某時(shí)尚服裝品牌營(yíng)銷策略研究教材

1、某時(shí)尚服裝品牌營(yíng)銷策略研究教材目錄快時(shí)尚快時(shí)尚ZARAZARAZARAZARAZARA ZARA 營(yíng)銷策略營(yíng)銷策略分析分析ZARA ZARA 和和 H&M H&M 的營(yíng)銷策略對(duì)比的營(yíng)銷策略對(duì)比分析分析ZARA ZARA 的營(yíng)銷策略對(duì)中國(guó)快時(shí)尚服裝牌的啟示的營(yíng)銷策略對(duì)中國(guó)快時(shí)尚服裝牌的啟示快時(shí)尚概念概念快時(shí)尚，是被當(dāng)代服裝零售商普遍認(rèn)可的服裝銷售模式之一，這種服裝零售模式通常是將每年春、夏、秋、冬各個(gè)季節(jié)國(guó)際時(shí)裝周上展示的最新時(shí)尚潮流時(shí)裝以最快的速度重新設(shè)計(jì)與制造，并以相對(duì)低廉的價(jià)格把這些包含著最新流行元素的時(shí)裝銷售給消費(fèi)者從而獲得利益。起源起源快時(shí)尚起源于二十世紀(jì)中葉的歐洲，本

2、是對(duì)服裝秀場(chǎng)各種時(shí)裝設(shè)計(jì)快速反饋與模仿的一種做法，直到 20 世紀(jì)末、21 世紀(jì)初的時(shí)候才發(fā)展成一種較為成熟的市場(chǎng)模式。快時(shí)尚服裝根據(jù)市場(chǎng)的實(shí)際需求，設(shè)計(jì)生產(chǎn)出與高端大牌時(shí)裝款式相似的服裝產(chǎn)品，以低廉的價(jià)格送到消費(fèi)者手中，滿足了消費(fèi)者的心理需求。在國(guó)際金融危機(jī)的沖擊與影響下，全球經(jīng)濟(jì)在近幾年并不景氣、復(fù)蘇乏力，人們的消費(fèi)也變得更為謹(jǐn)慎，使得服裝行業(yè)中的許多企業(yè)的銷售額下降、經(jīng)營(yíng)困難，在這樣的情況下，國(guó)外許多從事快時(shí)尚服裝業(yè)務(wù)的企業(yè)卻能夠在全球范圍內(nèi)穩(wěn)定發(fā)展、加速擴(kuò)張、銷售業(yè)績(jī)持續(xù)增長(zhǎng)。國(guó)際主要快時(shí)尚服裝品牌銷售趨勢(shì)圖 （數(shù)據(jù)來源：各企業(yè)年報(bào)）ZARA 的成長(zhǎng)歷程ZARA 的成長(zhǎng)歷程快時(shí)尚服裝品

3、牌 ZARA 隸屬 INDITEX 集團(tuán)，是阿曼西奧奧爾特加于 1975年在西班牙創(chuàng)立的。最初的 ZARA 只是一個(gè)小小的不知名的成衣店，從 1976 年到1984 年，ZARA 在西班牙各大城市開設(shè) ZARA 的分店，使得 ZARA 的時(shí)尚概念得到了廣泛的肯定。1985 年，確立 INDITEX 為集團(tuán)的母品牌，這為集團(tuán)日后的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。從 1986 年到 1987 年，INDITEX 集團(tuán)開始致力于 ZARA 連鎖店的發(fā)展，為形成高速成長(zhǎng)的供應(yīng)鏈打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。1988 年，ZARA 在葡萄牙開設(shè)了第一家海外門店即邁出了海外擴(kuò)張的第一步。1989 年，ZARA 打入美國(guó)市場(chǎng)，在紐約開

4、設(shè)了第一家門店，接著又在 1990 年打入法國(guó)市場(chǎng)，在巴黎開設(shè)門店，ZARA 的時(shí)尚理念在服裝市場(chǎng)得到進(jìn)一步推廣。ZARA 的成長(zhǎng)歷程在接下來的幾年中，ZARA 逐漸涉足更多的海外市場(chǎng)并逐漸發(fā)展壯大。終于在 2001 年，INDITEX 集團(tuán)公開上市，5月 23 日發(fā)行當(dāng)天的認(rèn)購(gòu)超過了發(fā)行量的 26 倍。上市后，ZARA 進(jìn)一步增強(qiáng)其物流配送的能力，成為市場(chǎng)的快速反應(yīng)者，與此同時(shí)，也在世界更多的國(guó)家和地區(qū)開設(shè)門店，逐步擴(kuò)大市場(chǎng)份額。ZARA 于 2006 年在中國(guó)開設(shè)第一家門店，打入大陸市場(chǎng)。2010 年，ZARA 在中國(guó)內(nèi)地門店達(dá)到 59 家，并開始向中國(guó)的二線城市擴(kuò)張。至 2012 年底，

5、ZARA 在國(guó)內(nèi)地開設(shè)門店 123 家，它已經(jīng)進(jìn)入內(nèi)地五十多個(gè)城市、覆蓋到 21 個(gè)省份。且在 2012 年 9 月 5 日，ZARA 品牌于中國(guó)內(nèi)地開通并正式運(yùn)營(yíng)網(wǎng)上商店。截至 2013 年，ZARA 已經(jīng)在全球 86 個(gè)國(guó)家擁有了 1808 家專賣店。ZARA 的經(jīng)營(yíng)狀況ZARA 可以稱得上是 INDITEX 集團(tuán)內(nèi)最為成功和最為重要的品牌。因?yàn)榧词筞ARA 的銷量只占集團(tuán)的銷量的 30%，其創(chuàng)造出的效益卻也占到了整個(gè)集團(tuán)的 70%左右（具體情況如圖 31 所示）。據(jù) INDITEX 集團(tuán)的企業(yè)年報(bào)，該集團(tuán) 2010 財(cái)年的全球銷售額為 125.27 億歐元，比上一年的全球銷售額相比增長(zhǎng)了

6、 13%，而其旗下的快時(shí)尚品牌 ZARA 在 2010 年的全球銷售額約達(dá)到 80.9 億歐元，較上一財(cái)年增長(zhǎng)了 14%，品牌價(jià)值達(dá)到 39.6 億美元。INDITEX 集團(tuán)在 2011 年的營(yíng)業(yè)收入為 137.9 億歐元，而作為公司的主品牌 ZARA 在這一財(cái)年中的營(yíng)業(yè)收入約達(dá)到90 億歐元。在 2013 年度， INDITEX全球營(yíng)業(yè)收入達(dá)到 167.24億歐元。ZARA 在全球的經(jīng)營(yíng)狀況極為可觀。根據(jù)摩根士丹利公司的一份研究報(bào)告表明，直到 2014 年ZARA 每股收益的年均增長(zhǎng)率是 10.9%，而像 BURBERRY 這樣的奢侈品集團(tuán)，它的年均增長(zhǎng)率卻也只有 7.7%。ZARA 營(yíng)銷策

7、略分析目標(biāo)客群與品目標(biāo)客群與品牌定位牌定位賣場(chǎng)空間配置賣場(chǎng)空間配置與商品企劃開與商品企劃開發(fā)發(fā)店鋪的銷售周店鋪的銷售周期期價(jià)格政策價(jià)格政策宣傳策略展店策略物流策略物流策略ZARA的標(biāo)準(zhǔn)店鋪總部的角色、店鋪的角色誰才是組織的關(guān)鍵人物誰才是組織的關(guān)鍵人物目標(biāo)客群與品牌定位ZARA 在造型（STYLE）的提案下，為職場(chǎng)女性及其家人、男友提供歐洲時(shí)尚風(fēng)格（EUROPEAN MODE），也就是流行時(shí)裝。ZARA以提供“價(jià)格低、周轉(zhuǎn)率高、媲美百貨公司專柜品質(zhì)的流行時(shí)裝”為概念。這里提及的流行時(shí)裝，指的是對(duì)全球時(shí)裝感興趣的消費(fèi)者所關(guān)注的歐洲時(shí)尚風(fēng)格。以子系列鎖定不同客層ZARA瞄準(zhǔn)的客戶市場(chǎng)，是世界上最在乎

8、品味也愿意花錢買時(shí)裝的客人-女性上班族。然而，各位若曾經(jīng)到ZARA買過衣服就知道，ZARA店內(nèi)有女裝、男裝，也有童裝。商品中還有許多底下的子系列，每個(gè)子系列都有其鎖定的各層。ZARA MAN為男性所設(shè)計(jì)的流行時(shí)裝ZARA KIDS為小孩設(shè)計(jì)的休閑時(shí)裝除此之外還有媽媽系列與嬰幼兒系列。ZARA WOMAN為專業(yè)女性（PROFESSIONAL WOMAN）所設(shè)計(jì)的高品質(zhì)時(shí)裝ZARA BASIC為女性上班族所設(shè)計(jì)的簡(jiǎn)約時(shí)裝ZARA TRF（TRAFALUC）為上述兩種粉領(lǐng)族顧客的女兒所設(shè)計(jì)的休閑時(shí)裝賣場(chǎng)空間配置與商品企劃開發(fā)1.壁面固定式衣架，又稱為“系列商品（COLLECTION）”，將潮流風(fēng)格以

9、外套、上衣、下裝來穿搭示范。2.大張陳列展示桌，將休假時(shí)穿的基本款休閑服，以上衣（針織衫或T恤）加下裝（牛仔褲、褲袋或裙裝）來呈現(xiàn)。3.活動(dòng)式衣架桿，配合季節(jié)需求的穿搭配件（夏天是薄襯衫，冬天是羽絨外套等）。 它并不是提倡要人從頭到尾全部重買。ZARA的賣場(chǎng)，貼心考量如何讓客人輕松運(yùn)用流行時(shí)裝的穿搭術(shù)，把可以連穿好幾季、比較基本款的商品，拿來搭配這一季才看得到的流行商品，為顧客示范每一季該添購(gòu)哪些行頭、要怎樣淘汰舊的換新的。賣場(chǎng)空間配置與商品企劃開發(fā)服飾專賣店，特別是連鎖店的賣場(chǎng)規(guī)格，大致分為以下兩種類型：一種一種是商品分類型賣場(chǎng)，就是依外套、襯衫、T恤、褲子等服裝商品分門別類上架。另一種另一

10、種是穿搭示范型賣場(chǎng)，為了讓顧客對(duì)時(shí)裝趨勢(shì)一目了然，也讓客人更懂得商品該怎么搭配才好看，同一個(gè)陳列架上可以看到有外套、上衣、下裝等復(fù)數(shù)商品項(xiàng)的穿搭方式，這就是透過組合來演示穿搭方法的上架方式。ZARA采取的是后者。采取的是后者。因?yàn)榧幢憧腿酥皇锹o目的隨意逛逛，在走逛之間也能夠得到最新的流行資訊、欣賞店家的穿搭手法之余，也經(jīng)常因?yàn)榭吹较矚g的商品或者搭配方式而產(chǎn)生沖動(dòng)性購(gòu)買。這種陳列手法還有一個(gè)優(yōu)點(diǎn)，當(dāng)看到架上某件女用襯衫被拿來與自己衣櫥里也相仿的外套和裙子一起搭配，客人很容易立即進(jìn)入穿搭想象的情境，因而放心買下來。ZARA的商品開發(fā)機(jī)制店鋪的銷售周期SPA模式（SPECIALTY STORE R

11、ETAILER OF PRIVATE LABEL APPAREL）:自有品牌服飾專業(yè)零售商ZARA采用的是SPA模式是總是在店里架上擺出最新的商品換季之初，只準(zhǔn)備三周的庫(kù)存量：初期依據(jù)假設(shè)最多只準(zhǔn)備到該季預(yù)定銷售的25%商品量，總計(jì)只有3周可用的銷售數(shù)量。價(jià)格政策所謂價(jià)位，是品牌或零售連鎖店的集貨與庫(kù)存最為集中、出現(xiàn)頻率最高的價(jià)格。在ZARA只要半價(jià)就能買到百貨公司品質(zhì)ZARA的品牌概念，是將過往有錢人獨(dú)享的歐風(fēng)流行時(shí)裝商品，用低價(jià)讓全世界更多消費(fèi)者都能穿在身上。也就是說，ZARA的目標(biāo)在于，如何將相當(dāng)于百貨公司等級(jí)、富含設(shè)計(jì)元素的商品，使它更便宜、更快速地送到更多人的手里。物流策略ZARA的

12、物流策略：不惜耗費(fèi)成本也要速度第一，將關(guān)鍵的物流功能內(nèi)制話。ZARA 48小時(shí)內(nèi)送達(dá)全世界每個(gè)角落。法國(guó)是全球時(shí)尚重鎮(zhèn)，西班牙隔鄰而居。ZARA善盡地利之便，成功把流行時(shí)裝用全世界最快速度做出來，再送往全世界?；跁r(shí)裝是生鮮商品這個(gè)想法，ZARA只制造最低限度的需要數(shù)量，而且周周推出新品，對(duì)ZARA來說，物流的速度比成本更重要，這是生意的關(guān)鍵所在。即便制作新商品只需要4周時(shí)間，追加商品只花費(fèi)2周時(shí)間，如果送到店鋪需要一個(gè)月之久，豈不是前功盡棄。因此，從出貨到歐洲臨近諸國(guó)使用貨運(yùn)36小時(shí)之內(nèi)送達(dá)、更遠(yuǎn)的東歐或美國(guó)、亞洲等地則使用空運(yùn)48小時(shí)以內(nèi)送達(dá)。ZARA就算花錢請(qǐng)空運(yùn)，也要努力在客人想買的第

13、一時(shí)間內(nèi)供貨，他們認(rèn)為只要不降價(jià)又能通通賣完，就能完全吸收空運(yùn)成本。物流策略運(yùn)用軸輻策略軸輻策略節(jié)省運(yùn)輸成本ZARA的商品，超過50%都在西班牙、葡萄牙、摩洛哥這幾個(gè)鄰近國(guó)家生產(chǎn)，剩余的在歐洲其他國(guó)家或亞洲諸國(guó)制造。各地制造的商品會(huì)先回到西班牙集合，再統(tǒng)一從西班牙往全球87個(gè)國(guó)家各家店鋪配送商品。驚人的是，即便是中國(guó)生產(chǎn)、中國(guó)銷售的商品。還是一律先送往西班牙，再坐一趟飛機(jī)回到中國(guó)。看起來耗費(fèi)了時(shí)間與成本，但據(jù)稱，因?yàn)槌俗氖巧唐放渌偷街袊?guó)的回頭機(jī)航班，所以沒有成本問題。在思考物流策略時(shí)有一招叫做軸輻系統(tǒng)（HUB AND SPOKE）：不論是在哪里回收，一律先收集到軸心（HUB），再?gòu)耐粋€(gè)地點(diǎn)

14、出發(fā)，將全部商品送上同一條路線、再進(jìn)行派送，總成本反而會(huì)比較便宜。這個(gè)策略因聯(lián)邦快遞（FEDEX）等快遞公司采用而知名，ZARA用的就是這一套。物流策略的差異來自于出身背景上述的物流策略，可以看出ZARA是每周兩次、固定頻率配送。制造業(yè)出身的ZARA，眼前的營(yíng)業(yè)額雖然重要，卻更想把目標(biāo)放在營(yíng)運(yùn)的穩(wěn)定，及穩(wěn)定所帶來的總成本縮減，進(jìn)而提高最終利益。它很清楚勉強(qiáng)執(zhí)行的后果，會(huì)造成供應(yīng)鏈多出“等待時(shí)間”，因而造成經(jīng)費(fèi)的白白耗損。因此，為了不破壞營(yíng)運(yùn)的穩(wěn)定，不允許有計(jì)劃外的超賣情況發(fā)生。誰才是組織的關(guān)鍵人物不管什么時(shí)候進(jìn)入ZARA，都能見到最新流行時(shí)裝的穿搭提案清楚呈現(xiàn)，讓人一眼就能明白，也因?yàn)閮r(jià)格親切

15、、購(gòu)買沒有負(fù)擔(dān)，關(guān)心時(shí)尚的顧客頻頻上門。ZARA是培養(yǎng)出掌握顧客欲望商品資訊的行銷人員（MARKETER）ZARA的產(chǎn)品經(jīng)理，用全球統(tǒng)一觀點(diǎn)思考暢銷商品ZARA目前在全球88個(gè)國(guó)家擁有店鋪，基本上以全球統(tǒng)一企劃為原則。ZARA的老板奧爾特加總是把這句話掛在嘴上：“不要為全球88國(guó)個(gè)別做，要做88國(guó)都能暢銷的商品。”將客人渴望的設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)為商品一進(jìn)入季節(jié)，產(chǎn)品經(jīng)理就會(huì)分析銷售數(shù)據(jù)，不斷地與店鋪聯(lián)絡(luò)，傾聽意見、整出顧客追求的商品，并針對(duì)新設(shè)計(jì)進(jìn)行提案。不僅如此，像是季節(jié)中店鋪的存貨調(diào)整，為每星期要推出第二次的新品作介紹，針對(duì)需要強(qiáng)化銷售的商品提供建言給店鋪，也都是產(chǎn)品經(jīng)理的任務(wù)。產(chǎn)品經(jīng)理有時(shí)會(huì)像設(shè)計(jì)師

16、或生產(chǎn)負(fù)責(zé)人提案，介紹他所負(fù)責(zé)的國(guó)家哪一種商品可能會(huì)大賣，只是根據(jù)奧爾特加的方針，必須要在其他多數(shù)國(guó)家表示也想采用的前提下，才可以讓提案進(jìn)入商品的制程。產(chǎn)品經(jīng)理是為了ZARA的全球化而連結(jié)店鋪與總部的重要職務(wù)。他主要店鋪的營(yíng)業(yè)額與利潤(rùn)，也負(fù)責(zé)將店內(nèi)顧客的心聲商品化。ZARA認(rèn)為它不需要大牌的設(shè)計(jì)師（CHARISMA DESIGNER），需要的是會(huì)將顧客渴望的設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)為商品的研究人員（RESEARCHER），而產(chǎn)品經(jīng)理就是其中的關(guān)鍵人物。ZARA 和 H&M 的營(yíng)銷策略對(duì)比分析H&M 營(yíng)銷策略的簡(jiǎn)要分析ZARA 與 H&M 在營(yíng)銷策略上的異同ZARA 與 H&M 的

17、營(yíng)銷策略對(duì)比分析結(jié)論少量多款的產(chǎn)品策略H&M 采用“少量、多款”的產(chǎn)品策略，在同一季節(jié)內(nèi)會(huì)不斷推出新的服裝款式，給消費(fèi)者在服裝款式的選擇上提供了更廣的范圍，同時(shí)也它的“少量”也大大激發(fā)了消費(fèi)者購(gòu)買的欲望。為了確保該策略的實(shí)施，公司的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)游走于各大時(shí)裝發(fā)布會(huì)、T 臺(tái)服裝秀甚至?xí)r尚之都的街邊，采集服裝的時(shí)尚元素、捕捉時(shí)尚的靈感，設(shè)計(jì)出消費(fèi)者青睞的時(shí)尚潮流服飾。為了使服裝款式能夠及時(shí)的更新與上架，H&M 總部與其生產(chǎn)辦事處的各個(gè)部門通過 ICT 平臺(tái)進(jìn)行溝通，這個(gè)平臺(tái)為 H&M 建立了一個(gè)環(huán)型信息反饋機(jī)制，使采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、庫(kù)存的信息完全透明，提高了各個(gè)部門工作人員的辦

18、事效率。H&M 營(yíng)銷策略的簡(jiǎn)要分析低價(jià)策略H&M 采取低價(jià)策略，以較為優(yōu)惠的價(jià)格提供奢華多變的時(shí)尚與品質(zhì)。H&M 的目標(biāo)消費(fèi)群是15至30歲的年輕人，這群人往往對(duì)時(shí)尚度要求高，消費(fèi)能力一般，對(duì)“平價(jià)時(shí)尚”的渴望極大。因此 H&M 的服裝滿足了該群體的需求，受到了他們的強(qiáng)烈歡迎。H&M 能做到如此的低價(jià)，這與其供應(yīng)鏈的支撐分不開，H&M 產(chǎn)品的整個(gè)生產(chǎn)程序被全部外包，并根據(jù)銷售產(chǎn)品的差異采用雙供應(yīng)鏈，一是歐洲供應(yīng)鏈，管控時(shí)尚前沿的服裝制造，要求更加高效、快速的市場(chǎng)反應(yīng)，并能在 3 至 4周的時(shí)間交貨；二是亞洲供應(yīng)鏈，由勞動(dòng)成本、運(yùn)輸成本等較低的亞洲

19、來管控時(shí)尚風(fēng)險(xiǎn)小的童裝和常規(guī)款，從而降低了服裝產(chǎn)品的成本，使其在售賣價(jià)格上也相對(duì)更低。H&M 營(yíng)銷策略的簡(jiǎn)要分析多渠道策略H&M 主要銷售渠道是直營(yíng)店，可以讓顧客近距離的瀏覽商品、接觸商品，同時(shí)店面的服裝擺設(shè)與櫥窗展示也可以給顧客的服裝搭配提供指導(dǎo)與靈感。除此之外，它也沒有放棄目錄銷售、在線銷售及郵購(gòu)的渠道，讓 H&M 的忠實(shí)粉絲在足不出戶的情況下也能買到稱心如意的潮流服飾。打破地域的界限，幾乎是每個(gè)品牌成長(zhǎng)壯大的必經(jīng)之路。H&M 于 1964 年在鄰國(guó)挪威開立了它的首家專賣店，此后基本按照由近及遠(yuǎn)的方式進(jìn)行擴(kuò)張。H&M 營(yíng)銷策略的簡(jiǎn)要分析注重廣告宣傳的

20、促銷策略H&M 的促銷策略與 ZARA 截然不同。H&M 利用大牌明星與時(shí)裝大師來打造其服裝產(chǎn)品的品牌形象，它非常善于利用當(dāng)紅明星來提高其服裝產(chǎn)品的時(shí)尚知名度。H&M 的服裝經(jīng)由大牌人物的代言，讓人們頓時(shí)覺得 H&M 也變成了“大牌”，而能夠以平實(shí)的價(jià)格買到大牌產(chǎn)品，無疑讓消費(fèi)者感覺自己得到了很大的實(shí)惠。H&M從不吝惜在廣告和宣傳上花費(fèi)大價(jià)錢，每年它的廣告宣傳費(fèi)要占到其銷售總額的3%甚至 4%。從購(gòu)物大廈外墻的巨幅海報(bào)到街道旁標(biāo)志牌上廣告標(biāo)語再到小小的購(gòu)物袋，處處都有 H&M 品牌的身影，它的平價(jià)與時(shí)尚激起了人們對(duì)該品牌了解與嘗試的欲望。H&am

21、p;M 營(yíng)銷策略的簡(jiǎn)要分析H&M 很少會(huì)做折扣促銷，因?yàn)榈昝鎯?nèi)的服裝產(chǎn)品往往一上架就可以在短時(shí)間內(nèi)被售賣出去，由于它的服裝款式多，但每個(gè)款式的數(shù)量很少，這就使得消費(fèi)者看到一件較為合適、喜歡的衣服，就會(huì)及時(shí)的做出購(gòu)買決定，否則就很可能錯(cuò)過它，以后很難再買到。H&M 的打折處理商品僅占到約 13%，而傳統(tǒng)的服裝行業(yè)卻要占到約 35%，這也充分表明了 H&M 的服裝產(chǎn)品比一般的普通服飾更受顧客的歡迎。注重廣告宣傳的促銷策略H&M 營(yíng)銷策略的簡(jiǎn)要分析ZARA 與 H&M 在營(yíng)銷策略上的異同相同相同之處有：之處有：（1）相似的目標(biāo)消費(fèi)群及明確的市場(chǎng)定位。二者都以

22、2030 歲追求時(shí)尚、平價(jià)的年輕人為目標(biāo)消費(fèi)群，都是大眾消費(fèi)得起的快時(shí)尚服裝品牌，也是服裝零售連鎖企業(yè)。（2）都采用“少量多款”的產(chǎn)品策略。二者打破了傳統(tǒng)服裝業(yè)的新品推出模式，能夠與時(shí)尚同步，在同一個(gè)季節(jié)內(nèi)多次推出新的潮流款式。且二者都為確保該策略的實(shí)施，構(gòu)建了龐大的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)、建立了信息共享體系。（3）都采取相對(duì)低價(jià)的定價(jià)策略。都有著強(qiáng)大的供應(yīng)鏈及物流系統(tǒng)作支撐，生產(chǎn)成本及運(yùn)輸成本低。（4）都采用“自營(yíng)”模式進(jìn)行銷售，二者都喜歡把店面開在最繁華的街區(qū)，與國(guó)際奢侈品牌為鄰。一切以消費(fèi)者需求為導(dǎo)向，給顧客提供“一站式”的購(gòu)物環(huán)境，店面面積大，款式多樣，給顧客更為充足的選擇空間。（1）二者的供應(yīng)鏈構(gòu)

23、建存在著差異。ZARA 的 50%的產(chǎn)品由自己的工廠生產(chǎn)，另外 50%的產(chǎn)品由其供應(yīng)商生產(chǎn)。而它 70%的供應(yīng)商在歐洲，其它的則分布在亞洲。為了產(chǎn)品能夠快速的傳遞，ZARA 還會(huì)采用空運(yùn)的方式，這都一定程度上增加了其物流成本，但這也使公司對(duì)生產(chǎn)更強(qiáng)的控制力，在反應(yīng)速度上優(yōu)于 H&M。而H&M采取全球生產(chǎn)外包的方式，以雙供應(yīng)鏈著稱，使得產(chǎn)品成本更為低廉，在服裝產(chǎn)品的售賣價(jià)格低的狀況下，毛利依然可以維持在 53%左右，盈利能力超過了 ZARA（可見表 42：ZARA 與 H&M各參數(shù)項(xiàng)目的比較）。（2）二者的價(jià)格有一定的差別。H&M 的價(jià)格比 ZARA 的價(jià)格更低,

24、ZARA 的時(shí)尚感更勝一籌，價(jià)位偏貴，比 H&M 更受白領(lǐng)階層的青睞。（3）完全不同促銷策略。ZARA 幾乎是零廣告的方式，每年平均廣告宣傳費(fèi)用只占總銷售的 0.3%，相當(dāng)于 H&M 的十分之一，它更多的依靠門店的地理位置及店面布局來塑造自己在顧客心目中的形象。H&M 則會(huì)以與設(shè)計(jì)大師合作、利用明星效應(yīng)及平面宣傳等方式提高其品牌知名度，吸引消費(fèi)者的眼球。ZARA ZARA 和和 H&M H&M 在營(yíng)銷策略上的不同之處有：在營(yíng)銷策略上的不同之處有：ZARA,H&M上裝和下裝對(duì)比:低價(jià)策略：H&M的上裝多集中于$10-$20和$20-$30，

25、而ZARA的上裝主要集中在$40-$50,其余的大多處在$20-$40,而H&M的裙裝則分布在$20-$30和$40-$50這個(gè)兩個(gè)區(qū)間，ZARA主要集中在$40-$50。因此可以說在定價(jià)策略上面，H&M傾向于同時(shí)銷售高價(jià)和低價(jià)兩種商品，以滿足不同需求的人群，而ZARA則主要是依靠較集中的價(jià)格，提供不同的款式和面料來滿足消費(fèi)者的需求。ZARA 與 H&M 的營(yíng)銷策略對(duì)比分析結(jié)論基于對(duì)快時(shí)尚品牌 ZARA 與 H&M 的營(yíng)銷策略對(duì)比分析，可以概括總結(jié)出快時(shí)尚服裝品牌的營(yíng)銷特點(diǎn)并深刻地把握住快時(shí)尚服裝產(chǎn)業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式?？鞎r(shí)尚服裝企業(yè)能對(duì)時(shí)尚做出快速反應(yīng)，以縮短設(shè)計(jì)、生

26、產(chǎn)、上架、售出的周期為基礎(chǔ)，推出比傳統(tǒng)服裝業(yè)僅春夏秋冬四個(gè)時(shí)尚周期更多的銷售季，始終堅(jiān)持“少量、多款、平價(jià)”六字方針。且比起傳統(tǒng)服裝業(yè)，快時(shí)尚品牌更加注重以優(yōu)越的店面地理位置、精美的店面布局、用心的櫥窗展示、舒適的購(gòu)物環(huán)境來吸引消費(fèi)者的關(guān)注，刺激消費(fèi)者的購(gòu)買欲望。無論是 ZARA 還是 H&M，它們作為較為成功的快時(shí)尚服裝品牌，都采用了一種極為相似的運(yùn)營(yíng)模式，即 SPA 模式（SPECIALTY STORE RETAILER OF PRIVATE LABEL APPAREL）。這種經(jīng)營(yíng)模式由自己的品牌管控從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、上架直到銷售的全過程，以控制運(yùn)營(yíng)速度與產(chǎn)品的成本。它們是市場(chǎng)的快速反

27、應(yīng)者。H&M 用 3個(gè)星期就能夠完成服裝產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到上架的全過程，而 ZARA 的前導(dǎo)時(shí)間只需要兩周左右，這樣的市場(chǎng)快速反應(yīng)能力，成為該品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)力。ZARA 和 H&M具體的營(yíng)銷策略并不是完全相同，但它們都能在國(guó)際市場(chǎng)上取得成功，關(guān)鍵在于都抓住了行業(yè)的本質(zhì)，都以快速、平價(jià)的方式銷售符合最新時(shí)尚流行趨勢(shì)的服裝，順應(yīng)了社會(huì)發(fā)展的現(xiàn)狀。任何服裝品牌的營(yíng)銷策略都不能完全照搬硬套其它品牌的經(jīng)驗(yàn)。從 ZARA 和 H&M 的營(yíng)銷策略對(duì)比分析，我們能肯定的是，快速準(zhǔn)確的市場(chǎng)反應(yīng)能力，已經(jīng)成為衡量服裝品牌核心競(jìng)爭(zhēng)力的一把標(biāo)尺。準(zhǔn)確地把握各門店的銷售情況及庫(kù)存狀況，根據(jù)相關(guān)的數(shù)據(jù)信

28、息，進(jìn)行科學(xué)的銷售分析與預(yù)測(cè)，并快速準(zhǔn)確地做出相應(yīng)的營(yíng)銷決策是其成功的關(guān)鍵。SPA運(yùn)營(yíng)模式SPA運(yùn)營(yíng)模式的優(yōu)勢(shì)：主要來自于其供應(yīng)鏈管理的高效率。SPA企業(yè)往往從生產(chǎn)到零售全部一手掌控，以提高流轉(zhuǎn)速度，壓縮經(jīng)營(yíng)成本。當(dāng)前服裝品牌通過將生產(chǎn)與零售直接連接，使產(chǎn)品直接面對(duì)顧客，節(jié)約時(shí)間與成本，把握商機(jī)與確保利潤(rùn)的最有效途徑。SPA模式能有效地將顧客和供應(yīng)商聯(lián)系起來，以滿足消費(fèi)者需求為首要目標(biāo)，通過革新供貨方法和供應(yīng)鏈流程，實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)。SPA作為一種國(guó)際化的較為成功的服裝品牌零售模式，已經(jīng)使美國(guó)的GAP、日本UNIQLO與無印良品、瑞典的H&M、意大利的BENETTON、西班牙的ZARA等眾多知名品牌獲得成功。ZARA的問題1.庫(kù)存量少2.更換頻繁，沒有考慮中國(guó)市場(chǎng)目標(biāo)客戶對(duì)耐用性是否有需求。3.ZARA的抄襲事件ZARA的抄襲事件“抄襲抄襲”形成形成了后發(fā)了后發(fā)優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì),讓讓企業(yè)站在巨人的肩膀上企業(yè)站在巨人的肩膀上1.