教練式管理教學

1、教練式管理教學一、教練式管理概述一、教練式管理概述什么是教練式管理“教練”與“教學”的不同教練式管理的三個環(huán)節(jié)教練的四種角色教練的起源教練的起源1971年美國添.高威網球的內在競賽1 1什么是教練式管理什么是教練式管理通過教練技巧通過教練技巧: :l 引導員工或團隊思考引導員工或團隊思考; ;l 促使員工發(fā)現自身不足，進而協(xié)助找出解決問題的方法促使員工發(fā)現自身不足，進而協(xié)助找出解決問題的方法; ;l 幫助員工建立正確的思維，在提高能力的基礎上提高業(yè)績。幫助員工建立正確的思維，在提高能力的基礎上提高業(yè)績。1 1什么是教練式管理什么是教練式管理“是使人們釋放出他們的潛能是使人們釋放出他們的潛能,

2、, 以使其獲得最大以使其獲得最大的成就的成就. . 是幫助他們學習和成長是幫助他們學習和成長, , 而不是教他們如而不是教他們如何去做何去做.”.”教練技術的目的就是：教練技術的目的就是：“教練是一種被大大低估的管理技能教練是一種被大大低估的管理技能教練的主教練的主要目的是：通過充分發(fā)揮每一個人的能力與潛力，要目的是：通過充分發(fā)揮每一個人的能力與潛力，增長知識與經驗，使整個組織取得突出的成就。增長知識與經驗，使整個組織取得突出的成就。” Angela MThomas人盡其才人盡其才1 1什么是教練式管理什么是教練式管理他有一個問題，無法解決他有一個問題，無法解決.能夠解決能夠解決能夠做到能夠做

3、到 釋放他的潛能釋放他的潛能幫助他學習幫助他學習ASKASK( (提問提問) )傳授信息、知識傳授信息、知識告訴答案告訴答案TellTell( (告訴告訴) )提高意識并使其產生責任感提高意識并使其產生責任感對人員的培養(yǎng)對人員的培養(yǎng)給經理更多時間給經理更多時間 讓他自己解決讓他自己解決傳統(tǒng)管理者傳統(tǒng)管理者教練式管理教練式管理焦點焦點方式方式作用作用角色角色功能功能方式方式效果效果手段手段身份身份出發(fā)點出發(fā)點結果結果傳統(tǒng)式管理與傳統(tǒng)式管理與教練式管理的不同教練式管理的不同3.3.教練三個環(huán)節(jié)教練三個環(huán)節(jié)思考思考教練教練溝通溝通激勵激勵教練教練4. 企業(yè)教練的四種角色企業(yè)教練的四種角色鏡子鏡子反映

4、被教練者之心態(tài)、行為和現狀，讓他看反映被教練者之心態(tài)、行為和現狀，讓他看到新的方向到新的方向與更多可能性與更多可能性指南針指南針明確指示被教練者所處的位置及要努力的方向，使之更明確指示被教練者所處的位置及要努力的方向，使之更 有效且快速達到目標有效且快速達到目標催化劑催化劑激發(fā)對方潛能，提升個人表現，并加速團隊成長激發(fā)對方潛能，提升個人表現，并加速團隊成長鑰匙鑰匙協(xié)助對方打開內心的束縛與自我設限協(xié)助對方打開內心的束縛與自我設限提高意識提高意識承擔責任承擔責任開放式提問開放式提問積極傾聽積極傾聽GROW GROW 模式模式 教練目標教練目標教練技能教練技能教練流程教練流程二、教練式管理的核心要素

5、二、教練式管理的核心要素 什么是什么是“提高認識提高認識”？ 提高認識是幫助接受教練的人收集信息并確定相關事實。教練式管理的目標教練式管理的目標 - - 意識與責任意識與責任承擔責任承擔責任- 當我們真正地當我們真正地, , 或或對我們行動的責任對我們行動的責任. .能力（高）能力（高）積極進取型積極進取型意愿（高）意愿（高）需要激勵型需要激勵型不該錄用型不該錄用型有勇無謀型有勇無謀型能力（低）能力（低）意愿（低）意愿（低）教練是創(chuàng)造績效的源頭教練是創(chuàng)造績效的源頭教教 練練學學 習習改變認知改變認知改變改變行為行為提高提高績效績效提高能力提高能力教練式管理是提升執(zhí)行力的成功關鍵教練式管理是提升

6、執(zhí)行力的成功關鍵什么是承擔責任？什么是承擔責任？ 責任是既具備履行一項職責的能力，又有承擔責任的意愿。告訴他人要有責任是既具備履行一項職責的能力，又有承擔責任的意愿。告訴他人要有責任感并不能使他們感覺到承擔了責任。責任感與選擇是分不開的，所以這就責任感并不能使他們感覺到承擔了責任。責任感與選擇是分不開的，所以這就要求教練以發(fā)問來代替直接告訴。要求教練以發(fā)問來代替直接告訴。2 2、有效的提問和聆聽、有效的提問和聆聽聽很容易聽很容易.理解難理解難害怕害怕有選擇地聽有選擇地聽封閉思想封閉思想偏見偏見說得過多說得過多急于得出結論急于得出結論傲慢傲慢走神走神人人都和我想的一樣人人都和我想的一樣多重含義多

7、重含義有效聆聽的障礙有效聆聽的障礙這里最容易犯的障礙是哪一個這里最容易犯的障礙是哪一個? ?每個組舉一個傾聽的錯誤經歷每個組舉一個傾聽的錯誤經歷什么什么? ? 非常利于信息的收集非常利于信息的收集哪里哪里? ? 何時何時? ? 提供具體信息提供具體信息, , 關于時間關于時間, , 地點地點 , , 人人 何人何人? ? 多少多少? ?為什么為什么? ? 盡可能避免這樣提問，因為這會使人們產生防衛(wèi)心理盡可能避免這樣提問，因為這會使人們產生防衛(wèi)心理如何如何? ? 盡可能避免這樣提問，因為這也會使人們進行分析性思考盡可能避免這樣提問，因為這也會使人們進行分析性思考取而代之以取而代之以: : . .

8、 . . 的原因是什么的原因是什么? . . . . 有哪幾步有哪幾步?開放式提問開放式提問如何提問才會讓對方好回答？如何提問才會讓對方好回答？ 消除對方自我防衛(wèi)(心理抗拒) 表明來意，說明目的 讓對方有重要感 給予對方肯定(尊重) 換位思考(從對方立場思考) 將問題簡單化(是非或選題) 提問者自己先簡答（拋磚引玉）為談話提供一個系統(tǒng)的框架為談話提供一個系統(tǒng)的框架向期望的結果逐步邁進向期望的結果逐步邁進有助于將注意力集中在承諾上有助于將注意力集中在承諾上可以實現清晰、直接的溝通可以實現清晰、直接的溝通為什么使用教練流程為什么使用教練流程? ?目標目標在本次會議中在本次會議中, , 你希望實現你

9、希望實現什么具體目標什么具體目標? ?你頭腦中長期目標是什么你頭腦中長期目標是什么? ? “GOALGOAL（目標）階段目標）階段長期與短期目標長期與短期目標問題示例： 你的長期目標是什么？為什么該問題對你很重要？ 你能否描述一下當目標實現時你想象的情形是怎樣的？ 你個人對自己的目標有多大的控制力或影響度？ 在該過程中階段性成果是什么？你希望在什么時間前實現？ 目標是否是積極的，是否既有挑戰(zhàn)性，又是可以實現的？你如何衡量它？ 這次談話的目的是什么？我們本次會議的”SMART“目標是什么？ 在本次會議中，你希望我扮演什么樣的角色？提示 被描述的表面問題通常與真正的問題不同 開始時發(fā)問可以較寬隨后

10、根據接受教練人的興起點使問題逐步具體化 強調你將通過提問幫助他們想通想透，而非給出“答案” 要關注他們的價值觀和身體語言 要確保你認為定出的目標是可靠的，并接受你扮演的角色。目標目標在本次會議中在本次會議中, , 你希望實現你希望實現什么具體目標什么具體目標? ?你頭腦中長期目標是什么你頭腦中長期目標是什么? ? 現實現實現在出現了什么情形現在出現了什么情形? ?到目前為止你已經做了什么到目前為止你已經做了什么? ?涉及哪些人和事涉及哪些人和事? ?學習之窗學習之窗無意識的無知無意識的無知( (不知道自己不知道不知道自己不知道) )I I有意識的無知有意識的無知( (知道自己不知道知道自己不知

11、道) )II II無意識的能力無意識的能力( (不知道自己不知道自己知道知道) )IVIV有意識的能力有意識的能力( (知道自己知道自己知道知道) )IIIIII有意識有意識無意識無意識無無知知無無能能已已知知已已能能啟發(fā)心態(tài)啟發(fā)心態(tài)“REALITYREALITY（現實）階段現實）階段環(huán)境環(huán)境問題示例： 現在出現了什么情況？何事？何時？何地？多少？發(fā)生頻率如何？ 真正的問題是什么？從直覺上講，這里真正在發(fā)生著什么？問5個為什么 還直接或間接地涉及哪些人？ 如果事情進展得不好，對他人有何影響？對你有何影響？ 迄今為止你做了些什么？成效如何？ 你感覺障礙是什么？什么阻擋了你前進？ 還有什么我需要了

12、解？ 我們的目標是否還有效？提示： 目的是為了提高他們的認識，而不是為了讓你成為了解他們狀況的專家 不要假設 努力避免你自己去干預和引起注意力分散 注意接受教練者的感覺很重要，比如我注意到你說了X次。我想知道你是否想深入討論該事情？ 鼓勵自我評估，可以分為”1-10“個等級。目標目標在本次會議中在本次會議中, , 你希望實現你希望實現什么具體目標什么具體目標? ?你頭腦中長期目標是什么你頭腦中長期目標是什么? ? 選擇方案選擇方案你應該做什么你應該做什么? ?有哪些新的可能性有哪些新的可能性? ?如果能重新開始如果能重新開始, ,你會怎么做？你會怎么做？如果你是他們如果你是他們, ,什么會使你

13、有所改變什么會使你有所改變? ?如果你有更多時間如果你有更多時間, ,你將嘗試做什么你將嘗試做什么? ?現實現實現在出現了什么情況現在出現了什么情況? ?到目前為止你已經做了什么到目前為止你已經做了什么? ?涉及哪些人和事涉及哪些人和事? ?如果部屬選擇的方案沒有你的好如果部屬選擇的方案沒有你的好/ /和你想的不同和你想的不同, ,怎么辦怎么辦? ?“OPTION(OPTION(選擇方案選擇方案) )”階段階段你能做什么？你能做什么？問題示例：問題示例： 你已嘗試過什么？你已嘗試過什么？ 你還可以嘗試什么？你還可以嘗試什么？ “再和我講得更詳細一些再和我講得更詳細一些”，“我想知道我想知道.”

14、, ,“這對我來說聽上去這對我來說聽上去象象.” 在類似情況下，有什么做法起過作用？在類似情況下，有什么做法起過作用？ 能夠很好地處理這類事情的人可能會做些什么？能夠很好地處理這類事情的人可能會做些什么？ 你會建議別人做些什么？你會建議別人做些什么？ 如何你是如何你是“他們他們”，什么會使你有所改變？，什么會使你有所改變？ 如果你有更多時間，你將嘗試去做什么？如果你有更多時間，你將嘗試去做什么？ 如果有人說：如果有人說：“錢不是問題。錢不是問題?！蹦銜骱畏磻?？你會作何反應？ 如果你有更大的權力如果你有更大的權力/ /影響力，你將嘗試去做什么？影響力，你將嘗試去做什么？ 如果你找出的制約條件被

15、消除了，那么你能做什么？如果你找出的制約條件被消除了，那么你能做什么？ 一切都很完美，那會是怎樣的一種情形？一切都很完美，那會是怎樣的一種情形？ 如果你能重新開始，什么地方會做的和以前不一樣？如果你能重新開始，什么地方會做的和以前不一樣？ 你還需要我給出哪些建議你還需要我給出哪些建議 建議所帶來的后果，成本和收益，或優(yōu)缺點是什么？建議所帶來的后果，成本和收益，或優(yōu)缺點是什么？目標目標在本次會議中在本次會議中, , 你希望實現你希望實現什么具體目標什么具體目標? ?你頭腦中長期目標是什么你頭腦中長期目標是什么? ? 現實現實現在出現了什么情況現在出現了什么情況? ?到目前為止你已經做了什么到目前

16、為止你已經做了什么? ?涉及哪些人和事涉及哪些人和事? ?選擇方案選擇方案你應該做什么你應該做什么? ?有哪些選擇方案有哪些選擇方案? ?有哪些新的可能性有哪些新的可能性? ?意愿意愿行動承諾行動承諾你將做什么你將做什么? ?什么時候做什么時候做? ?你需要什么幫助你需要什么幫助? ?必要時該模式可前后往復必要時該模式可前后往復學習與應用學習與應用你具體的行動會是什么？你具體的行動會是什么？我怎么知道你已經做到了？我怎么知道你已經做到了？如果做到了，你會怎么獎勵自己？如果做到了，你會怎么獎勵自己？如果做不到，你愿意接受什么樣的懲罰？如果做不到，你愿意接受什么樣的懲罰？好，我相信你能夠做到，等你

17、的好消息。好，我相信你能夠做到，等你的好消息。在今天的培訓課程中你學到什么？在今天的培訓課程中你學到什么？還有呢？還有呢？可以怎么應用于你的工作或生活中？可以怎么應用于你的工作或生活中？還有呢？還有呢？行動與承諾行動與承諾示示 例例“WILL“WILL（意愿）意愿）”階段階段你將做什么？你將做什么？問題示例： 這些備選方案中，你首選其中的哪個方案？它可行嗎？它是否能達到你的目標？ 你采取的前三個步驟是什么？什么時候進行？ 你可能會面臨什么障礙？你如何克服它們？ 你需要什么資源和支持？你將如何獲得這些資源和支持？ 你還需要通知誰？你對此承諾如何，若分1-10個等級為了實現等級10，你需要做些什么

18、？本次會議有用嗎？下次如何才能做得更有效？GROW 模式在運用中可能會. .CoachingCoaching教練教練教練教練CoachCoach接受教練者接受教練者CoacheeCoachee意識意識責任責任GROW開放式提問開放式提問積極地傾聽積極地傾聽建議的選題：您在自己的實際工作中所遇到的具體問題，該問題是本建議的選題：您在自己的實際工作中所遇到的具體問題，該問題是本小組的另外兩個人通常也會遇到的比較熟悉的問題。小組的另外兩個人通常也會遇到的比較熟悉的問題。輪換進行練習，每輪輪換進行練習，每輪5 5分鐘背景介紹分鐘背景介紹, 20, 20分鐘會談，分鐘會談，5 5分鐘觀察員反饋分鐘觀察員

19、反饋及組內討論心得及組內討論心得例如：例如： 我的團隊成員意識不到自己能力的不足 我的團隊成員自認為服務已經做得很好了,但事實上你認為他還有很多需要提升的空間 我的銷售人員找我的時候總是要求更多地資源,例如:給折扣送東西 我的骨干覺得自己沒有足夠的發(fā)展機會四、教練式會談反思四、教練式會談反思1、如何進行一個成功的輔導談話、如何進行一個成功的輔導談話2、輔導與教練最困難的是什么、輔導與教練最困難的是什么? 相互的相互的接受教練的人談話多于你說的（接受教練的人談話多于你說的（60/4060/40）用問題不斷的控制對方的談話內容用問題不斷的控制對方的談話內容互尊的互尊的控制自己的情緒控制自己的情緒你

20、要給予高度的注意力并信任對方的建議及見解你要給予高度的注意力并信任對方的建議及見解以解決方案及可能的選擇為目標以解決方案及可能的選擇為目標你應不斷的帶回到目標上你應不斷的帶回到目標上你關心的是解決問題，而不是責備你關心的是解決問題，而不是責備最終共同設定行動計劃最終共同設定行動計劃有計劃的、有結構的有計劃的、有結構的以終為始以終為始 1 1、如何進行一個成功的輔導談話？、如何進行一個成功的輔導談話？ 學會把自己放在第二位學會把自己放在第二位當接受教練者在個人發(fā)展方面獲得成功時，教練會感到一種當接受教練者在個人發(fā)展方面獲得成功時，教練會感到一種成就的感覺成就的感覺當團隊獲得勝利時，教練把自己的團

21、隊放在第一位，讓他當團隊獲得勝利時，教練把自己的團隊放在第一位，讓他們站在主席臺的最中央們站在主席臺的最中央當事情做錯了的時候，教練要主動承擔責任并庇護自己的當事情做錯了的時候，教練要主動承擔責任并庇護自己的團隊。最重要的是，重新調整教導步伐去確保下次不再發(fā)團隊。最重要的是，重新調整教導步伐去確保下次不再發(fā)生生 2 2、輔導與教練最困難的是什么、輔導與教練最困難的是什么? ? 教練式管理不像定期的業(yè)績審核，教練式管理是隨時可以應用的，教練式管理不像定期的業(yè)績審核，教練式管理是隨時可以應用的，”當當人們需要你的幫助，你的建議，你的回答人們需要你的幫助，你的建議，你的回答”等任何時候。等任何時候。教練式管理也可應用在你對某個員工的觀察或得到別人對他的反饋后進教練式管理也可應用在你對某個員工的觀察或得到別人對他的反饋后進行。行