第七章績效考核與管理

1、績效考核與管理第七章第七章第一節(jié) 績效考核與管理的基礎(chǔ)二、績效管理的內(nèi)涵是指管理者為確保員工的工作活動和產(chǎn)出與組是指管理者為確保員工的工作活動和產(chǎn)出與組織目標(biāo)保持一致而實(shí)施的管理過程?？椖繕?biāo)保持一致而實(shí)施的管理過程?？冃Ч芾淼难h(huán)過程績效計劃績效計劃績效實(shí)施與監(jiān)控績效實(shí)施與監(jiān)控績效考核績效考核績效反饋面談績效反饋面談組織目標(biāo)分解組織目標(biāo)分解工作單元職責(zé)工作單元職責(zé)活動：與員工一起確與員工一起確定績效目標(biāo)定績效目標(biāo)/確定目確定目標(biāo)和行動計劃。標(biāo)和行動計劃。時間：新績效期間開：新績效期間開始時始時活動：觀察、記錄和觀察、記錄和總結(jié)績效；提供反饋；總結(jié)績效；提供反饋；就問題與員工探討，就問題與員工探

2、討，提供指導(dǎo)、建議提供指導(dǎo)、建議時間：整個績效時間整個績效時間活動：主管人員就考核主管人員就考核的結(jié)果與員工討論的結(jié)果與員工討論時間：績效期間結(jié)束時績效期間結(jié)束時活動：考核員工的績效考核員工的績效時間：績效實(shí)踐結(jié)束時績效實(shí)踐結(jié)束時考核結(jié)果使用考核結(jié)果使用員工發(fā)展計劃、培訓(xùn)、薪酬調(diào)整、員工發(fā)展計劃、培訓(xùn)、薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放、人事變動等獎金發(fā)放、人事變動等正確處理績效管理需要注意的問題： 績效管理是一個績效管理是一個完整系統(tǒng)完整系統(tǒng)； 績效管理強(qiáng)調(diào)績效管理強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理目標(biāo)管理； 溝通溝通在績效管理中起著決定性的作用。在績效管理中起著決定性的作用。美國美國管理學(xué)家管理學(xué)家德魯克德魯克說：說：“并不是

3、有了工作并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個人的工作。所以，管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對個人的工作。所以，管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對下級進(jìn)行管理。下級進(jìn)行管理。 績效考核與管理的目的 絕大多數(shù)絕大多數(shù)員工員工都愿意了解自己目前的工作成都愿意了解自己目前的工作成績，也想知道自己如何才能工作得更好?？?，也想知道自己如何才能工作得更好。 績效評價可以為績效評價可以為甄別甄別高效和低效員工提供標(biāo)高效和低效員工提供標(biāo)準(zhǔn)，為組織的準(zhǔn)，為組織的獎懲系統(tǒng)獎懲系統(tǒng)提供依據(jù)，從而確定提供依據(jù)，從而確定獎金和晉升機(jī)會在員工個人之間的分配。獎金和晉升機(jī)會在員工個人之間的分配。

4、 建立一個員工績效的建立一個員工績效的檔案檔案材料，以便將來幫材料，以便將來幫助組織進(jìn)行助組織進(jìn)行人事決策人事決策。 不同的考核目的需要用不同的方法來不同的考核目的需要用不同的方法來收集所需要的信息。收集所需要的信息。有效績效的標(biāo)準(zhǔn)有效的績效考核體系應(yīng)該同時具備五個特征：有效的績效考核體系應(yīng)該同時具備五個特征：敏感性敏感性可靠性可靠性準(zhǔn)確性準(zhǔn)確性實(shí)用性實(shí)用性 可接受性可接受性區(qū)分員工效率高、低區(qū)分員工效率高、低評價的一致性評價的一致性收益大于成本收益大于成本得到管理人員與員工的支持得到管理人員與員工的支持把工作標(biāo)準(zhǔn)和組織目標(biāo)聯(lián)系起來，把工作標(biāo)準(zhǔn)和組織目標(biāo)聯(lián)系起來，把工作要素和評價內(nèi)容聯(lián)系起來把

5、工作要素和評價內(nèi)容聯(lián)系起來員工績效考核系統(tǒng)容易出現(xiàn)的問題 只要求員工的直接上級對員工進(jìn)行評價； 工作績效評價的標(biāo)準(zhǔn)不穩(wěn)定； 評價值個人的價值觀和偏見影響工作評價標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況； 考核過程中，有些主管人員處于高人一等的評判員的位置上，降低了員工的接受和認(rèn)同的程度； 經(jīng)理人員很少向員工提供績效評價信息的反饋。第二節(jié) 績效考核體系的設(shè)計1 1、評價者的選擇；、評價者的選擇；2 2、評價信息來源的選擇；、評價信息來源的選擇；3 3、評價者的準(zhǔn)備；、評價者的準(zhǔn)備；4 4、績效評價標(biāo)準(zhǔn)的類型；、績效評價標(biāo)準(zhǔn)的類型；5 5、績效評價方法的類型；、績效評價方法的類型；6 6、工作績效評價的周期、工作績效評價的

6、周期。一、評價者的選擇 員工的直接上司員工的直接上司 員工的同事員工的同事 員工的下級職員員工的下級職員 員工的自我評價員工的自我評價 客戶的評價客戶的評價360度評價度評價爭論優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：全面、全面、減少偏見減少偏見缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：復(fù)雜復(fù)雜二、評價信息來源的選擇1、信息來源：上級、同事、下級、自己、客戶、信息來源：上級、同事、下級、自己、客戶2 2、首先要明確績效考核的目的：為誰服務(wù)，以、首先要明確績效考核的目的：為誰服務(wù)，以及需要這些信息來做什么？及需要這些信息來做什么？ 員工績效考核的員工績效考核的 標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn) 和和 執(zhí)行方法執(zhí)行方法取決于開展績效考核的目的。取決于開展績效考核的目的。三、評價

7、者的準(zhǔn)備 對評價者進(jìn)行培訓(xùn)，減少績效評估的錯誤； 通過培訓(xùn)，應(yīng)使實(shí)施評價的管理人員做到三個方面：一、與員工溝通并學(xué)習(xí)溝通技巧；一、與員工溝通并學(xué)習(xí)溝通技巧；二、鼓勵員工積極參與評價員工工作的過程；二、鼓勵員工積極參與評價員工工作的過程；三、在績效評價后，要經(jīng)常與員工交換工作意三、在績效評價后，要經(jīng)常與員工交換工作意見，定期檢查工作改進(jìn)的進(jìn)程，并根據(jù)員工見，定期檢查工作改進(jìn)的進(jìn)程，并根據(jù)員工的表現(xiàn)及時給予獎勵的表現(xiàn)及時給予獎勵。四、績效評價標(biāo)準(zhǔn)的類型四、員工績效考核系統(tǒng)容易出現(xiàn)的問題 只要求員工的直接上司對員工進(jìn)行評價；只要求員工的直接上司對員工進(jìn)行評價； 工作績效評價的標(biāo)準(zhǔn)不穩(wěn)定；工作績效評價

8、的標(biāo)準(zhǔn)不穩(wěn)定； 評價者個人的價值觀和偏見，或者主管人員評價者個人的價值觀和偏見，或者主管人員為了部門內(nèi)部的一團(tuán)和氣；為了部門內(nèi)部的一團(tuán)和氣； 在評價過程中，有些主管人員處于高人一等在評價過程中，有些主管人員處于高人一等的評判員的位置上，降低了員工對績效考核的評判員的位置上，降低了員工對績效考核系統(tǒng)的接受和認(rèn)同的程度；系統(tǒng)的接受和認(rèn)同的程度； 經(jīng)理人員不重視，少反饋。經(jīng)理人員不重視，少反饋。五、績效評價方法的類型1、員工特征導(dǎo)向的評價方法；、員工特征導(dǎo)向的評價方法；2、員工行為導(dǎo)向的評價方法；、員工行為導(dǎo)向的評價方法；3、員工工作結(jié)果導(dǎo)向的評價方法。、員工工作結(jié)果導(dǎo)向的評價方法。六、工作績效評價

9、的周期 工作績效評價周期是指員工接受工作績效是指員工接受工作績效考核的間隔時間長短?？己说拈g隔時間長短。 員工績效考核的周期長短應(yīng)該受到以下員工績效考核的周期長短應(yīng)該受到以下幾個因素的影響： 獎金發(fā)放的周期；獎金發(fā)放的周期； 工作任務(wù)的完成周期；工作任務(wù)的完成周期； 員工工作的性質(zhì)。員工工作的性質(zhì)。對績效考核頻率的一個重要觀點(diǎn)是：一個重要的項(xiàng)目或者任務(wù)結(jié)束之后，或在關(guān)鍵性的結(jié)果應(yīng)該出現(xiàn)的時候。第三節(jié) 員工績效考核方法一、工作行為評價法之一 主觀評價 簡單排序法: 從最好到最差依次排序從最好到最差依次排序 交錯排序法：容易發(fā)現(xiàn)群體中最具差異化的個體，辨別出最容易發(fā)現(xiàn)群體中最具差異化的個體，辨別出

10、最好的及最壞的被考評者。好的及最壞的被考評者。 成對比較法：將考評者用配對比較的方法決定其次序優(yōu)劣將考評者用配對比較的方法決定其次序優(yōu)劣 強(qiáng)制分布：這種方法首先確定出績效考核結(jié)果的等級，然后這種方法首先確定出績效考核結(jié)果的等級，然后按照正態(tài)分布的原理確定出各個等級的比例，最后按照這個比按照正態(tài)分布的原理確定出各個等級的比例，最后按照這個比例，根據(jù)員工的表現(xiàn)將他們歸入不同的等級中。例，根據(jù)員工的表現(xiàn)將他們歸入不同的等級中。姓名ABCD合計A+-+2B-+1C+3D-成對比較法成對比較法強(qiáng)制比例法強(qiáng)制比例法 員工比較評價法特點(diǎn)：1 1、評價的是整體印象，不是具體比較因素，、評價的是整體印象，不是具

11、體比較因素，難以發(fā)現(xiàn)問題存在的領(lǐng)域，不適合對員工提難以發(fā)現(xiàn)問題存在的領(lǐng)域，不適合對員工提供建議和輔導(dǎo)；供建議和輔導(dǎo)；2 2、在為獎金的分配提供依據(jù)方面作用有限；、在為獎金的分配提供依據(jù)方面作用有限；3 3、設(shè)計和應(yīng)用成本低；、設(shè)計和應(yīng)用成本低；4 4、大多數(shù)可保持評價尺度一致，但易產(chǎn)生光、大多數(shù)可保持評價尺度一致，但易產(chǎn)生光環(huán)效應(yīng)和武斷效應(yīng)。環(huán)效應(yīng)和武斷效應(yīng)。二、工作行為評價法之二：客觀評價 關(guān)鍵事件法； 行為對照表法； 等級鑒定法； 行為錨定評價法； 行為觀察評價法。 關(guān)鍵事件法：就是通過觀察，記錄下員工工作時特別有就是通過觀察，記錄下員工工作時特別有效和特別無效的行為，依次對員工進(jìn)行考核評

12、價。效和特別無效的行為，依次對員工進(jìn)行考核評價。例：美國通用汽車公司（例：美國通用汽車公司（GM）在）在1955年運(yùn)用這種方法的年運(yùn)用這種方法的過程為例過程為例一位領(lǐng)班對一個部下的工作一位領(lǐng)班對一個部下的工作“協(xié)作性協(xié)作性”是這樣記錄的：是這樣記錄的：有效行為：有效行為：雖然今天沒有輪到杰克加班，但他還是主動留下加班到深夜，協(xié)助其他同事完成了一份計劃書，使公司在第二天能順利地與客戶簽訂合同。無效行為：無效行為：總經(jīng)理今天來視察，杰克為了表現(xiàn)自己，不與同事協(xié)商，擅自加快工作進(jìn)度，造成工作無法銜接。 行為對照表法 等級鑒定法： 行為錨定評價法行為觀察量表法例：考核項(xiàng)目工作的可靠性 有效地管理工作時

13、間幾乎沒有幾乎沒有 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 幾乎總是幾乎總是 能夠及時地符合項(xiàng)目的截止期限要求幾乎沒有幾乎沒有 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 幾乎總是幾乎總是 必要時幫助其他員工的工作以符合項(xiàng)目的期限要求幾乎沒有幾乎沒有 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 幾乎總是幾乎總是 必要時情愿推遲下班和周末加班工作幾乎沒有幾乎沒有 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 幾乎總是幾乎總是結(jié)果的等級劃分：0-13分為很差；14-16分為差；17-19分為一般；20-22分為好；23-25分為很好。三、工作成果評價法目標(biāo)管理評價法目標(biāo)設(shè)定的SMART原則 S：specific

14、 明確可行的明確可行的 M：measurable 能夠衡量的能夠衡量的 A：attainable 可以達(dá)成的可以達(dá)成的 R：related 結(jié)果導(dǎo)向的結(jié)果導(dǎo)向的 T：time 時間限制的時間限制的四、影響績效考核方法選擇的因素五、KPI 關(guān)鍵績效指標(biāo)法 是衡量組織戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，它是是衡量組織戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，它是戰(zhàn)略目標(biāo)通過層層分解產(chǎn)生的可操作性的指戰(zhàn)略目標(biāo)通過層層分解產(chǎn)生的可操作性的指標(biāo)體系。標(biāo)體系。企業(yè)級關(guān)鍵績效指標(biāo)體系；企業(yè)級關(guān)鍵績效指標(biāo)體系；部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)；部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)；個人級關(guān)鍵指標(biāo)個人級關(guān)鍵指標(biāo)KPI特征： 1 1、必須具備可量化或可行為化的基本特征；、必

15、須具備可量化或可行為化的基本特征； 2 2、對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用；、對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用； 3 3、是企業(yè)主管和員工溝通的要點(diǎn)、是企業(yè)主管和員工溝通的要點(diǎn)建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性，計劃性和系統(tǒng)性 明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，找出企業(yè)業(yè)務(wù)重點(diǎn)，再找出明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，找出企業(yè)業(yè)務(wù)重點(diǎn)，再找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵績效指標(biāo)。這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵績效指標(biāo)。 各部門根據(jù)企業(yè)級各部門根據(jù)企業(yè)級KPIKPI建立部門級建立部門級KPIKPI，并進(jìn)行分，并進(jìn)行分解，確定相應(yīng)的要素目標(biāo)，確定指標(biāo)評價體系。解，確定相應(yīng)的要素目標(biāo)，確定指標(biāo)評價體系。 KPIKPI進(jìn)一步細(xì)分為各職位的績效衡量指標(biāo)。進(jìn)一

16、步細(xì)分為各職位的績效衡量指標(biāo)。 設(shè)立評價標(biāo)準(zhǔn)。設(shè)立評價標(biāo)準(zhǔn)。 審核。審核。六、平衡計分卡平衡計分卡創(chuàng)建于上個世紀(jì)平衡計分卡創(chuàng)建于上個世紀(jì)90年代初，目前已經(jīng)年代初，目前已經(jīng)在國際上被廣泛應(yīng)用，成為績效測評的最佳模式。在國際上被廣泛應(yīng)用，成為績效測評的最佳模式。誕生于誕生于90年代初，概念來自于著名的哈佛大學(xué)學(xué)年代初，概念來自于著名的哈佛大學(xué)學(xué)者者Kaplan和著名的管理咨詢專家和著名的管理咨詢專家Norton。原理：對一個公司來說，僅僅測評年度財務(wù)結(jié)果原理：對一個公司來說，僅僅測評年度財務(wù)結(jié)果無法準(zhǔn)確考評公司的整體情況：只有將注重客戶無法準(zhǔn)確考評公司的整體情況：只有將注重客戶和市場，通過完善內(nèi)部運(yùn)作，提升公司整體創(chuàng)新，和市場，通過完善內(nèi)部運(yùn)作，提升公司整體創(chuàng)新，學(xué)習(xí)和發(fā)展的能力才能到達(dá)預(yù)期的財務(wù)結(jié)果學(xué)習(xí)和發(fā)展的能力才能到達(dá)預(yù)期的財務(wù)結(jié)果。平衡計分卡就象飛機(jī)的標(biāo)度盤和指示器 我們可以把平衡計分卡看作是飛機(jī)座艙中的標(biāo)度我們可以把平衡計分卡看作是飛機(jī)座艙中的標(biāo)度盤和指