核心競爭力分析

1、企業(yè)核心競爭力的定義1990(C.K.Prahalad)(G.Hamel)，在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表的論文企業(yè)核心競爭力(The Core Competence of the Corporation)中，提出了企業(yè)核心競爭力的概念。他們認(rèn)為：“核心能力是組織中的積累性學(xué)識，特別是如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識。”按照他們給出的定義，核心競爭力1形成企業(yè)核心競爭力的具體內(nèi)容:1、技術(shù)；2、人才；3、企業(yè)文化與管理；4、品牌與商譽；5、資本金與籌資能力；6、經(jīng)營戰(zhàn)略與策略；7、銷售與渠道與營銷能力；8、研發(fā)能力；9、治理結(jié)構(gòu)與董事會等等 國際：殼牌、沃爾瑪、福特、通用電氣、豐田等世

2、界級的公司中國：中石化、國家電網(wǎng)、工商銀行、移動、寶鋼、中糧、上汽等2企業(yè)核心競爭力的特點 1.能夠很好地實現(xiàn)顧客所看重的價值，如：能顯著地降低成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量，提高服務(wù)效率，增加顧客的效用，從而給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。 索尼公司的核心能力是“迷你化”，它給顧客的核心利益是好攜帶；聯(lián)邦快遞的核心能力是極高水準(zhǔn)的后勤管理，它給顧客的核心利益是即時運送。 3任天堂任天堂 Family Computer (簡寫成簡寫成Famicom或紅白機(jī)或或紅白機(jī)或FC) 2006年年11月月11日推出日推出PlayStation 3(PS3)索尼賣的是個索尼賣的是個人體驗人體驗，電影、，電影、VAIO、PlayS

3、tation、Walkman等等。它們不是等等。它們不是維持人類生命的必需品，我們存在的理由是創(chuàng)造人們的欲望，進(jìn)入他們的生活，維持人類生命的必需品，我們存在的理由是創(chuàng)造人們的欲望，進(jìn)入他們的生活，提供一種夢想，為了達(dá)到這目地，我們得保持充滿好奇和歡樂的赤子之心，給予提供一種夢想，為了達(dá)到這目地，我們得保持充滿好奇和歡樂的赤子之心，給予人們一種像孩子般無憂無慮的快樂生人們一種像孩子般無憂無慮的快樂生活。活。 出井伸之出井伸之4聯(lián)邦快遞（FedEx Express）是全球最具規(guī)模的快遞運輸公司，為全球超過235個國家及地區(qū)提供快捷、可靠的快遞服務(wù)。聯(lián)邦快遞設(shè)有環(huán)球航空及陸運網(wǎng)絡(luò)，通常只需一至兩個工

4、作日，就能迅速運送時限緊迫的貨件，而且確保準(zhǔn)時送達(dá)?，F(xiàn)時聯(lián)邦快遞每天為210個城市的300萬名顧客服務(wù)，主要競爭對手包括DHL、UPS及美國郵政 弗雷德史密斯首創(chuàng)的隔夜快遞服務(wù)在全世界范圍內(nèi)掀起了一場企業(yè)革命，它改變了世人做生意的方式，從此，企業(yè)可以遠(yuǎn)離市中心。 聯(lián)邦快遞客機(jī)群聯(lián)邦快遞客機(jī)群5企業(yè)核心競爭力的特點 2.必須是企業(yè)所特有的，并且是競爭對手難以模仿的。它不像材料、機(jī)器設(shè)備那樣能在市場上購買到，而是難以轉(zhuǎn)移或復(fù)制。 蘋果電腦的產(chǎn)品設(shè)計創(chuàng)新能力，它首開使用鼠標(biāo)操作電腦的先河，極大地促進(jìn)了個人和家庭電腦市場的發(fā)展；寶潔、百事可樂優(yōu)秀的品牌管理及促銷能力；豐田的精益生產(chǎn)能力等。正是由于具有

5、這種獨特的能力，使公司取得了成功。 6 蘋果公司，總部位于美國加利福尼亞，核心業(yè)務(wù)是電子科技產(chǎn)品，目前全球電腦市場占有率3.8%。1977發(fā)售最早的個人電腦Apple II。 1984推出革命性的Macintosh電腦。 2001推出iPod數(shù)位音樂隨身聽。 2002第二代iPod播放器， “Touch wheel” 觸摸式感應(yīng)操控方式。 2003 64位元個人電腦Apple Power Mac G5。 2003第三代iPod音樂播放器，可同時支持Mac和Windows，取消Firewire連接埠的設(shè)計。 2004第四代iPod數(shù)碼音樂播放器，沿用了原本在iPod mini上的“Click W

6、heel”操控設(shè)計。2004迷你版iPod mini數(shù)碼音樂播放器，其金屬外殼與其他機(jī)種歧異性極大。 2005宣布下一年度將采用英特爾處理器。 2005推出第五代iPod播放器。 2005第二代iPod mini 與iPod shuffle，其無顯示屏設(shè)計引起部分使用者不滿。 2005 iPod nano 超薄數(shù)碼音樂播放器，采用彩色顯示器。 2006第六代iPod數(shù)碼音樂播放器iPod classic。2006第二代iPod nano 數(shù)碼音樂播放器，采用和iPod mini相同之鋁殼設(shè)計。 2006第二代iPod shuffle數(shù)碼音樂播放器，其外型變?yōu)轭愃埔粋€夾子，體積更加小巧。 200

7、7第三代iPod nano超薄數(shù)碼音樂播放器，外型由細(xì)長轉(zhuǎn)為寬扁。 2007斯蒂夫喬布斯發(fā)布iPhone與iPod touch2008在Mac World上發(fā)布（從信封中取出）了MacBook Air，是當(dāng)時最薄的筆記本電腦。 2008新設(shè)計的MacBook和MacBook Pro，以及全新的24英寸Apple LED Cinema Display。 2009推出升級版的iMac，但外形并未改變，其使用了NVIDIA公司新款顯卡，并小幅度降低了iMac價格。 2009新款iPod shuffle，可以語音發(fā)音，體積更加小巧，幾乎是上代的一半大小。 2009 iPhone 3G s，是歷代iPh

8、one中性能最好的一款，其運行速度是前兩代iPhone的兩倍多，并且加入了指南針、攝像等功能 2010推出iPad系列產(chǎn)品（3G、wi-fi+3G） 7 營銷策略 寶潔在日化行業(yè)占據(jù)了半壁江山，憑借充足的運作資金，以日化聯(lián)合體的形式來統(tǒng)一策劃和統(tǒng)一運作。 多品牌戰(zhàn)略 美容時尚 OLAY SK-II 伊奈美伊奈美 潘婷潘婷 飄柔飄柔 海飛絲海飛絲 沙宣沙宣 伊卡璐伊卡璐 威娜威娜 舒膚佳舒膚佳 卡玫爾卡玫爾 健康 吉列吉列 博朗博朗 護(hù)舒寶護(hù)舒寶 佳潔士佳潔士 歐樂歐樂-B 幫寶適幫寶適 家居 汰漬汰漬 蘭諾蘭諾 金霸王金霸王 碧浪碧浪 品客品客 彩妝 ANNASUI(安娜蘇安娜蘇) Cover

9、girl(封面女郎封面女郎) 香水 Hugoboss、Locaste、Escada(艾斯卡達(dá)艾斯卡達(dá))、Dunhill(登喜路登喜路)、 Valention、Lanvin(朗萬朗萬) 、PaulSmith(保羅史密斯保羅史密斯) 8百事可樂代言人：百事可樂代言人：Michael Jackson Rain 麥當(dāng)娜麥當(dāng)娜 布蘭妮布蘭妮 貝克漢姆貝克漢姆 羅納爾多羅納爾多 齊達(dá)內(nèi)齊達(dá)內(nèi) 羅伯特羅伯特卡洛斯卡洛斯 中國：張國榮中國：張國榮 劉德華劉德華 陳慧琳陳慧琳 王菲王菲 郭富城郭富城 鄭秀文鄭秀文 周杰倫周杰倫 蔡依林蔡依林 陳冠希陳冠希 古天樂古天樂 謝霆鋒謝霆鋒 F4 黃曉明黃曉明 李準(zhǔn)基李

10、準(zhǔn)基 趙晨浩趙晨浩 BOSS 熱力兄弟熱力兄弟 羅志祥羅志祥 林丹林丹 謝杏芳謝杏芳 韓庚率領(lǐng)的韓庚率領(lǐng)的SJ-M 9 日本是個自然資源貧乏的國家，因此開發(fā)燃耗功率高、可靠耐用的汽車對日本汽車工業(yè)來說乃是至關(guān)重要的課題。 首先必須生產(chǎn)安全、牢固、經(jīng)濟(jì)、傳統(tǒng)的汽車，而不是創(chuàng)新性的產(chǎn)品。 TOYOTA油電混合動力車油電混合動力車PRIUS普銳斯普銳斯 10企業(yè)核心競爭力的特點 3.具有延展性，能夠同時應(yīng)用于多個不同的任務(wù)，使企業(yè)能在較大范圍內(nèi)滿足顧客的需要。 佳能公司利用其光學(xué)鏡片成像技術(shù)和微處理技術(shù)方面的核心競爭力，成功地進(jìn)入了復(fù)印機(jī)、激光打印機(jī)、照相機(jī)、掃描儀以及 機(jī)等二十多個產(chǎn)品領(lǐng)域；本田公

11、司的核心專長是引擎設(shè)計和制造，這支撐了小汽車、摩托車、割草機(jī)和方程式賽車的制造。 11 1937年憑借光學(xué)技術(shù)起家、并以生產(chǎn)世界一流相機(jī)為目標(biāo)的佳能公司成立。 此后，佳能不斷研發(fā)新技術(shù)，并在19世紀(jì)70年初研制出日本第一臺普通紙復(fù)印機(jī)。80年代初，佳能首次開發(fā)成功氣泡噴墨打印技術(shù)，并將其產(chǎn)品推向全世界。對技術(shù)研發(fā)的重視和投入，使佳能數(shù)十年不斷發(fā)展壯大，并成為同行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。 佳能相機(jī)佳能相機(jī)佳能投影儀佳能投影儀佳能復(fù)印機(jī)佳能復(fù)印機(jī)佳能噴墨打印機(jī)佳能噴墨打印機(jī)12 本田于1948年以生產(chǎn)自行車助力發(fā)動機(jī)起步的Honda，一直以“夢想”作為原動力，以“商品”的形式不斷為個人和社會提供更廣泛的移動文

12、化現(xiàn)在，Honda已經(jīng)發(fā)展成為從小型通用發(fā)動機(jī)、踏板摩托車乃至跑車等各個領(lǐng)域都擁有獨創(chuàng)技術(shù)，并不斷研發(fā)、生產(chǎn)新產(chǎn)品的企業(yè)。 從創(chuàng)業(yè)之初，Honda一直本著“讓世界各地顧客滿意”的理念不斷開拓自己的事業(yè)。 以“如何讓當(dāng)?shù)仡櫩蜐M意”為宗旨，不僅建立了為提供適合當(dāng)?shù)氐纳唐芳胺?wù)的廣闊銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，還建立了在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)和研發(fā)新產(chǎn)品的一整套體制。 目前除日本之外，Honda在全世界29個國家擁有120個以上的生產(chǎn)基地，通過摩托車、汽車和通用產(chǎn)品，每年惠顧的客戶多達(dá)1700萬以上。 13決策競爭力決策競爭力運行流程競爭力運行流程競爭力企業(yè)文化建設(shè)競爭力企業(yè)文化建設(shè)競爭力企業(yè)核心競爭力的十大構(gòu)成14品牌競爭力

13、品牌競爭力成本競爭力成本競爭力伙伴關(guān)系競爭力伙伴關(guān)系競爭力創(chuàng)新競爭力創(chuàng)新競爭力企業(yè)核心競爭力的十大構(gòu)成15歐萊雅核心競爭力淺析 現(xiàn)代企業(yè)要想長久地生存、發(fā)展，必須要有自己的核心競爭力。什么是核心競爭力，怎樣培育核心競爭力，不同企業(yè)都有不同的理解不同的方式。 歐萊雅作為全球排名第一的化妝品公司，核心競爭力實際是一種“拿來主義” 中西合璧的運用：自身發(fā)展至某一階段后，深入到世界各國各地區(qū)，通自身發(fā)展至某一階段后，深入到世界各國各地區(qū)，通過并購等形式將本地較有影響力的公司、產(chǎn)品或品牌過并購等形式將本地較有影響力的公司、產(chǎn)品或品牌“拿來拿來”，進(jìn)行重新包裝整合后充實自身的產(chǎn)品線、，進(jìn)行重新包裝整合后充

14、實自身的產(chǎn)品線、品牌線，形成獨具特色的品牌金字塔以提高競爭力的品牌線，形成獨具特色的品牌金字塔以提高競爭力的能力。能力。 16歐萊雅核心競爭力淺析 一、歐萊雅集團(tuán)的核心競爭力具有核心競爭力理論中的一般特點 1價值性。核心競爭力富有戰(zhàn)略價值，它能為顧客帶來長期性的關(guān)鍵性利益，為企業(yè)創(chuàng)造長期性的競爭主動權(quán)，為企業(yè)創(chuàng)造超過同業(yè)平均利潤水平的超值利潤。歐萊雅主要的大眾品牌巴黎歐萊雅（LOreal Paris）為歐萊雅集團(tuán)帶來大約 38% 的銷售額；1998年和2000年，歐萊雅先后收購了soft sheen和carson兩個在美國黑人和南非有一定知名度的品牌，然后進(jìn)行合并，成功地占領(lǐng)了41%的非洲裔市

15、場。 17歐萊雅核心競爭力淺析 2獨特性。企業(yè)核心競爭力為企業(yè)獨自擁有，是在企業(yè)發(fā)展過程中長期培育和積淀而成的，蘊育于企業(yè)文化，為該企業(yè)員工所共同擁有，難以被其他企業(yè)所模仿和替代。德國妮維雅（Nivea）德國 Beiersdorf 化學(xué)品公司生產(chǎn)的針對中端市場的護(hù)膚霜輕松地超過了歐萊雅的同檔次產(chǎn)品 Pl itude；美國雅芳（Avon）是歐萊雅強勁的對手；寶潔 Max Factor 系列產(chǎn)品在日本是最流行的外國化妝品牌。但是這些化妝品品牌都無法與歐萊雅強有力的品牌、全球性市場以及精確的產(chǎn)品定位（只開發(fā)四個領(lǐng)域的產(chǎn)品只開發(fā)四個領(lǐng)域的產(chǎn)品: 護(hù)發(fā)品、護(hù)膚品、化護(hù)發(fā)品、護(hù)膚品、化妝品和香水妝品和香水

16、）相抗衡，原因即歐萊雅核心競爭力的獨特性，難于模仿性。 18歐萊雅核心競爭力淺析 3延展性。企業(yè)核心競爭力可有力支持企業(yè)向更有生命力的新事業(yè)領(lǐng)域延伸。歐萊雅公司的核心競爭力便使其不管在國內(nèi)市場還是國際市場，都獲得了極大的成功。其中最成功的案例即歐萊雅在 1996 年花費 7.58 億美元收購的美寶蓮；另外，還有歐萊雅進(jìn)入全球第三大化妝品市場日本（排在美國和歐洲之后）時，于2000 年 11 月份與植村秀 一家正在中國和其他亞洲國家迅速擴(kuò)張的日本大型化妝品公司結(jié)成的戰(zhàn)略性同盟等。 19二、歐萊雅公司核心競爭力戰(zhàn)略 （一）品牌“金字塔”戰(zhàn)略 高端高端市場：蘭寇為眾多高端消費者所青睞；赫蓮娜頗具現(xiàn)代

17、感的前衛(wèi)品牌；碧歐泉歐洲三的護(hù)膚品牌之一，以自然溫和的方式使細(xì)胞達(dá)到平衡的高檔化妝品，采用開放式購物方式； 中端中端市場：微姿藥房專柜；理膚泉解決皮膚保養(yǎng)難題，起輔助性治療作用；巴黎歐萊雅專業(yè)美發(fā)專為美發(fā)師創(chuàng)造的品牌，只在專業(yè)發(fā)廊銷售使用。巴黎卡詩專業(yè)護(hù)發(fā)品牌，只在特定高檔發(fā)廊提供服務(wù)及銷售； 大眾大眾市場：巴黎歐萊雅歐萊雅集團(tuán)內(nèi)歷史最為悠久、知名度最高的大眾化妝品之一，包括護(hù)膚、彩妝及染發(fā)品；美寶蓮歐萊雅于1996年收購的美國品牌，風(fēng)格明快、時尚、青春、在大眾市場頗具影響力；卡尼爾以“健康之源美于自然”為宗旨，致力于開發(fā)天然美容產(chǎn)品。 20作為大眾品牌，美寶蓮在一般的商店、連鎖店和超市都可以

18、買到；薇姿和理膚泉通過藥店銷售；歐萊雅專業(yè)美發(fā)產(chǎn)品在專業(yè)發(fā)廊銷售；而蘭蔻、赫蓮娜等高檔品牌則在高檔百貨商店里出售，在那里，歐萊雅不僅出售產(chǎn)品，還提供美容顧問咨詢服務(wù)?！拔覀兊氖姑褪窍虿煌瑢哟蔚南M者提供相應(yīng)的不同層次產(chǎn)品。我們的使命就是向不同層次的消費者提供相應(yīng)的不同層次產(chǎn)品。不同的品牌就相當(dāng)于一個小公司，它們各自有一套廣告、渠道、促不同的品牌就相當(dāng)于一個小公司，它們各自有一套廣告、渠道、促銷和定價策略。銷和定價策略?！?歐萊雅中國區(qū)總裁蓋保羅21（二）本土品牌國際化戰(zhàn)略 1、“美寶蓮紐約” 歐萊雅在 1996 年收購了美寶蓮這家低檔的美國美容化妝品公司，并未對美寶蓮的品牌文化予以顛覆，而是

19、以“美來自內(nèi)心，美來自美寶蓮”的主張放大品牌原有的文化效應(yīng)，將公司的形象從提供美國中產(chǎn)階級喜愛的指甲油轉(zhuǎn)換成生產(chǎn)更為性感、更有國際化特色的產(chǎn)品的公司。此后，美寶蓮的銷售額三年中翻了一番，從3.2億美元增長至6億美元，并進(jìn)入70個國家，美國以外市場的銷售達(dá)到其總收入地50%。美寶蓮從一個營銷力有限的地區(qū)品牌，成長為適合全球婦女和所有種族人群的時尚品牌：日本年輕人 1999 年狂熱地喜愛上了美寶蓮的奇妙特翹睫毛膏，現(xiàn)在又成群結(jié)隊地前去購買美寶蓮最新的 Volum Express 睫毛膏。 222、“拿來主義”在中國： 在中國的高檔化妝品市場，歐萊雅已領(lǐng)先于其他國際巨頭，但真正決定未來市場勢力劃分的

20、，是歐萊雅份額還很小的低端市場。歐萊雅選擇了一以貫之的擴(kuò)張策略：并購并購。 赫蓮娜赫蓮娜 蘭寇蘭寇 碧歐泉碧歐泉 薇姿薇姿 理膚泉理膚泉 歐萊雅專業(yè)美發(fā)歐萊雅專業(yè)美發(fā) 巴黎卡詩巴黎卡詩 巴黎歐萊雅巴黎歐萊雅 羽西羽西 美寶蓮美寶蓮 卡尼爾卡尼爾 小護(hù)士小護(hù)士 歐萊雅中國的品牌“金字塔” ：23HR赫蓮娜赫蓮娜LANCOMEbiothermMaybelline羽西羽西 24三、相關(guān)支撐： 歐萊雅集團(tuán)在完善品牌“金字塔”、提高品牌管理能力及整合能力，以提高自身核心競爭力的同時，不忘其他能力的提升，如營銷競爭力、研發(fā)競爭力、理財競爭力、產(chǎn)品競爭力等。同時注重先進(jìn)技術(shù)如物流的運用提高，在中國，歐萊雅便

21、與北京杰合偉業(yè)軟件技術(shù)有限公司達(dá)成合作協(xié)議，杰合偉業(yè)將使用自主開發(fā)的供應(yīng)鏈管理軟件 “銷售物流一體化管理信息系統(tǒng)（S3）”，幫助歐萊雅（中國）公司建設(shè)銷售物流管理信息系統(tǒng)，完成物流業(yè)務(wù)的整合與分銷流程的優(yōu)化。25屈臣氏建立市場的核心競爭力 屈臣氏為了建立了其市場的核心競爭力，制定和執(zhí)行的七件事：選址策略選址策略市場與市場與消費者定位消費者定位店鋪布局店鋪布局產(chǎn)品結(jié)構(gòu)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)價格策略價格策略促銷策略促銷策略員工管理員工管理26屈臣氏建立市場的核心競爭力 1.屈臣氏的市場定位與消費者定位是什么?全新的定義即“健與美(H&B)”型商店，以銷售個人健康與美麗相關(guān)的產(chǎn)品為主的商店類型，簡單而言就

22、是“個人護(hù)理商店”。其銷售的品類包括：個人護(hù)理產(chǎn)品、化妝品、藥品以及健康食品。屈臣氏在消費者群體中找到并明確了一群細(xì)分的消費者：18至35歲的女性消費者。這些目標(biāo)消費者有著共同的消費理念與習(xí)慣，在屈臣氏的購物環(huán)境中能夠獲得強烈的認(rèn)同感，因此會越逛越想逛，越買越想買。27屈臣氏建立市場的核心競爭力 2.屈臣氏會選擇在哪里開店?屈臣氏的選址策略是什么?屈臣氏大多數(shù)集中在商業(yè)區(qū)域的主要街道，大型商業(yè)中心的附近;甚至你會發(fā)現(xiàn)在屈臣氏的附近，一定會有肯德基或者麥當(dāng)勞，因為目標(biāo)消費者也在那里。屈臣氏店鋪的選址經(jīng)歷了2個主要的階段：在第1階段，店鋪的選址絕大多數(shù)集中在CBD等商業(yè)中心或街道。到了第2階段，在

23、發(fā)達(dá)城市已經(jīng)拓展了到了次商業(yè)中心;但是在次發(fā)達(dá)的城市，仍然以CBD商業(yè)中心或街道為主。由此屈臣氏選址策略的結(jié)論：優(yōu)先發(fā)展一二級城市，選擇在人流量大的商業(yè)中心或街道。28屈臣氏建立市場的核心競爭力 3.為什么屈臣氏的店鋪貨很多，可是并不覺得“亂”? 屈臣氏經(jīng)過對消費者的持續(xù)性了解與分析研究發(fā)現(xiàn)，消費者對商品有2種不同的選擇模式：一是“想要”的商品;二是“必要”的商品將消費者“想要”的商品陳列在顯眼的區(qū)域或位置來吸引消費者走進(jìn)店鋪并且在店鋪里不斷地“逛”和“找”來增加消費者的購買幾率;同時，將消費者“必要”的商品陳列在店鋪的非明顯的區(qū)域或位置來引導(dǎo)消費者更深入地走進(jìn)店鋪。無論店鋪大小如何，區(qū)域上都

24、有著不同的狀態(tài)，所謂的“活角”與“死角”。屈臣氏將每個店鋪位置按價值劃分，并根據(jù)價值對商品的品類和商品進(jìn)行有目的地陳列，從而最大化提高消費者購買的價值。29屈臣氏建立市場的核心競爭力 4.為什么總是覺得屈臣氏的產(chǎn)品比其他的地方多?屈臣氏的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)如何?屈臣氏“小而全”的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)策略通過2個行動來執(zhí)行：一是與盡可能多的品牌上游合作，引入更多的品牌二是加強與擴(kuò)大自有品牌，盡可能滿足消費者的需求。在自有品牌方面，屈臣氏不斷推出自有品牌。截至2008年，屈臣氏自有品牌的銷售份額達(dá)到了21%，預(yù)計到2010年，將達(dá)到25%。自有品牌的發(fā)展，一方面滿足了消費者的需求，另一方面持續(xù)性地提高了屈臣氏的利潤空間

25、，為屈臣氏迅速拓展奠定了良好的資金基礎(chǔ)。30屈臣氏建立市場的核心競爭力 5. 屈臣氏在執(zhí)行什么樣的價格策略?從2004年開始，屈臣氏在大陸市場執(zhí)行了明確的低價策略。屈臣氏為了保證低價策略，創(chuàng)新了很多促銷方式，讓低價策略不僅僅表現(xiàn)在表面的降低上，而是通過“加1元多1件”或者“換購”的方式吸引消費者購買。2007年開始，更是推出了屈臣氏的會員卡，來加強讓利的長期性，從而保證低價策略的執(zhí)行。31屈臣氏建立市場的核心競爭力 6.屈臣氏總是有些新的促銷手段，感覺總是新鮮的?屈臣氏在促銷活動上采取了主題式促銷氛圍。營銷理論中的促銷其實就是讓消費者能夠產(chǎn)生更多的“沖動性” 購買。無論是在屈臣氏店鋪外的玻璃上，還是屈臣氏店鋪內(nèi)的各種宣傳POP上，都無不極力地傳遞著主題式促銷的氛圍。在每個主題中，屈臣氏為了滿足消費者的需求，不讓消費者失望，會與每一個供應(yīng)商溝通，滿足主題促銷中所需要的活動內(nèi)容或產(chǎn)品。從而實現(xiàn)了供應(yīng)商、零售商以及消費者三贏的結(jié)果。32屈臣氏建立市場的核心競爭力 7.越來越多的店鋪，越來越多的員工，該如何管理?當(dāng)新一期的促銷活動推出時，從總部會有新的促銷活動執(zhí)行手冊，明確各項促銷活動的執(zhí)行，包括什么樣的產(chǎn)品放在什么樣的貨架或者促銷架上，什么樣的POP放在什么位置等，都會通過促銷前幾天的“樣板店”的實地工作