待遇問(wèn)題。感到自己的付出和收入不成正比,同時(shí)又有另一個(gè)“較好”的機(jī)會(huì)在招手。更為嚴(yán)重的是有的員工從業(yè)態(tài)度不端正,過(guò)分追求短期利益,誰(shuí)給的錢多就為誰(shuí)“打工”,一年吃掉幾年的飯,不知愛(ài)惜名聲、前途與個(gè)人品牌,甚至還有極少數(shù)人員置道德與法律于不顧,發(fā)生諸如攜款潛逃之類的惡性事件。2、 發(fā)展問(wèn)題。對(duì)公司的發(fā)展前景產(chǎn)生憂慮,感到?jīng)]有安全感。對(duì)自己在公司的職位發(fā)展前景不樂(lè)觀,短期看不到發(fā)展機(jī)會(huì),又不愿意耗時(shí)間“用青春等明天”。感到自己不適應(yīng)在這個(gè)行業(yè)里發(fā)展,另覓機(jī)會(huì)發(fā)揮自己的強(qiáng)勢(shì)技能。自我“估價(jià)”過(guò)高,不知天外有天,總是覺(jué)得自己“屈才”。沒(méi)能認(rèn)真衡量眼前利益與個(gè)人長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展

18、的關(guān)系,輕率離開(kāi)有難得的培訓(xùn)鍛煉機(jī)會(huì)的企業(yè)或穩(wěn)定、熟悉的職位去謀求暫時(shí)的高薪、高職位。3、環(huán)境問(wèn)題。!認(rèn)為自己的很多建議、想法不被重視,認(rèn)為公司的運(yùn)作機(jī)制有問(wèn)題又無(wú)力改善,感到自己的才能在這里無(wú)法施展。"無(wú)法忍受公司復(fù)雜的人事關(guān)系。#對(duì)自己定位不準(zhǔn),總想另立山頭做老板。四、應(yīng)對(duì)策略(一)對(duì)于企業(yè)而言1、樹(shù)立人力資源市場(chǎng)觀念,向員工提供有吸引力的薪酬,不要一味憑主觀意愿定薪酬,或者過(guò)分強(qiáng)調(diào)企業(yè)部的“平衡”。企業(yè)可以憑借人才優(yōu)勢(shì)構(gòu)筑自己的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。2、確定部分人員薪酬中底薪與浮動(dòng)部分的合理比例,讓這部分人員有安全感和歸屬感。在解決好“留人”問(wèn)題的基礎(chǔ)上還要通過(guò)合理的考評(píng)激勵(lì)機(jī)制充分調(diào)動(dòng)員

19、工的積極性。3、注重企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃,讓員工看到企業(yè)遠(yuǎn)大的目標(biāo)與美好的前景,吸引員工主動(dòng)放棄個(gè)人短期利益,與企業(yè)共同發(fā)展。4、注重企業(yè)文化建設(shè),塑造寬松的人文環(huán)境。要用制度管理人、監(jiān)督人,而不要“以人疑人”;要鼓勵(lì)員工創(chuàng)新和主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任,變“不得有過(guò)”的管理思想為“不得無(wú)功”的進(jìn)取理念。5、實(shí)施員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和人才儲(chǔ)備制度,不斷為員工設(shè)置更高的奮斗目標(biāo)。建議對(duì)員工實(shí)行“職稱制”,讓有發(fā)展前景的員工在個(gè)人成就、經(jīng)濟(jì)收入方面有更高的奮斗目標(biāo)。6、加強(qiáng)培訓(xùn)工作,滿足員工的求知欲與上進(jìn)心,并以此吸引并留住優(yōu)秀的員工。針對(duì)性的培訓(xùn)能很好地滿足員工的需要,從而可以起到對(duì)團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定作用,如果能讓他們感到在

20、企業(yè)可以不斷地學(xué)到很多東西,那么即使其他條件( 如薪水) 差一點(diǎn),他們也是愿意長(zhǎng)期留在企業(yè)的。再者,企業(yè)如果平時(shí)不注重培訓(xùn)和人才儲(chǔ)備,在用人時(shí)就會(huì)感到無(wú)人可用,就被迫臨時(shí)去高價(jià)“購(gòu)買”。而高價(jià)“買來(lái)”的人才一般缺乏對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感與歸屬感,稍不留意他們又會(huì)以更高價(jià)格“賣掉”自己,或者因?yàn)椤斑m應(yīng)不良”而被迫離開(kāi)企業(yè)。因此建議企業(yè)在工作負(fù)荷、人員編制、培訓(xùn)費(fèi)用等方面都要重視培訓(xùn)與人才儲(chǔ)備。7、加強(qiáng)對(duì)員工的職業(yè)道德教育,要讓員工懂得,名聲是職業(yè)經(jīng)理人“個(gè)人品牌”的重要組成部分,是個(gè)人在職業(yè)領(lǐng)域不斷邁向更高境界的重要資本,而頻繁跳槽將會(huì)對(duì)“個(gè)人品牌”造成極大損害。8、幫助員工對(duì)自己進(jìn)行準(zhǔn)確定位,要通過(guò)分

21、析讓他們判斷自己是更適合做一個(gè)“老板”還是做一個(gè)“職業(yè)人”。如果員工放棄他所駕輕就熟的職業(yè)而去從事一個(gè)并沒(méi)有把握的新職業(yè)( 老板) ,意味著巨大的風(fēng)險(xiǎn)與高額的機(jī)會(huì)成本。9、不要永遠(yuǎn)把優(yōu)秀的員工放在“打工者”的位置,要通過(guò)員工持股計(jì)劃、利潤(rùn)轉(zhuǎn)股、期權(quán)、贈(zèng)股、折價(jià)配股、分公司參股等形式轉(zhuǎn)變優(yōu)秀員工的身份。如果你想長(zhǎng)期做大老板,就必須要讓你的優(yōu)秀員工做“小老板”。另外以下對(duì)策可以不妨加以考慮與采納,以降低跳槽率:(1)盡可能少聘用或不聘用“高危跳槽群體”,這些人的跳槽,企業(yè)太難控制。(2)建立員工跳槽預(yù)防機(jī)制。跳槽總有先兆,總會(huì)有一個(gè)從產(chǎn)生跳槽想法,堅(jiān)定跳槽決心,再到實(shí)施跳槽行為的過(guò)程。管理人員在管

22、理過(guò)程中,要注意及時(shí)發(fā)現(xiàn)跳槽的跡象,采取措施防止跳槽行為;或者當(dāng)跳槽不可避免時(shí),盡可能降低跳槽所產(chǎn)生的負(fù)面影響。(3)培養(yǎng)員工的“一次性忠誠(chéng)”。跳槽現(xiàn)象就像吸毒一樣,很容易上癮。跳槽超過(guò)兩次后,很容易產(chǎn)生慣性化的跳槽行為。因此,要培養(yǎng)員工的“一次性忠誠(chéng)”,或者招聘“一次性忠誠(chéng)”的員工。(4)要特別注意從生產(chǎn)一線招聘員工。從生產(chǎn)一線招聘的員工,熟悉產(chǎn)品知識(shí)和生產(chǎn)工藝過(guò)程,認(rèn)同企業(yè)文化,在生產(chǎn)一線已經(jīng)對(duì)他們進(jìn)行過(guò)較長(zhǎng)時(shí)間的考察,其跳槽率通常遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于外聘員工。(5)加強(qiáng)與員工的溝通。有些員工跳槽,是因?yàn)楣芾砣藛T與員工互不理解、互不信任,相互間缺乏交流和溝通,員工的不滿無(wú)處發(fā)泄。(6)嚴(yán)格避免員工集體

23、跳槽。員工集體跳槽通常有兩大誘因,一是員工們對(duì)公司政策極度不滿,產(chǎn)生嚴(yán)重失望;二是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的誘惑。員工集體跳槽不僅對(duì)正常的營(yíng)銷工作影響極大,更重要的是在行業(yè)產(chǎn)生很大的負(fù)面影響,對(duì)公司的信譽(yù)和形象的影響尤甚。(7) 加倍關(guān)注跳槽高峰期。跳槽現(xiàn)象有其規(guī)律性,每年都有幾個(gè)跳槽高峰期。成功地控制了跳槽高峰期的跳槽現(xiàn)象,其他時(shí)期零星的跳槽將比較容易控制。(二)對(duì)員工而言1、要樹(shù)立良好的職業(yè)道德,不要頻繁地跳槽把生命和精力過(guò)多地浪費(fèi)在重復(fù)適應(yīng)、重復(fù)熟悉等方面,否則很可能斷送自己的前程。應(yīng)當(dāng)明白,沒(méi)有哪一家企業(yè)會(huì)放心重用頻繁跳槽的人,哪怕他的能力再?gòu)?qiáng)。2、要經(jīng)常對(duì)自己進(jìn)行反省、剖析,不要盲目“改行”去做老板

24、。除了要分析自己的能力、特長(zhǎng)、個(gè)性與所擁有的社會(huì)資源外,還要考慮做老板巨大的風(fēng)險(xiǎn)、付出與辛苦。3、要做好充分的心理準(zhǔn)備,在個(gè)人的職業(yè)生涯中注定了要碰到種種逆境,如業(yè)績(jī)壓力、人事關(guān)系的困境、上級(jí)的工作方法不得當(dāng)、對(duì)薪水和職位的失望等等。成熟的員工會(huì)盡力去化解矛盾、適應(yīng)壓力,找可以著力的地方做改善,不僅能在工作中盡快提高自己的業(yè)務(wù)水準(zhǔn),更能盡快適應(yīng)打工的游戲規(guī)則學(xué)會(huì)建議勝過(guò)意見(jiàn),學(xué)會(huì)用恰當(dāng)?shù)姆绞秸f(shuō)服上級(jí)采納自己的建議,學(xué)會(huì)合作精神,學(xué)會(huì)和盡量多的人友好相處,使自己的工作阻力更少,學(xué)會(huì)忍耐今天的種種艱辛和拮據(jù),為明天的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。 返回認(rèn)識(shí)顧客關(guān)系營(yíng)銷的策略和戰(zhàn)術(shù)從戰(zhàn)略上來(lái)講,“發(fā)現(xiàn)需求滿足需求并

25、保證顧客滿意營(yíng)造顧客忠誠(chéng)”是關(guān)系營(yíng)銷的三步曲。發(fā)現(xiàn)顧客需求的方法已有較多的研究,這里不再贅述。在第二步和第三步的策略上,比較有代表性的研究是馬丁·克里斯托弗等在關(guān)系營(yíng)銷一書(shū)中提出了關(guān)系營(yíng)銷來(lái)源于服務(wù)、質(zhì)量、營(yíng)銷三者的整合,如圖 所示。服務(wù)營(yíng)銷質(zhì)量關(guān)系營(yíng)銷他們認(rèn)為客戶服務(wù)是一種為客戶提供時(shí)間便利和空間便利的過(guò)程,它牽涉到對(duì)這一過(guò)程相關(guān)的交易前期準(zhǔn)備、交易本身、交易之后的工作等諸多方面的考慮。要提供高質(zhì)量的客戶服務(wù),就得了解客戶需要買到的是什么,并決定怎樣在你向客戶奉獻(xiàn)的東西上增添附加的價(jià)值。質(zhì)量這一概念應(yīng)理解為客戶所能感知到的全面質(zhì)量。此外,從戰(zhàn)略層次上看,要實(shí)施關(guān)系營(yíng)銷必須從公司理念

26、、組織結(jié)構(gòu)和流程等多方面進(jìn)行調(diào)整。公司必須樹(shù)立“顧客第一”和“顧客滿意”等理念,同時(shí)在組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程方面要以顧客為中心實(shí)施BPR 工程(Business Process Reengineering ,業(yè)務(wù)流程再造) 。所謂BPR 就是以流程為導(dǎo)向,以提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力為目的的徹底變革,對(duì)于突出流程則意味著突出顧客,突出企業(yè)的產(chǎn)出效果。要實(shí)施關(guān)系營(yíng)銷,就必須調(diào)整企業(yè)的流程,讓企業(yè)的一切活動(dòng)和流程都能以顧客為本,把構(gòu)建與顧客的長(zhǎng)期信賴關(guān)系作為企業(yè)贏利的重要手段。因此,實(shí)施關(guān)系營(yíng)銷理念要更新,業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)要調(diào)整(即實(shí)施BPR 工程) 。從戰(zhàn)術(shù)上講,筆者認(rèn)為要實(shí)施關(guān)系營(yíng)銷必須以CRM (客戶關(guān)系

27、管理, Customer Relationship Management) 為基礎(chǔ),因?yàn)殛P(guān)系的建立與維護(hù)、保持等離不開(kāi)對(duì)客戶的了解,尤其是對(duì)客戶信息的掌握,而這些信息又得借助CRM 來(lái)獲得,故而關(guān)系營(yíng)銷和CRM 是相互交織、不可分割的。所謂CRM ,也就是一種以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)策略,它以信息技術(shù)為手段,對(duì)業(yè)務(wù)功能進(jìn)行重新設(shè)計(jì),并對(duì)工作流程進(jìn)行重組,它首先是一項(xiàng)通過(guò)分析客戶、了解客戶、提高客戶滿意度來(lái)增加收入以及優(yōu)化贏利的商業(yè)模式,技術(shù)與解決方案只是實(shí)現(xiàn)這個(gè)商業(yè)模式的手段;它也是企業(yè)不斷改進(jìn)與客戶關(guān)系相關(guān)的全部業(yè)務(wù)流程,最終實(shí)現(xiàn)電子化、自動(dòng)化運(yùn)營(yíng)目標(biāo)的過(guò)程中,所創(chuàng)造并使用的先進(jìn)的信息技術(shù)、軟硬件

28、的優(yōu)化管理方法、解決方案的總和。從BPR 和CRM 的涵不難看出它們與關(guān)系營(yíng)銷是相互交織、緊密結(jié)合的,因此,要實(shí)施關(guān)系營(yíng)銷,就必須借助BPR 和CRM 這兩大手段,讓它們密切配合,發(fā)揮整合效應(yīng)。在關(guān)系營(yíng)銷實(shí)務(wù)中,以下技術(shù)對(duì)建立與顧客真正的關(guān)系營(yíng)銷能夠起到舉足輕重的作用:(1) 設(shè)立顧客關(guān)系管理機(jī)構(gòu)。建立專門從事顧客關(guān)系管理機(jī)構(gòu),選派業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的人任該部門總經(jīng)理,下設(shè)若干關(guān)系經(jīng)理。關(guān)系經(jīng)理要經(jīng)過(guò)專業(yè)訓(xùn)練,具有專業(yè)水準(zhǔn),對(duì)客戶負(fù)責(zé),其職責(zé)是制定長(zhǎng)期和年度的客戶關(guān)系營(yíng)銷計(jì)劃,制定溝通策略,定期提交報(bào)告,落實(shí)公司向客戶提供的各項(xiàng)利益,處理可能發(fā)生的問(wèn)題,維持同客戶的良好業(yè)務(wù)關(guān)系。(2) 建立顧客數(shù)據(jù)庫(kù)

29、。企業(yè)在每位顧客初次購(gòu)買產(chǎn)品或服務(wù)時(shí),通過(guò)數(shù)據(jù)庫(kù),建立起詳細(xì)的顧客檔案。企業(yè)借此可準(zhǔn)確找到目標(biāo)顧客群,降低營(yíng)銷成本,提高營(yíng)銷效率。另外,數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷能經(jīng)常保持與消費(fèi)者溝通和聯(lián)系,強(qiáng)化消費(fèi)者與企業(yè)的密切關(guān)系,這是實(shí)施關(guān)系營(yíng)銷的基礎(chǔ)。(3) 制定接觸計(jì)劃。企業(yè)各部門與顧客的每次接觸都有可能幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)潛在的機(jī)會(huì)。如果每一次接觸都有好的溝通和交流,企業(yè)可能發(fā)現(xiàn)顧客的潛在需求,可以提高顧客滿意度,從而與顧客建立和維持良好的關(guān)系。(4) 頻繁市場(chǎng)營(yíng)銷。頻繁市場(chǎng)營(yíng)銷是指給予多次重復(fù)購(gòu)買的顧客予以獎(jiǎng)勵(lì)。其基本原理正是體現(xiàn)了關(guān)系營(yíng)銷的核心思想之一,即留住老顧客比爭(zhēng)取新顧客更為容易與劃算。通過(guò)重復(fù)購(gòu)買,顧客對(duì)產(chǎn)品

30、、用法及其競(jìng)爭(zhēng)品牌產(chǎn)品的特點(diǎn)都積累了一定的知識(shí)。企業(yè)只需要較少的關(guān)注就可以再次贏得顧客。頻繁市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃的成功來(lái)源于產(chǎn)品和服務(wù)的有價(jià)值,企業(yè)必須給顧客以足夠的理由再次選擇你的產(chǎn)品。(5) 顧客組織化。成立顧客俱樂(lè)部,其成員主要是企業(yè)的現(xiàn)有顧客和潛在顧客,俱樂(lè)部為其會(huì)員提供各種特制服務(wù)。顧客俱樂(lè)部的形成可以加強(qiáng)企業(yè)與顧客之間的相互了解,培養(yǎng)顧客對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng);通過(guò)顧客的信息反饋系統(tǒng),了解顧客需求;通過(guò)其會(huì)員宣傳企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)。(6) 顧客化營(yíng)銷。即定制營(yíng)銷,企業(yè)根據(jù)每位顧客的不同要求而生產(chǎn)出不同的產(chǎn)品,滿足顧客的特殊需求。顧客化營(yíng)銷有利于企業(yè)與顧客建立并發(fā)展長(zhǎng)期關(guān)系,顧客能在一系列合適的營(yíng)銷組合

31、中進(jìn)行選擇,如送貨條件、培訓(xùn)計(jì)劃、付款方式和技術(shù)服務(wù)等。這是一種最高層次的伙伴式的關(guān)系營(yíng)銷。(7) 退出管理?!巴顺觥敝割櫩筒辉儋?gòu)買企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù),終止與企業(yè)的業(yè)務(wù)關(guān)系。退出管理指分析顧客退出原因,相應(yīng)改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)以減少顧客退出。返回【案例篇】跨國(guó)公司如何克服人員外派失敗一些跨國(guó)公司甚至是一些集團(tuán)公司,由于業(yè)務(wù)的拓展,經(jīng)常需要外派人員,但是在執(zhí)行過(guò)程中,很難把握外派人員的具體情況,許多企業(yè)人員外派工作并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。因此,企業(yè)人員外派問(wèn)題不容忽視。如果您的公司也正面臨這樣的問(wèn)題,從下面的案例分析中應(yīng)該能得到一些方法。案例1迪斯尼公司曾于1993年從幾名候選人中選拔出副總裁Stephen

32、 Burker 到法國(guó)發(fā)展主題公園。Burker 過(guò)去一直在迪斯尼服務(wù),且由于工作努力和業(yè)績(jī)突出,短短幾年就從一線人員被迅速提升為公司副總裁,其配偶則在另外一家公司擁有一份比較滿意的工作,但他們都沒(méi)有國(guó)外工作的經(jīng)歷。Burker 接受外派任務(wù)后,與家人來(lái)到法國(guó)。他憑借其在母國(guó)企業(yè)形成的心智“地圖”開(kāi)始雄心勃勃地構(gòu)造新業(yè)務(wù)和制定規(guī)章制度。比如,規(guī)定主題公園禁止賣酒,游人也不能攜帶酒進(jìn)入園;不辦理游園預(yù)定服務(wù);不設(shè)立游園導(dǎo)游等。然而,主題公園自營(yíng)業(yè)以來(lái),實(shí)踐效果并不理想,游客人數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到預(yù)設(shè)目標(biāo),當(dāng)?shù)鼐用裆踔翆?duì)歐洲迪斯尼主題公園的諸多規(guī)章制度表示出公然對(duì)抗. 致使公司處于虧損狀態(tài)。過(guò)去一直表現(xiàn)

33、出色的Burker 此時(shí)一籌莫展。與此同時(shí)Burker 的配偶對(duì)當(dāng)?shù)匚幕?、?xí)俗等新環(huán)境也表現(xiàn)出較大的不適應(yīng)。一年后,Burker才逐漸明白,其所制定的一系列在美國(guó)本土運(yùn)行有效的規(guī)定,比如禁止在主題公園賣酒及游客不得攜帶酒進(jìn)入主題公園等,之所以遭遇到東道國(guó)國(guó)民的強(qiáng)烈反感,主要是由母國(guó)與東道國(guó)文化和生活習(xí)俗方面的差異造成的。此外,法國(guó)人比北美人更加偏好一攬子式度假服務(wù)方式,而缺乏包價(jià)旅游承辦商將給法國(guó)人休閑度假帶來(lái)了極大的不方便。案例2美國(guó)某家汽車制造企業(yè)在國(guó)的子公司與當(dāng)?shù)劁撹F供應(yīng)商發(fā)生糾紛。于是,企業(yè)總部外派了一位非常擅長(zhǎng)在母國(guó)企業(yè)與鋼鐵供應(yīng)商進(jìn)行談判的資深管理人員赴國(guó)處理糾紛。由于這位“談判高

34、手”仍然運(yùn)用其在母國(guó)形成的個(gè)性揚(yáng)、強(qiáng)悍風(fēng)格來(lái)處理發(fā)生在國(guó)的類似糾紛,結(jié)果導(dǎo)致國(guó)供應(yīng)商甚至不愿意直接與他對(duì)話。而更為嚴(yán)重的是,這位外派人員竟不愿也不能改變其固有的做事風(fēng)格。最終,這位資深人士被公司總部提前遣返回國(guó)。案例3歐洲某家電子公司一位資深工程師被總部外派到沙特阿拉伯工作4年。其間,他掌握了流利的阿拉伯語(yǔ),獲得了新的技術(shù)能力,并在當(dāng)?shù)亟Y(jié)交了重要的業(yè)務(wù)伙伴。但是,當(dāng)他完成任務(wù)返回母國(guó)企業(yè)后,感覺(jué)非常震驚,因?yàn)榻?jīng)常受到諸如“在沙特阿拉伯的做事方式在總部是不一樣的,是行不通的”這樣的責(zé)備。更為嚴(yán)重的是,他在將近9個(gè)月后才被安排到一個(gè)相對(duì)固定的崗位,且比在外派期間權(quán)力小得多。結(jié)果,他離開(kāi)這家公司并在

35、幾個(gè)月后加入公司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)中。上述三則案例就是典型的公司人員外派失敗問(wèn)題。在企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略過(guò)程中,實(shí)施人員外派對(duì)其持續(xù)發(fā)展具有十分重要的意義,但實(shí)踐中,國(guó)際企業(yè)人員外派的效果卻不十分理想,許多企業(yè)人員外派工作并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。因此,企業(yè)人員外派問(wèn)題不容忽視。人員外派失敗的表現(xiàn),一是外派人員無(wú)法在當(dāng)?shù)亻_(kāi)展工作而被提前遣返。二是盡管外派人員沒(méi)有被提前遣返,但效率低下或幾乎沒(méi)有效率。母國(guó)企業(yè)人員外派最終目的是為了提升綜合競(jìng)爭(zhēng)力水平,因此,此種情況同樣是人員外派失敗的表現(xiàn)。三是外派人員圓滿完成外派任務(wù)回國(guó)后,由于沒(méi)有得到妥善再安排而導(dǎo)致離職。人員外派的失敗不僅對(duì)企業(yè)造成消極影響,對(duì)外派人員本身及其

36、家庭同樣可能產(chǎn)生負(fù)面影響。對(duì)于企業(yè)的消極影響主要表現(xiàn)在業(yè)績(jī)水平下降、市場(chǎng)份額的損失、管理成本的上升、與東道國(guó)客戶和政府官員等其他利益相關(guān)者關(guān)系的破壞。而對(duì)外派人員及其家庭的負(fù)面影響則主要表現(xiàn)為在同行中自尊心、自信心和聲譽(yù)的受損,在企業(yè)中地位的降低,在勞動(dòng)力市場(chǎng)中聲譽(yù)度的下降,不愿對(duì)其他外派人員提供支持(例如顧問(wèn)、培訓(xùn)者和社會(huì)支持者)等。案例分析:一、人員外派失敗的成因結(jié)合上述案例及其他實(shí)證研究,導(dǎo)致母國(guó)企業(yè)人員外派失敗的成因不僅有業(yè)務(wù)技術(shù)方面的因素,還包括文化和人際關(guān)系等其他非技術(shù)性因素。綜合起來(lái), 人員外派失敗的成因主要表現(xiàn)在以下幾方面:(一)企業(yè)總部人員外派戰(zhàn)略思想上的偏狹許多企業(yè)總部想當(dāng)

37、然地認(rèn)為,做生意的規(guī)則世界上都是一樣的。因而只要外派人員過(guò)去在母國(guó)企業(yè)中表現(xiàn)出色,則在東道國(guó)企業(yè)也一定同樣表現(xiàn)出色,因而沒(méi)有必要為外派人員額外做專門的工作。這種思想對(duì)企業(yè)發(fā)展是很危險(xiǎn)的。在此思想的指導(dǎo)下,企業(yè)在挑選外派人員過(guò)程中往往僅考慮候選人過(guò)去在母國(guó)企業(yè)中所表現(xiàn)出來(lái)的業(yè)務(wù)技術(shù)能力,而對(duì)其文化適應(yīng)性、人際關(guān)系技能和配偶等其他因素關(guān)注不充分,甚至有時(shí)完全忽略。如案例1 中,迪斯尼公司總部在選拔外派管理人員時(shí),只考慮Burker過(guò)去的業(yè)績(jī)表現(xiàn),而沒(méi)有對(duì)如Burker進(jìn)行除業(yè)務(wù)技術(shù)能力和管理能力以外其他方面的綜合評(píng)價(jià),致使選拔了一位不甚理想的外派人員去開(kāi)拓新業(yè)務(wù),從而給整個(gè)公司及外派人員自身都造成

38、了巨大損失。此外,還有些企業(yè)盡管對(duì)人員外派工作比較重視,但沒(méi)有將這一重要工作放在應(yīng)有的戰(zhàn)略高度,往往將外派人員的挑選、培訓(xùn)和支持等工作全部委派給人力資源部門。而根據(jù)Black和Gregersen(1999)的研究結(jié)果,僅有11%左右的人力資源經(jīng)理曾有過(guò)國(guó)外工作經(jīng)歷,大多數(shù)人力資源經(jīng)理對(duì)國(guó)外工作獨(dú)特的人際關(guān)系和專業(yè)技能等缺乏足夠理解。結(jié)果,他們往往容易陷入外派人員管理工作的細(xì)節(jié)之中,而不是去捕捉戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。(二)企業(yè)外派人員管理系統(tǒng)的不健全或缺失首先,外派人員衡量標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)。許多企業(yè)在制定外派人員衡量標(biāo)準(zhǔn)時(shí),過(guò)于注重外派人員的業(yè)務(wù)技術(shù)能力。由上述案例可知,有時(shí)決定外派人員成功與否的因素往往不是其業(yè)

39、務(wù)技術(shù)能力,而是除此以外的其他方面的因素。比如,對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力、配偶的支持程度和子女就學(xué)情況等。其次,外派人員招募過(guò)程不盡科學(xué)。案例1中,迪斯尼公司總部在決定外派管理人員時(shí),沒(méi)有設(shè)計(jì)一整套科學(xué)的流程,而僅以候選人過(guò)去業(yè)績(jī)作為決策依據(jù)??茖W(xué)的外派人員招募過(guò)程應(yīng)該按照事先設(shè)定的科學(xué)流程進(jìn)行,應(yīng)該盡量消除招募人員的主觀隨意性干擾,從而盡可能地全面反映候選人素質(zhì)。再次,外派人員被派遣到東道國(guó)企業(yè)工作后,母國(guó)企業(yè)沒(méi)有進(jìn)行動(dòng)態(tài)的后續(xù)服務(wù)。東道國(guó)企業(yè)所處環(huán)境可能是復(fù)雜的和動(dòng)態(tài)的,這樣,即使按事先確定的科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)選拔出合適的外派人員也可能由于外部環(huán)境的變化而在以后逐漸變得不合適。最后,外派人員的薪酬機(jī)制設(shè)計(jì)不

40、盡合理。與人員外派相關(guān)的成本可以分為直接成本和間接成本。其中,直接成本包括重新安置費(fèi)、飛機(jī)票、外派人員薪水和外派人員培訓(xùn)費(fèi)等,而間接成本則包括市場(chǎng)份額的損失、與東道國(guó)政府官員的公關(guān)費(fèi)、生產(chǎn)率的降低、晉升機(jī)會(huì)的缺乏、外派人員家庭成員關(guān)系可能遭受的威脅,以及外派人員自尊、自信心及在同行中聲望的喪失等。案例3中的歐洲這家電子公司外派工程師回國(guó)后不久離職便是明證。(三)外派人員自身能力結(jié)構(gòu)不完善外派人員離開(kāi)自己熟悉的母國(guó)企業(yè)環(huán)境,走向陌生的國(guó)外環(huán)境,是一項(xiàng)嚴(yán)峻的考驗(yàn),需要外派人員具備較為完善的能力結(jié)構(gòu)。一般說(shuō)來(lái),外派成功除了要求外派人員具備相應(yīng)的業(yè)務(wù)技術(shù)能力外,下面一些獨(dú)特能力的缺失可能也會(huì)造成不良效

41、果:(1)自信心不足。指外派人員是否能夠有效地對(duì)陌生的、甚至是巨大不確定性的國(guó)外環(huán)境做出有效適應(yīng)性調(diào)整缺乏應(yīng)有的信心。(2) 邏輯推理能力和認(rèn)知能力不足。一般說(shuō)來(lái),外派人員的邏輯推理能力越強(qiáng),就越容易與東道國(guó)國(guó)民相處。同時(shí),外派人員的認(rèn)知能力越強(qiáng),就越容易正確理解、解釋和決定在東道國(guó)文化中什么是恰當(dāng)?shù)模?什么是不恰當(dāng)?shù)?,從而可以減少不確定性。(3)以前的國(guó)外工作經(jīng)驗(yàn)。如果外派人員曾有過(guò)類似的工作經(jīng)歷,則能夠?qū)ν馀晒ぷ饔懈玫恼J(rèn)識(shí),能更好地對(duì)自己及其家庭做出調(diào)整,減少不確定性。(4)語(yǔ)言熟練程度。長(zhǎng)期以來(lái),語(yǔ)言技能的缺失被認(rèn)為是跨文化交流有效進(jìn)行的主要障礙。二、人員外派問(wèn)題的克服由于國(guó)際企業(yè)人員

42、外派存在的問(wèn)題以及導(dǎo)致人員外派失敗的成因是多面的,因此企業(yè)相應(yīng)地也應(yīng)采取綜合措施。(一)確定科學(xué)的外派人員戰(zhàn)略思想企業(yè)制定外派人員選擇標(biāo)準(zhǔn)時(shí),應(yīng)該科學(xué)、全面和系統(tǒng),不要顧此失彼。換言之,企業(yè)在挑選外派人員時(shí),應(yīng)該進(jìn)行綜合衡量,既要考慮外派人員的業(yè)務(wù)技術(shù)能力,同時(shí)也要考慮外派人員的文化適應(yīng)能力、語(yǔ)言技能、人際交往能力和家庭情況等諸多方面因素。以國(guó)LG公司為例,LG公司對(duì)國(guó)外業(yè)務(wù)制定了長(zhǎng)期發(fā)展計(jì)劃,對(duì)各位潛在候選人進(jìn)行長(zhǎng)期考察??疾煨问桨ㄔO(shè)計(jì)一份有100多個(gè)問(wèn)題的問(wèn)卷,考察容涉及外派人員自身業(yè)務(wù)技術(shù)能力、跨文化交流能力、國(guó)外工作意愿和環(huán)境敏感性等,以及外派人員家庭對(duì)東道國(guó)環(huán)境的適應(yīng)性及跨文化交流

43、能力等。此外,45 公司雇員還與管理人員討論特定的訓(xùn)練項(xiàng)目或幫助其在未來(lái)的工作中怎樣提升優(yōu)勢(shì)和克服不足之處。通過(guò)這種互動(dòng)式交流,制定出一份個(gè)性化的發(fā)展規(guī)劃和時(shí)間表。由于LG公司對(duì)潛在外派人員給予了充分時(shí)間來(lái)培訓(xùn)其在國(guó)外工作所需的技能,因此,約97%的外派人員工作業(yè)績(jī)達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)。再比如,日本本田汽車公司在啟動(dòng)外派業(yè)務(wù)之前,首先制定明確的戰(zhàn)略目標(biāo)(如發(fā)展一種新款的汽車或改善供應(yīng)商關(guān)系等),然后通過(guò)調(diào)查表及面試等形式來(lái)考察、識(shí)別各候選人與外派業(yè)務(wù)相關(guān)的綜合能力。在外派人員外派任務(wù)完成前6個(gè)月,公司總部即開(kāi)始考慮外派人員的再安排問(wèn)題,以尋求與外派人員能力相匹配的職位。同時(shí),還為外派任務(wù)完成后回國(guó)的

44、人員舉行歡迎會(huì)暨報(bào)告會(huì),一方面對(duì)外派人員工作成績(jī)表示尊重和肯定,另一方面則期望從外派工作中獲取經(jīng)驗(yàn)或教訓(xùn)。由于本田公司制定了一體化的外派人員發(fā)展戰(zhàn)略,幾乎所有外派人員工作業(yè)績(jī)均達(dá)到或超過(guò)總部預(yù)期,而且外派任務(wù)完成后回國(guó)人員的離職率低于5%,每位外派人員都實(shí)現(xiàn)了公司總部事先設(shè)定的關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)。(二)事先確定科學(xué)的外派人員選拔標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)的外派人員選拔標(biāo)準(zhǔn)有助于識(shí)別最合適的外派人員。選拔標(biāo)準(zhǔn)的容應(yīng)該反映外派人員自身綜合能力及其家庭情況。其中,外派人員自身綜合素質(zhì)主要包括以下幾方面:(1)業(yè)務(wù)技術(shù)能力;(2)跨文化適應(yīng)能力和敏感性;(3)語(yǔ)言技巧;(4)海外工作愿望;(5)人際關(guān)系技能;(6)體能上的適

45、應(yīng)等。當(dāng)企業(yè)選擇外派人員,外派人員家庭的角色決不應(yīng)該被低估。研究表明,當(dāng)配偶不滿意時(shí),將極影響外派人員的工作業(yè)績(jī)。還有一些研究甚至表明,在導(dǎo)致外派人員失敗的諸多因素中,配偶不能對(duì)國(guó)外企業(yè)環(huán)境做出適當(dāng)調(diào)節(jié)是最為常見(jiàn)的因素之一。對(duì)于有孩子的外派人員,對(duì)孩子就學(xué)或休閑活動(dòng)的憂慮也可能增加其壓力感。如果這些壓力不能得到妥善釋放,外派工作最終可能以失敗而告終。(三)制定系統(tǒng)科學(xué)的外派人員招募方法系統(tǒng)科學(xué)的招募方法應(yīng)該能對(duì)外派人員及其家庭狀況做出較為全面的評(píng)價(jià),從而最終選拔出合適的外派人員。Ronend在總結(jié)+Tung,Mengdenhall和oddou研究成果的基礎(chǔ)上,提出了選拔與招聘的5個(gè)標(biāo)準(zhǔn):工作因

46、素、社會(huì)交往能力、國(guó)際工作動(dòng)機(jī)、家族狀況和語(yǔ)言能力。跨國(guó)公司在招募過(guò)程常使用面試、標(biāo)準(zhǔn)化測(cè)試、評(píng)估中心、簡(jiǎn)歷、工作試用和推薦等方法。其中,面試是應(yīng)用最為廣泛的一種方面。(四)確定系統(tǒng)的、動(dòng)態(tài)的外派人員培訓(xùn)系統(tǒng)嚴(yán)格按照選拔標(biāo)準(zhǔn)和程序選拔出外派人員以后,并不意味著企業(yè)從此就可以高枕無(wú)憂。相反,外派人員的挑選是一項(xiàng)十分復(fù)雜而又很敏感的工作,需要企業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)和動(dòng)態(tài)的培訓(xùn)。首先,企業(yè)應(yīng)該在外派人員動(dòng)身去東道國(guó)企業(yè)之前對(duì)其進(jìn)行集中培訓(xùn)。培訓(xùn)容主要包括東道國(guó)語(yǔ)言交流技能、東道國(guó)民族和文化取向等。培訓(xùn)目的在于,通過(guò)提高外派人員及其家庭對(duì)東道國(guó)的了解程度,以減少他們將來(lái)可能遇到的文化沖擊;提升外派人員對(duì)母國(guó)企業(yè)

47、的忠誠(chéng)度,最終目的是為了提升企業(yè)業(yè)績(jī)水平。其次,外派人員到東道國(guó)正式工作以后進(jìn)行的培訓(xùn)。培訓(xùn)容包括語(yǔ)言技能、尋找有經(jīng)驗(yàn)的顧問(wèn)、文化等方面。最后,當(dāng)外派人員完成任務(wù)準(zhǔn)備返回時(shí),也應(yīng)該進(jìn)行必要的培訓(xùn)。培訓(xùn)容涉及財(cái)務(wù)管理、返回母國(guó)企業(yè)可能遭遇的沖擊及其以后的職業(yè)發(fā)展等。對(duì)于第三階段的培訓(xùn),企業(yè)不容忽視。因?yàn)锽lack和Gregersen(1999)的研究結(jié)果發(fā)現(xiàn),大約有1/3圓滿完成外派任務(wù)的人員回國(guó)后3個(gè)多月仍然沒(méi)有妥善安置,只在臨時(shí)性崗位工作;超過(guò)75%的外派人員認(rèn)為回國(guó)后所安置的崗位相比外派職位降低了;61%的外派人員則認(rèn)為他們的國(guó)外工作經(jīng)驗(yàn)缺乏在母國(guó)企業(yè)繼續(xù)運(yùn)用的機(jī)會(huì);外派任務(wù)完成后回國(guó)的人

48、員平均離職率高達(dá)25%。(五)制定合理的外派人員薪酬機(jī)制和績(jī)效考評(píng)機(jī)制合理的外派人員薪酬機(jī)制應(yīng)該物質(zhì)與非物質(zhì)兩方面都給予充分考慮。首先,就物質(zhì)方面來(lái)說(shuō),由于不同國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不同,物質(zhì)環(huán)境、生活水平等自然也就有所不同,有時(shí)甚至存在巨大差別,這必然會(huì)對(duì)企業(yè)人員外派產(chǎn)生影響。相對(duì)來(lái)說(shuō),人們更加傾向于被派往經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家,而對(duì)自然環(huán)境惡劣的國(guó)家則可能退避三舍。顯然,為了充分發(fā)揮各類被外派人員的工作積極性,以滿足企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展之需要,企業(yè)在制定外派人員薪酬計(jì)劃時(shí),既應(yīng)該考慮外派人員不同職位性質(zhì),也應(yīng)該考慮東道國(guó)企業(yè)外派人員相對(duì)于母國(guó)企業(yè)可能需要額外增加的生活等方面的支出。此外,還需要考慮不同東道國(guó)企業(yè)之

49、間生活水平可能存在的差別。另一方面,關(guān)于外派人員非物質(zhì)方面激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì),企業(yè)主要應(yīng)該認(rèn)真處理好圓滿完成外派任務(wù)的人員職位再安排問(wèn)題。成功的企業(yè)通常采取直接而公開(kāi)的方式來(lái)對(duì)待外派人員再安排問(wèn)題。美國(guó)Monsanto公司總部通常在外派人員圓滿完成任務(wù)前3-6個(gè)月就開(kāi)始考慮外派人員的再安排問(wèn)題。首先,公司人力資源經(jīng)理與外派人員直線領(lǐng)導(dǎo)(均具有國(guó)際工作經(jīng)驗(yàn))共同評(píng)價(jià)外派人員在國(guó)外工作期間的能力發(fā)展情況,以及評(píng)估總部現(xiàn)有職位需求缺口。同時(shí),要求外派人員寫(xiě)一份書(shū)面報(bào)告,進(jìn)行自我評(píng)價(jià)并描述其職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。然后,人力資源經(jīng)理、外派人員直線領(lǐng)導(dǎo)和外派人員三者進(jìn)行面對(duì)面交流,決定現(xiàn)有職位需求缺口中哪一個(gè)與外派人員

50、能力和企業(yè)需求最匹配。自從建立這一機(jī)制6年來(lái),Monsanto公司大大減少了完成外派任務(wù)回國(guó)后的人員的離職率。 返回解讀凱迪拉克的興衰1950年代,凱迪拉克(cadillac)汽車代表的是身分、地位、尊崇和美國(guó)的希望,許多企業(yè)家和各人如貓王、瑪麗蓮夢(mèng)露等都以開(kāi)凱迪拉克為榮。但是昔日的光環(huán)早已褪色,凱迪拉克在高級(jí)車的銷售排名現(xiàn)已屈居在第4名,落后于寶士、凌志和BMW之后。凱迪拉克的衰退代表通用汽車公司的鼎盛時(shí)期已經(jīng)過(guò)去,當(dāng)凱迪拉克當(dāng)紅的時(shí)候,通用汽車公司也是全球最有價(jià)值和最賺錢的公司,它在1962年獲利高達(dá)15億美元,是當(dāng)時(shí)排名第2位福特汽車公司的3倍,同時(shí)市場(chǎng)占有率也超過(guò)50%。 但是從60年

51、代以后,一連串的因素造成了凱迪拉克的衰退:1價(jià)值觀的改變:50年代是美國(guó)自二次世界大戰(zhàn)以后經(jīng)濟(jì)復(fù)?和繁榮的一代,人們追求奢華和時(shí)尚的生活,以凱迪拉克作為名流的表征,但是歷經(jīng)越戰(zhàn)以后,新一代的年輕人價(jià)值改變,他們注重性能和實(shí)用,因此,外國(guó)豪華車的優(yōu)越性能逐漸被肯定,慢慢的取代凱迪拉克。2石油危機(jī):70年代石油飆漲造成的石油危機(jī),使人們對(duì)豪華車望而生怯,凱迪拉克雖然試圖推出最小型的車種Chevy Cavalier,但是由于品管不佳和車型不美,使人對(duì)凱迪拉克的印象改觀,加以VW金龜車以小型、省油為號(hào)召,改變?nèi)藗兊南M(fèi)習(xí)慣,接著日本車的低價(jià)入侵,凱迪拉克更乏人問(wèn)津。3消費(fèi)結(jié)構(gòu)的改變:凱迪拉克原來(lái)是大型

52、企業(yè)高級(jí)主管的座車,但是隨著經(jīng)濟(jì)的改變,網(wǎng)路時(shí)代的來(lái)臨,許多新的中小企業(yè)主產(chǎn)生,他們注重的是個(gè)人的品味和風(fēng)格,而非階級(jí)的象征,因此開(kāi)寶士、BMW、凌志是流行,開(kāi)凱迪拉克則被認(rèn)為是落伍。案例點(diǎn)評(píng):1990年以后,通用汽車公司的銷售雖然仍能維持領(lǐng)先,但靠的是卡車和休旅車的成長(zhǎng),在高級(jí)車方面仍缺乏領(lǐng)導(dǎo)品牌,因而從1997年開(kāi)始,當(dāng)時(shí)的負(fù)責(zé)人理查華格勒(G Richard Wagoner Jr)了解除非能夠重振凱迪拉克的聲威,否則通用汽車公司無(wú)法維持市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位,因?yàn)閯P迪拉克代表4個(gè)層面:1。公司的形象、2。獲利較高、3能夠吸引新的購(gòu)車者、4能夠帶動(dòng)其他品牌的銷售。因此華格勒花了4年的時(shí)間,投下了大

53、量經(jīng)費(fèi)重新打造凱迪拉克,在2002年推出豪華轎車CTS、2003年推出休旅車SRX和二門炮車XLR、2004年推出頂級(jí)轎車STS。新的凱迪拉克擺脫傳統(tǒng)的歐洲優(yōu)雅造型,采取現(xiàn)代風(fēng)格的流線型,讓人耳目一新,而且性能優(yōu)異,與寶士和BMW相比毫不遜色,最重要的是它投資1.5億美元的廣告費(fèi)重建品牌形象,擺脫老舊的感覺(jué),塑造成為時(shí)毛的新選擇。自從新的凱迪拉克推出以后,已逐漸吸引新的消費(fèi)階層的喜愛(ài),雖然想要奪回高級(jí)車的領(lǐng)導(dǎo)地位并不容易,但通用汽車公司已經(jīng)踏出了改革的第一步。品牌形象的改變并非一朝一夕可以達(dá)成,尤其是汽車,不像消費(fèi)用品那么容易,需要長(zhǎng)期的努力經(jīng)營(yíng)和口碑的建立才能達(dá)到目的。 返回【操作篇】如何建

54、立關(guān)鍵績(jī)效管理指標(biāo)?問(wèn):由于經(jīng)常和公司的一些銀行類的客戶聊天,他們經(jīng)常人問(wèn)我,銀行改造最困難的部分在哪里?答:我覺(jué)得銀行從組織改變、流程改造以及效率提升,反映到盈余的增加,乃至能在國(guó)際間與一流銀行一爭(zhēng)長(zhǎng)短,是銀行改造最困難也是最關(guān)鍵的,其實(shí)在于如何改變員工的工作心態(tài)。銀行改造的成敗關(guān)鍵,技術(shù)面僅占不到50%,50%以上決定在領(lǐng)導(dǎo)人魄力與是否能夠徹底改變員工心態(tài)。銀行人員一直保持“公務(wù)員心態(tài)”,雖然一些銀行已經(jīng)或者即將所有權(quán)民營(yíng)化了,但是很多行員仍保持吃大鍋飯,多做多錯(cuò)、少做少錯(cuò)、不做不錯(cuò)、等待指令心態(tài)。要改變員工這種心態(tài),就是要讓銀行成員與員工建立緊密關(guān)系,讓所有員工都產(chǎn)生“銀行成敗匹夫有責(zé)”

55、的感覺(jué)。目前一般銀行的加薪、升遷、升級(jí),大都以年資為基礎(chǔ),不是以能力和貢獻(xiàn)度為基礎(chǔ)。打破吃大鍋飯心態(tài),需導(dǎo)入績(jī)效獎(jiǎng)酬制度、能力導(dǎo)向升遷制度,改變員工固有心態(tài)。要建立全新的獎(jiǎng)酬制度,目標(biāo)管理的建立是其中的根本。要建立獎(jiǎng)酬制度,必須了解那一個(gè)人有貢獻(xiàn),再據(jù)以設(shè)定目標(biāo)。如何衡量和貫徹執(zhí)行獎(jiǎng)酬制度?如何顯現(xiàn)員工能力及干勁之差異性?于是各事業(yè)部門、營(yíng)運(yùn)中心、乃至個(gè)人都要建立目標(biāo),有了目標(biāo),更要有一套辦法衡量,這就是資訊管理系統(tǒng)的功用。目標(biāo)管理不但應(yīng)依組織設(shè)計(jì)目標(biāo),也應(yīng)以產(chǎn)品別來(lái)衡量,再加上以顧客別的貢獻(xiàn)度來(lái)衡量?jī)r(jià)值。如此一來(lái),才可以建立以績(jī)效為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)酬制度。人是自利的動(dòng)物,激勵(lì)人性充分發(fā)揮潛能的獎(jiǎng)酬制

56、度會(huì)讓個(gè)人基于增加收入或快速升遷等自利動(dòng)機(jī),自然而然朝向更負(fù)責(zé)任、認(rèn)真、追求效率的方向前進(jìn),銀行也將自然而然成為很有效率的銀行。簡(jiǎn)而言之,只有建立關(guān)鍵績(jī)效管理指標(biāo)(Key Performance Indicators),才能扭轉(zhuǎn)員工的依賴心態(tài),真正建立負(fù)責(zé)任的文化、績(jī)效文化及行銷文化,銀行改革才見(jiàn)綜效??墒沁@也是改造銀行最不容易的部分,須要時(shí)間與領(lǐng)導(dǎo)者的堅(jiān)持。返回如何做好客戶關(guān)系管理?問(wèn):建立良好客戶關(guān)系,進(jìn)而善用客戶情報(bào),已成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)致勝之關(guān)鍵武器。這些道理聽(tīng)起來(lái)都易懂,但做起來(lái)不易,本公司在這方面己投入不少資金來(lái)提升客戶良好關(guān)系,只是至今功效不彰。請(qǐng)問(wèn)要如何做好客戶滿意的工作?答:由于行

57、業(yè)性質(zhì)或經(jīng)營(yíng)者理念不同,各個(gè)企業(yè)的客戶滿意政策也會(huì)有不同,所以高級(jí)主管在研擬年度新策略時(shí),需要考慮符合企業(yè)愿景、經(jīng)營(yíng)理念、客戶滿意政策的3個(gè)原則。為有效掌握客戶滿意度,可以根據(jù)客戶滿意政策及實(shí)際營(yíng)運(yùn)情形,來(lái)擬訂企業(yè)的客戶滿意度指標(biāo)。在建立“客戶滿意度指標(biāo)”的過(guò)程,應(yīng)注意指針的選項(xiàng)擇要能達(dá)到“通俗化”及“應(yīng)用化”,即能協(xié)助企業(yè)檢驗(yàn)客戶滿意度的實(shí)施情形,并為企業(yè)改善客戶滿意度提出努力目標(biāo),以實(shí)質(zhì)解決問(wèn)題。當(dāng)各項(xiàng)指標(biāo)選定后,企業(yè)需要徹底執(zhí)行定期及不定期的客戶滿意度調(diào)查,并且將所做的調(diào)查作前后期差異比較,了解客戶滿意度變化的情形。從各項(xiàng)指標(biāo)差異,據(jù)以改善績(jī)效的重要依循。例如,麥當(dāng)勞每年投入不少經(jīng)費(fèi),定期針對(duì)麥當(dāng)勞現(xiàn)有及非現(xiàn)有客戶進(jìn)行調(diào)查,了解消費(fèi)者對(duì)快餐業(yè)的需求,進(jìn)一步分析麥當(dāng)勞與消費(fèi)者期望的差距。企業(yè)除重視外部客戶滿意度外,對(duì)員工亦即部客戶滿意程度也需要注意。如果員工對(duì)公司本身不滿意,企業(yè)就不容易廣受外部客戶的歡迎。因此,針對(duì)部員工的滿意度,需要建立定期調(diào)查的機(jī)制,以降低人員流動(dòng)率,有肋于提升生產(chǎn)力。此外,部客戶滿意度調(diào)查,可協(xié)助主管了解員工對(duì)企業(yè)的想法,最好將員工的職業(yè)規(guī)劃與公司發(fā)展目標(biāo)結(jié)合,提升整體竟?fàn)幜Α姆N種滿意度分析,企業(yè)可以了解客戶的需求

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