企業(yè)流程管理基本方案

1、企業(yè)流程管理目錄 1什么是企業(yè)流程管理 2流程管理的宗旨 3流程管理的層次 4流程管理的基本特征 5流程管理的目的 6流程管理的原則 7流程管理項目的流程 8流程管理的方法與工具 9流程管理的實施方案 10流程管理的關(guān)鍵成功因素 11流程管理的常見問題 12流程管理思想的演進發(fā)展歷程1 13流程管理與審計的關(guān)系2什么是企業(yè)流程管理企業(yè)流程管理主要是對企業(yè)內(nèi)部改革，改變企業(yè)職能管理機構(gòu)重疊、中間層次多、流程不閉環(huán)等，使每個流程可從頭至尾由一個職能機構(gòu)管理，做到機構(gòu)不重疊、業(yè)務不重復，達到縮短流程周期、節(jié)約運作資本的作用。流程管理最終希望提高顧客滿意度和公司的市場競爭能力并達到提高企業(yè)績效的目的。

2、依據(jù)企業(yè)的發(fā)展時期來決定流程改善的總體目標。在總體目標的指導下，再制定每類業(yè)務或單位流程的改善目標。流程管理的宗旨1 .通過精細化管理提高受控程度2 .通過流程的優(yōu)化提高工作效率3 .通過制度或規(guī)范使隱性知識顯性化4 .通過流程化管理提高資源合理配置程度5 .快速實現(xiàn)管理復制流程管理的層次1 .流程規(guī)范整理企業(yè)流程，界定流程各環(huán)節(jié)內(nèi)容及各環(huán)節(jié)間交接關(guān)系，形成業(yè)務的無縫銜接，適合所有企業(yè)的正常運營時期。2 .流程優(yōu)化適合企業(yè)任何時期，流程的持續(xù)優(yōu)化過程，持續(xù)審視企業(yè)的流程和優(yōu)化流程，不斷自我完善和強化企業(yè)的流程體系。3 .流程再造重新審視企業(yè)的流程和再設(shè)計。適合于企業(yè)的變革時期與企業(yè)的變革階段：

3、治理結(jié)構(gòu)的變化、購并、企業(yè)戰(zhàn)略的改變、商業(yè)模式發(fā)生變化、新技術(shù)、新工藝、新產(chǎn)品的出現(xiàn)、新市場的出現(xiàn)等等。流程管理的基本特征企業(yè)的流程按其功能可以區(qū)分為業(yè)務流程與管理流程兩大類別。4 、業(yè)務流程是指以面向顧客直接產(chǎn)生價值增值的流程；5 、管理流程是指為了控制風險、降低成本、提高服務質(zhì)量、提高工作效率、提高對市場的反應速度，最終提高顧客滿意度和企業(yè)市場競爭能力并達到利潤最大化和提高經(jīng)營效益的目的的流程。企業(yè)內(nèi)的一切流程都應以企業(yè)目標為根本依據(jù)，尤其是管理流程：對外，面向客戶，提高業(yè)務流程的效率對內(nèi)，面向企業(yè)目標，提高管理流程的效率，平衡企業(yè)各方資源（生產(chǎn)線平衡），控制總體效率的平衡，實現(xiàn)企業(yè)總體績

4、效。流程管理的目的第一種觀點：1 .保證業(yè)務流程面向客戶；2 .保證管理流程面向企業(yè)目標；3 .流程中的活動都是增值的活動；4 .員工的每一個活動都是實現(xiàn)企業(yè)目標的一部分；5 .流程持續(xù)改進，永不過時。第二種觀點按具體目的來分，企業(yè)對流程進行管理的目的有5種，包括：1）梳理工作順暢，信息暢通2）顯化一一建立工作準則，便于查閱流程，便于了解流程，便于工作溝通，便于發(fā)現(xiàn)問題，便于復制流程，便于公司對流程的管理3）優(yōu)化一一不斷改善工作，提升工作效率4）監(jiān)控一一找到監(jiān)測點，監(jiān)控流程績效5）監(jiān)督一一便于上級對工作的監(jiān)督這5種目的，企業(yè)需要根據(jù)自身發(fā)展階段和遇到的具體問題而有所側(cè)重，一般而言，對一個公司而

5、言，開展流程管理第一階段的目標是：1）理順2）顯化，固定，使有可復制性3）監(jiān)控4）監(jiān)督在完成第上升目標后，為了獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢和擴大發(fā)展，第二階段的目標。流程管理的原則1、面向企業(yè)目標原則。2、工作流程設(shè)計體現(xiàn)全流程觀念。3、業(yè)務流程形成閉環(huán)管理。4、面向客戶的原則。一、改變流程的結(jié)構(gòu)或構(gòu)造由于流程是一系列邏輯相關(guān)的活動的結(jié)合，包含一系列的輸入/輸出、處理活動、交接處，就可以通過精簡和壓縮流程的過程來實現(xiàn)重組：1）壓縮或去掉需要等待時間的交接處；2）把多個工作合并成一個；3）用連續(xù)的處理取代需要停頓的工作；4）調(diào)整資源消滅流程瓶頸；5）實行并行工程；6）使企業(yè)支持活動和管理活動成為客戶創(chuàng)造價值

6、的流程驅(qū)動；7）把自己的流程通過合作或外包或?qū)⒘鞒桃氡阌诳刂茀f(xié)調(diào)等方式。二、改變流程上傳遞的信息流由于流程的執(zhí)行需要信息的支持，可以考慮通過改變流程上的信息流來實現(xiàn)流程優(yōu)化或再造。如：1）將信息的獲取（如客戶輸入的數(shù)據(jù)等）電子化并迅速傳播，使流程的上下游方便獲得；2）設(shè)計流程接口實現(xiàn)信息的無縫傳遞和交流；3）利用信息技術(shù)保障信息暢通，消除使信息滯留和阻塞的環(huán)節(jié)等。三、改變流程上的知識流組織的知識有三類：實體知識，企業(yè)已有或已經(jīng)知道的知識；過程知識，組織共享和學習知識的過程；能力知識，運用知識和創(chuàng)造知識的能力。這三個方面的知識，可以通過連接知識實體，收集和跟蹤過程知識、跟蹤創(chuàng)造知識過程來獲得，

7、以提高流程處理的效率和效益。可以從連接、收集與跟蹤、創(chuàng)造和知識的過程重組來實現(xiàn)組織的流程優(yōu)化或再造。流程管理的流程一、流程梳理（以客戶方內(nèi)部團隊，如部門經(jīng)理為主）1、組織流程調(diào)研2、確定流程梳理范圍3、流程描述1）明確流程的目標及關(guān)鍵成功因素2）畫出流程圖3）描述各環(huán)節(jié)規(guī)范4、流程收集成冊，作為日常工作的指導依據(jù)二、流程優(yōu)化（以顧問團隊為主，內(nèi)部團隊確認）1 .前提：實現(xiàn)流程描述2 .利用流程管理工具流程優(yōu)化3 .優(yōu)化后流程收集成冊，作為日常工作的指導依據(jù)。三、流程再造（以雙方團隊合作為前提，公司級領(lǐng)導確認）1 .組織流程調(diào)研2 .確定再造的流程范圍3 .確立標桿4 .新流程設(shè)計5 .流程管理

8、方法與工具流程管理的方法與工具；一、尋找入手點工具：學習五角星公司從不同的來源了解需要改進的領(lǐng)域：客戶、供應商、員工、咨詢顧問以及標桿瞄準，是最佳實踐的過程。1、客戶是企業(yè)需要了解信息的重要來源。最重要的客戶往往是改進領(lǐng)域的最好入手之處，當然有必要包括非常有創(chuàng)造性的客戶和世界級運營水平的客戶。有時候，那些特別挑剔的客戶提出的觀點可能正是全新設(shè)計法應該考慮的目標。2、供應商也能為企業(yè)提供類似的幫助，而且這種幫助并不只局限于流程的下端。優(yōu)秀的供應商的興趣會延伸到整個供應系統(tǒng)。3、企業(yè)的員工對流程有深入的了解，也是改進流程思路的重要來源。4、咨詢顧問能夠提出有用的“外部觀察者”看法，起到推動BPR項

9、目的作用。5、標桿學習。企業(yè)通過標桿瞄準學習榜樣來尋求知識和啟發(fā)。；二、流程選擇工具：80/20原則流程選擇就是確定流程梳理、優(yōu)化和再造目標。流程選擇遵循“猶太法則”（80/20原則）。首先關(guān)注那些“關(guān)鍵流程”，它們的數(shù)目可能只占全部數(shù)量的20%,卻對整個組織的績效發(fā)揮著80%的決定性作用。因此不是在“流程管理”途中的每一個站臺都做停留，在“流程管理”的一路上，選擇在關(guān)注的地方停車。；三、流程選擇工具：績效表現(xiàn)一重要性矩陣流程或流程的結(jié)果在矩陣上的位置代表其重要程度以及組織對它們運行的好壞程度，重要性程度與運行績效程度分別從低到高，結(jié)合比較一下客戶反饋數(shù)據(jù)和企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)常常會得到意想不到的結(jié)果

10、。如果兩方面都按照1分5分評價，就可將項目分成四個類型，其中重要程度高、績效程度低的就是最需要改進的領(lǐng)域。；四、流程選擇工具：流程排序可選擇流程排序方法挑選關(guān)鍵流程。1）把每個相關(guān)流程以三個指標評量：影響（Impact）規(guī)模（Size）、范圍（Scope）;其中“影響”指流程再造后對企業(yè)未來營運目標的可能貢獻，“規(guī)模”指再造時會消耗的企業(yè)資源多寡，“范圍”指再造時會影響到的成本、人事及風險。2） “影響”可使用十等級來評估效益；“規(guī)模”用全職人力工時（FTE）及需花費的預估經(jīng)費來衡量；“范圍”可以使用時間、成本、風險、人事復雜度來評估，可用三到五等級來評估即可。3）列成二維表格后，由再造小組成

11、員討論決定進行再造的流程優(yōu)先級。4）成本及風險、時間等評估不需使用精確數(shù)據(jù)，只需在各種因素的取舍上達成共識即可。;五、流程優(yōu)化或再造目標選擇工具：標桿瞄準法標桿瞄準法可用在設(shè)立改革的目標和遠景、確定流程再造的基準等方面。在許多行業(yè)都有一些成功的企業(yè)，這些企業(yè)的做法可以為行業(yè)中的其他企業(yè)所效仿，因此，也可以將這些企業(yè)的一些具體的指標作為其他企業(yè)的標桿。;六、流程描述工具描述組織實體（崗位）間的活動以及各個實體之間的各種互動關(guān)系?？山柚鞣N流程描述軟件實現(xiàn)，比如Aris、Visio、Smartdraw等等。;七、流程問題分析工具：魚骨圖分析法借助魚骨圖，從六個方面來尋找流程問題出現(xiàn)的原因。這六個方

12、面是5M1E:Management,Man,Method,Material,Machine,Environment。最終找出主要原因（流程瓶頸），以它為問題特性，重復上述步驟，直至原因非常明確，形成解決方案的依據(jù)基礎(chǔ)。;八、流程問題思考工具：5W3H分析法;九、流程優(yōu)化工具：ECRS技巧ECRS技巧是指Elimination（取消）、Combination（合并）、Rearrangement重排）和Simplification簡化）四種技巧，是指在現(xiàn)有工作方法基礎(chǔ)上，通過“取消-合并-重排-簡化”四項技術(shù)形成對現(xiàn)有組織、工作流程、操作規(guī)程以及工作方法等方面的持續(xù)改進。1、Elimination

13、取消，對任何工作首先要問：為什么要干？能否不干？1）取消所有無附加價值的組織、工作流程、操作或動作；2）減少工作中的不規(guī)則性，比如確定工件、工具的固定存放地，形成習慣性機械動作；2、Combination合并，如果不能取消，則考慮是否能與其它組織、工作流程、操作、動作以及實現(xiàn)工具、使用資源等合并。3、Rearrangement重排：根據(jù)需要對工作的順序進行重新科學排列。4、Simplification簡化：指組織結(jié)構(gòu)、工作流程、操作和動作的簡化。;十、流程的測試許多人聽到6b質(zhì)量方法論，便想立即計算他們自己的流程b,以判斷他們距離6b有多遠。對他們的第一反應有兩個：第一，你是否需要經(jīng)常測試你的

14、流程能力？第二，你對自己的績效是否滿意就口果兩個問題的答案都是肯定的，計算一下過程b可能是非常有趣但未必必要。舉例說明。一個電力公司使用客戶每一時刻是否能夠用電作為測度其績效的一個標準：對于其客戶來講，每一分鐘電力可用是一個機會（opportunity）,而一分鐘斷電則是一個缺陷（defect）。數(shù)據(jù)連續(xù)采集，測試出了過程能力，經(jīng)過計算的產(chǎn)出率（yield）是99.9%。電力公司對于其業(yè)績很滿意（但一直在持續(xù)改進），其客戶的要求也被很好滿足（通過客戶的反饋意見而得出的結(jié)論）。如果整個公司利用產(chǎn)出率這一概念進行彼此溝通，并且公司的每一個人都理解這一語言，確定流程b是否有用？我認為如果公司追求在整

15、個組織內(nèi)全面實現(xiàn)6b的質(zhì)量方法，計算b才是合適的，因為組織中的流程產(chǎn)出率與各其他工廠之間可以進行相互比較。當一個企業(yè)只為了某一個職能模塊（電力傳送或者訂單收集或者呼叫中心）考慮6b,這個企業(yè)最好是等到每一個人應用并理解6b時再加以應用。如果每個人沒有學習這一語言，組織內(nèi)怎么能夠?qū)崿F(xiàn)溝通呢？;如果一定要計算流程的b,該如何做呢皿是上述的例子。用5個步驟來計算過程b:第1步：定義機會（opportunity）機會在這里的意思是希望看到的結(jié)果，它是客戶能夠容忍的最低限度時發(fā)生的事件。比如說，一個員工每天的工作有30項程序，每個過程都有可能出錯，而公司所能容忍的是每天最多有一次小錯誤發(fā)生。那么，如果這

16、個員工每天不出錯或者出一次錯就可以定義為一個機會。超出的出錯就被認定為缺陷。再比如，6（t的先驅(qū)Motorola公司的產(chǎn)品在發(fā)送給客戶前不必檢測，其到達客戶端時每100萬個中不會超過3.4個出現(xiàn)缺陷。對于每100萬個低于3.4個的缺陷這一事實客戶可以容忍?；氐接嘘P(guān)電力公司的例子。如果斷電時間不超過1分鐘，客戶是可以容忍的，可以將斷電時間少于1分鐘定義為機會，而超過1分鐘斷電則要被認定為缺陷。第2步：定義缺陷（defect）缺陷是由客戶定義的，而不是企業(yè)自身定義的。不能滿足客戶的需求就是出現(xiàn)了缺陷。定義缺陷并非易事。你首先必須與你的客戶進行溝通，了解什么事件發(fā)生會引起客戶不滿意，這些事件都是缺陷

17、。對于Motorola來講，客戶認為的缺陷就是手機不能正常工作。回到所講的電力公司的例子?？蛻羲x的缺陷就是一分鐘斷電。持續(xù)一分鐘沒電對于客戶來講就是缺陷。第3步：測試你的機會與缺陷確定了什么是機會、什么是缺陷后，你便可以度量他們。電力公司的例子相對比較直接而且簡單，但在很多情況下你可能需要一個正式的數(shù)據(jù)采集計劃，并周密地組織數(shù)據(jù)采集過程。一定要注意你所采集的數(shù)據(jù)是可靠的并且是在統(tǒng)計上有效的。回到的電力公司的例子。采集的數(shù)據(jù)是：機會(去年)：525,600分鐘缺陷(去年)：500分鐘第4步：計算你的產(chǎn)出率(yield)從機會總數(shù)中減去缺陷總數(shù)，再除以機會總數(shù)，再乘以100,即可得到過程產(chǎn)出。

18、回到電力公司的例子，流程產(chǎn)出率為(525,600-500)/525,600)*100=99.90%另外有一個(iSixSigmaProcessSigmaCalculator),你只要輸入相應的機會數(shù)與缺陷數(shù)，就可以自動計算出流程產(chǎn)出率。第5步：找出流程的如果不使用6計算器，最后一個步驟就是利用上述第4步計算出來的流程產(chǎn)出率，從對照表(概率與數(shù)理統(tǒng)計中可以很方便地找到有關(guān)表格)中方便地查出b值。但是這里需要一系列假設(shè)，才能對最終結(jié)果進行分析，包括假設(shè)數(shù)據(jù)是平穩(wěn)的、服從正態(tài)分布等。編輯流程管理的實施方案一、流程再造實施計劃1 .成立流程管理委員會2 .培訓：流程與規(guī)范描述方法和技巧3 .確定流程和

19、規(guī)范模板4 .流程和規(guī)范的形成5 .業(yè)務流程按業(yè)務分類分解流程，并用甘特圖進行控制進度6 .管理流程按職能分類分解流程7 .確定流程負責人8 .制定流程動態(tài)管理制度9 .形成流程和規(guī)范相關(guān)文件二、考評方案實施計劃流程管理項目設(shè)計完成后，一定要輔之以相應的績效考評，否則企業(yè)很容易回到原來的狀態(tài)，流程管理項目的成果就難以真正鞏固。1 .成立考評委員會2 .考評委員會收集并與各部門溝通KPI指標及指標標準體系3 .指標收集表格4 .總經(jīng)理主持開會通報KPI和指標標準體系5 .一定限期的溝通提出異議時間6 .考評委員會決策通過KPI和指標標準體系7 .人力資源部根據(jù)標準執(zhí)行8 .考評流程9 .考評標準

20、10 .考評方法11 .計算方法編輯流程管理的關(guān)鍵成功因素12 領(lǐng)導全面支持。作為一個系統(tǒng)的改革，一把手的親自參與必不可少，是“一把手”工程。體現(xiàn)改革愿望以及促進過程推動；只有領(lǐng)導人有主動變革的決心和意愿，流程管理的成功才有保證。流程管理需要有組織的調(diào)整作支撐，而組織的調(diào)整會涉及很多人的利益，領(lǐng)導人的決心和意志將是推動流程重組的原動力。如果企業(yè)的領(lǐng)導人有為難情緒，再好的流程沒有人執(zhí)行也得不到任何效果。13 持之以恒的培訓，包括管理思想和管理團隊的培訓，一把手的改革思想逐層傳遞到員工？真正的改革執(zhí)行者，使全體員工統(tǒng)一思路，保持一致行動；14 廣泛參與。所有受實施影響的相關(guān)部門的負責人都應該參與到

21、項目之中。充分的溝通和培訓是確保全員參與的手段與方法。這樣保證項目獲得所需要的資源，同時，也有利于在組織內(nèi)部傳播改革的思想；同時，員工是流程的最終執(zhí)行者，員工的參與有助于及早適應和改進系統(tǒng)；15 實施時考慮使用“試點-改進-推廣”方法。流程管理不可能一步到位，要通過“試點-改進-推廣”的多次循環(huán)，不斷發(fā)現(xiàn)問題和作出改進。同時仔細選擇試點部門，應該選擇能夠從流程管理中獲益最大的部門作為第一批的實施部門；16 注意基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準備?；A(chǔ)數(shù)據(jù)的重要性和困難往往估計不足，將會很大程度地影響流程管理的實施，因此及早進行這方面的準備。一、與內(nèi)部顧問團隊精誠合作1 .形成利益共同體，共同努力把項目做好。2 .

22、參與積極性高，以項目為已任。3 .更關(guān)注方案，充分思考，提出更多的建議。4 .理解更深刻，較理想地實現(xiàn)知識轉(zhuǎn)移，對執(zhí)行也有好處。二、項目界限明確界定1 .流程規(guī)范的范圍：以公司在業(yè)務流程為主，主要涉及財務（含會計、財會、固定資產(chǎn)卜銷售、采購、物料、生產(chǎn)計劃、維護后勤、全面質(zhì)量、項目管理（含基建上科研）等八大業(yè)務流程。2 .變革程度：盡量不涉及部門職能變革和職能分配。3 .流程優(yōu)化參與人：部門負責人、咨詢公司顧問和客戶方高管。4 .流程規(guī)范精細化程度：崗位、崗位參與人。5 .流程優(yōu)化程度：主業(yè)務流程的全面優(yōu)化。編輯流程管理的常見問題流程管理在企業(yè)中扮演著越來越重要的角色，流程管理滲透了企業(yè)管理的

23、每一個環(huán)節(jié)，任何一項業(yè)務戰(zhàn)略的實施都肯定有其有形或無形的相應操作流程。傳統(tǒng)金字塔型的組織結(jié)構(gòu)和環(huán)節(jié)復雜的業(yè)務流程已無法應付現(xiàn)在和未來業(yè)務的挑戰(zhàn)。同時大量的研究也發(fā)現(xiàn)，在流程管理實踐中，相當多的企業(yè)重視業(yè)務流程規(guī)劃，而輕視對業(yè)務流程管理，因此，導致企業(yè)的內(nèi)部管理中出現(xiàn)了以下許多最為常見的問題：流程管理內(nèi)容形同虛設(shè)：大部分企業(yè)制定了詳細的流程管理內(nèi)容，卻沒有執(zhí)行力度，導致流程管理形同虛設(shè)。流程管理與企業(yè)實際運作脫節(jié)：企業(yè)的運作是隨著外部環(huán)境的變化而變化，但是流程管理的規(guī)范內(nèi)容還是停留在舊狀態(tài)，這樣會導致流程管理與企業(yè)實際運作脫節(jié)。流程繁多：企業(yè)制定了大量的流程管理內(nèi)容，但沒有對流程管理進行體系化的

24、分層和分級管理。流程與流程之間的割裂：特別是集中在跨部門和跨業(yè)務單元的流程上，由于流程之間的割裂，導致企業(yè)內(nèi)部存在著大量的界面沖突，于是只好借助大量的會議、更多和更復雜的流程來試圖解決。企業(yè)存在以上流程管理的問題，導致企業(yè)無法快速適應當前市場和經(jīng)營環(huán)境的變化。因此，企業(yè)必須通過更加高效的運做系統(tǒng)來不斷提高自身的應變能力和適應能力，這其中業(yè)務流程管理是最為重要和有效的方式之一。業(yè)務流程管理（BPM）是指流程分析、流程定義與重定義、資源分配、時間安排、流程管理、流程質(zhì)量與效率測評、流程優(yōu)化。此外，流程優(yōu)化應該包括實時測評（績效管理）和戰(zhàn)略性測評，應該考察兩者之間的關(guān)系，作為流程改進和創(chuàng)新的基礎(chǔ)。流

25、程改進和創(chuàng)新是指業(yè)務流程創(chuàng)建、流程變化，以及是否要做這些改變的決策。這種業(yè)務變化流程能夠?qū)芾砘顒拥呐袛嗔M行有選擇性的閉環(huán)控制，從而保證了業(yè)務敏捷性。編輯流程管理思想的演進發(fā)展歷程目前，人們普遍認為流程管理思想來源于二十世紀九十年代由哈默和錢皮等人提出的業(yè)務流程再造（BPR）理論。但實際上，流程管理并非新概念。早在管理學理論產(chǎn)生和發(fā)展之時，已埋下了流程管理思想的種子。從廣義的角度而言，自從有了組織就有了活動，就有了活動的安排設(shè)計，也就有了業(yè)務流程及對業(yè)務流程的管理。哈默等也認為業(yè)務流程再造所包含的概念和觀點并非全新，它是在前人的研究基礎(chǔ)上，隨著管理學思想的誕生而產(chǎn)生發(fā)展的。大致而言，到目前為

26、止，流程管理的思想經(jīng)歷了三個基本的發(fā)展階段。一是流程管理的萌芽發(fā)展時期，科學管理時期泰勒的作業(yè)程序化、甘特的圖表進度控制方法、福特的流水線生產(chǎn)模式等是其最初的體現(xiàn)？；二是流程管理的產(chǎn)生發(fā)展階段，以二十世紀六十年代產(chǎn)生的質(zhì)量管理運動和業(yè)務過程的自動化設(shè)計為代表，主張對組織的運營過程（流程）進行精確控制，提升管理效率；三是流程管理的全面發(fā)展階段引，尤以二十世紀九十年代哈默等人提出的業(yè)務流程再造為典型代表，主張對流程進行徹底再設(shè)計，全面提升組織運行績效。然而，就在眾多企業(yè)大力推廣流程再造的過程中，失敗率卻居高不下，結(jié)果也不像人們所預期的那樣能夠促進運營績效的急劇提升，因此受到越來越多的質(zhì)疑。BPR果

27、真如人們所吹詡的那樣能夠全面解決組織的運行效率問題嗎？以再造為主題的流程管理越來越體現(xiàn)出其局限性。在此情況下，流程主導下的管理思想開始走向前臺。通過對流程管理思想演進與發(fā)展歷程的分析，可以使我們對流程管理的思想內(nèi)涵有更充分全面的認識，從而把握其未來發(fā)展趨勢，并用以指導實踐。一、流程管理思想的萌芽發(fā)展階段最早的流程管理思想，可以追溯到以追求作業(yè)效率為首要目標的泰勒等人的科學管理和福特“流水線生產(chǎn)”時代。二十世紀初，以泰勒為代表的科學管理學派就開始了對T作流程的理論探索，雖然當時的研究主要局限于底層作業(yè)效率的提高，但卻是第一次提倡以科學明確的管理規(guī)程替代過去的經(jīng)驗管理。比如，泰勒的動作標準化研究，

28、為工作流程的簡化優(yōu)化奠定了基礎(chǔ)，“甘特圖”以作業(yè)圖的形式描述生產(chǎn)活動（流程）的計劃，大大便利了生產(chǎn)運營流程的優(yōu)化。同時代的福特在泰勒單工序過程活動研究的基礎(chǔ)上，充分考慮單一化大批量生產(chǎn)的特點，首先創(chuàng)建了第一條大規(guī)模生產(chǎn)流程（流水線作業(yè)模式），對汽車制造流程進行了有效的并行化協(xié)調(diào)優(yōu)化。流水線生產(chǎn)方式使產(chǎn)品的生產(chǎn)工序被分割成一個個的環(huán)節(jié)，工人間的分工更為細致，產(chǎn)品的質(zhì)量和產(chǎn)量大幅度提高，極大促進了生產(chǎn)工藝流程和產(chǎn)品的標準化，提高了運營效率。泰勒等人的科學管理和福特“流水線”時代的流程管理技術(shù)旨在解決企業(yè)內(nèi)較低層次的車間操作控制流程問題，主要方法包括：合理安排生產(chǎn)進度，優(yōu)化生產(chǎn)過程；減少產(chǎn)品類型，以

29、較少數(shù)量的流程實施大規(guī)模生產(chǎn)；通過零件標準化提高互換性，降低流程管理的復雜度；通過流程的專業(yè)化分工，固化流程內(nèi)專業(yè)知識，如車間職能專業(yè)化、機器工具專業(yè)化、工人作業(yè)專業(yè)化；采用簡單反復的作業(yè)與工序，組合成較大規(guī)模的企業(yè)內(nèi)機械結(jié)構(gòu)類型自動化流程。這一時代的管理標志著現(xiàn)代高效率工業(yè)的開始，屬于流程管理思想的萌芽時期，也為今天的流程管理技術(shù)積累了不少有效的思想與方法，如流程細分優(yōu)化、并行協(xié)調(diào)、反饋控制等思想至今仍然有效，并被后續(xù)的研究者逐步理論化。由于技術(shù)和實踐背景的局限，當時的流程管理能力非常有限，應用的范圍僅局限于基層業(yè)務操作流程的標準化設(shè)置處理?？刂萍夹g(shù)與方法的發(fā)展是促使泰勒與福特時代流程管理思

30、想正式向流程管理轉(zhuǎn)變發(fā)展的主要推動因素。二、流程管理思想的產(chǎn)生成長階段實際上，基于流程的管理思想真正起源于質(zhì)量管理運動。二十世紀四十年代，貝爾實驗室的質(zhì)量專家首先提出了“質(zhì)量控制”的概念。這個概念包括對制造產(chǎn)品的生產(chǎn)流程進行嚴格的分析和控制，其對象是單純的制造流程。后來“質(zhì)量控制”概念得到了傳播，運用的對象從制造流程擴展到產(chǎn)生質(zhì)量的產(chǎn)品和服務的所有流程。七十年代以日本為先導的全面質(zhì)量管理（TQM）,把流程改善的思想運用到更廣泛的企業(yè)管理中。日本的質(zhì)量專家認為，好的流程，輸出的產(chǎn)品和服務質(zhì)量必然是好的。TQM追求流程連續(xù)漸進的改善，把顧客放在流程運營的焦點，目的在于通過改善來滿足顧客的需要。多年

31、來，TQM已形成一股管理運動，逐漸從其發(fā)源的制造業(yè)擴展到其他領(lǐng)域，如醫(yī)療衛(wèi)生組織、服務組織、教育機構(gòu)和軍隊組織等，并取得了極大的成功。但對TQM的發(fā)展應用，Gonsalves這樣總結(jié)道：大多數(shù)研究都沒能夠真正抓住TQM的本質(zhì)和核心。TQM本質(zhì)上是一個持續(xù)的、漸進的變革方案，它注重顧客需要，強調(diào)團隊參與，以促進所有的員工設(shè)法持續(xù)改進組織所提供產(chǎn)品和服務的質(zhì)量、工作過程和顧客反應時間等，？。致力于流程的持續(xù)改進是TQM的核心所在I41。與此同時，飛速發(fā)展的信息技術(shù)也開始被引入管理領(lǐng)域，使基于流程的管理思想得到發(fā)展。一些企業(yè)開始利用信息技術(shù)對傳統(tǒng)的業(yè)務過程進行自動化改造。例如，二十世紀六十年代，當時

32、著名的Sabre系統(tǒng)用數(shù)據(jù)實時更新技術(shù)突破性地實施了對美國航空公司訂票流程的自動化改造。二十世紀七十年代，開始出現(xiàn)跨部門信息共享特征，如舊M采用多部門共享的公共制造信息系統(tǒng)，輔助其計算機制造的組配流程，大大縮短了制造周期。隨后由于信息技術(shù)在這些應用中取得卓越績效的示范作用，信息技術(shù)被很快引入更廣范圍的流程管理，數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)被提升為管理信息系統(tǒng)，并試圖對各種業(yè)務流程進行信息化改造。這一時代現(xiàn)的主要的信息化流程管理技術(shù)，如MRP、MRPn等。到了八十年代，信息技術(shù)逐漸向全企業(yè)戰(zhàn)略級流程支持能力發(fā)展，出現(xiàn)了信息技術(shù)支持下的JIT、FMS、CAS/CAM等。信息技術(shù)的發(fā)展，為流程的徹底改善提供了可能，

33、產(chǎn)生了“價值鏈”、“為制造而設(shè)計”、“并行工程”等思想。這種思想的共性就在于把關(guān)注的焦點由流程的某一職能擴展到所有職能的流程，用信息技術(shù)和組織調(diào)整來推動整個流程的變化，追求流程業(yè)績的巨大改善。盡管如此，這一時期的流程管理思想重在加強質(zhì)量控制和推廣應用信息技術(shù)，流程的概念還沒真正引起人們的關(guān)注。三、再造主導下的流程管理全面發(fā)展時期二十世紀八十年代后期，許多采用TQM及基于信息技術(shù)的流程自動化管理方法的美國公司在與日本公司的競爭中開始贏得有利的地位，并真正認識到了質(zhì)量的重要性。此時，雖然許多企業(yè)在運用這些方法改善經(jīng)營績效方面還有很長的路要走，但那些在這一領(lǐng)域已經(jīng)積累了多年經(jīng)驗的、有遠見的公司一一如

34、福特和施樂一一逐漸認識到，TQM等在克服過高的基礎(chǔ)設(shè)施和官僚成本方面存在著很大的問題，必須加以變革。除此之外，IT的發(fā)展和應用也為新的組織形態(tài)和管理方法的產(chǎn)生奠定了基礎(chǔ)。于是一些公司開始嘗試引入一種新的、關(guān)注流程的激進式變革管理方法一一業(yè)務流程再造。在此背景下，哈默于1990年第一次提出了業(yè)務流程再造的思想，并指出：我們現(xiàn)在習以為常的工作流程，多是根據(jù)以往的觀念發(fā)展而成的，有的甚至是20世紀初就已存在的東西，許多流程其實早已沒有存在的價值，他們卻仍然繼續(xù)遵循。若要想真正利用IT,就要重新設(shè)計流程，除去不必要的步驟，這就是BPR。與以前的管理方法相比，BPR突破了科學管理思想、TQM、流程自動化

35、等對產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)過程優(yōu)化的漸進式改進思想，正式強調(diào)以“流程導向”替代原有的“職能導向”的組織結(jié)構(gòu)，對組織施行激進式變革和再造，為組織管理提供了一個全新的思路。與此同時，達文波特和肖特等對BPR作了更詳細的闡述，把PBR描述成為分析和設(shè)計組織的工作流和過程管理方法，認為“流程是一系列的特定工作，有一個起點，一個終點，有明確的輸入資源和輸出成果?！绷鞒淘僭煲馕吨皬氐追治隽鞒?，并予以重新設(shè)計，以在各項指標上有突破的進展”。而在(ReengineeringtheCorporation:AManifestoforBusinessRevolution)中，哈默與錢皮將BPR定義為：對企業(yè)的業(yè)務流程進行

36、根本性的再思考和徹底的再設(shè)計，從而在成本、質(zhì)量、服務和速度等方面獲得戲劇性的改善。這指出BPR具有這些特征：1)關(guān)注的是業(yè)務流程，一切再造工作都是圍繞流程展開的，流程是指一組共同為顧客創(chuàng)造價值的而又相互關(guān)聯(lián)的活動；2)“根本性”和“徹底性”表明“再造”并不是對現(xiàn)有流程進行局部修正，也不是減員和流程的自動化，而是推倒一切，從頭再來；3)“戲劇性”意味著流程再造尋求的不是一般意義的業(yè)績提升或略有改善等，而是通過重組使組織業(yè)績有顯著的增長與極大的飛躍。BPR的出現(xiàn)一方面標志著流程管理理論的飛躍和創(chuàng)新，另一方面也暗示著當時的流程管理領(lǐng)域進入了瓶頸階段，迫切需要變革。起因是全球化經(jīng)營環(huán)境巨變使得一些原來

37、沿用多年的流程基本邏輯本身已經(jīng)過時，信息技術(shù)單憑對原有流程的自動化和模仿型優(yōu)化已經(jīng)難以滿足環(huán)境變革因素造成的對新型柔性動態(tài)多參與方業(yè)務流程管理的實際需求。業(yè)務流程重組要求重新審視過去曾經(jīng)代表著高績效、被沿用多年的流程邏輯，通過分拆原有流程組件的邏輯交織關(guān)系進行創(chuàng)造性重新組合，以價值增值為目標，刪除不利于整體價值增值的環(huán)節(jié)，增添新型流程聯(lián)結(jié)機制和新的流程組件業(yè)務邏輯，尋找解決流程失效的新方法。四、流程管理：下一波浪潮的興起自BPR提出以來，無數(shù)公司和企業(yè)組織為降低成本、縮短生產(chǎn)周期、提高市場反應速度和顧客滿意度而施行了BPR,而且在這股熱潮中也涌現(xiàn)出了許多成功實例，如福特公司的物資采購流程改進，

38、AT&T的訂單處理流程管理的加強，柯達公司照相制版技術(shù)的提高以及施樂公司管理流程的改進等，這些成功案例極大地激勵著更多的公司開始考慮是否要進行業(yè)務流程再造。與BPR理論同時出現(xiàn)的還有業(yè)務流程改善（BPI）、六西格瑪?shù)?，這些理論可以被看成是防止BPR高風險的補充形式或風險弱化形式，以緩和漸進的方式從局部領(lǐng)域開始，逐級對流程績效進行優(yōu)化。然而人們也發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)組織進行業(yè)務流程再造后并沒達到所期望的效果，并大大增加了IT投入成本，失敗率居高不下。這促使更多的研究者對BPR這種反思理論本身進行反思。大多數(shù)BPR項目失敗的原因一般被歸結(jié)為在實施中難以處理與“人”有關(guān)的因素，同時該理論本身作為一種劇烈型

39、變革的指導思想與原則卻同樣缺少嚴謹?shù)睦碚撝误w系。一些研究者解釋到：BPR需要根本性的改變，如哈默強烈倡導過程的“毀滅”，一切推倒重來，還需要強有力的直線型領(lǐng)導、IT能力和權(quán)利的下放等，這種變革過于激烈，一般很難達到。如Jarrenpaa和Stoddard發(fā)現(xiàn)，哈默所描述的從一張白紙上開始再造的方法，在實踐中并不具有代表I生，BPR經(jīng)常致力于革命性的變化（即激進式變革），但一般來說，由于資源條件的限制，常常以改良的姿態(tài)（即漸進式變革）出現(xiàn)。還有一些學者認為：不管如何攻擊“已經(jīng)過時”的傳統(tǒng)組織理論，傳統(tǒng)理論中的勞動分工之類的概念，在現(xiàn)代企業(yè)中仍擁有非常強大的效力，而有些是BPR根本無法做到的。同

40、時，由于環(huán)境的變化，越來越多的組織發(fā)現(xiàn)為了在市場取得競爭地位，必須從流程的角度發(fā)掘內(nèi)部潛在的價值增值空間，重新審視現(xiàn)有的變革管理方法，提出更務實有效的、能促進組織績效迅速提升的管理理念和方法。因此，試圖全面拋棄傳統(tǒng)理論，尋找或創(chuàng)造出一種全新的、可替代舊模式的新型管理理論或?qū)嵺`體系是不現(xiàn)實的。具有可操作性的思想應該是揚棄早期所宣揚的激進式再造主張，并促使與其他管理的新技術(shù)、新方法、新趨勢相融合，進而演繹出一系列可調(diào)和的、更貼近現(xiàn)實的、有利于績效改進的管理變革思想體系。此外，一些人員也發(fā)現(xiàn)對TQM進行修正也可以變革業(yè)務流程，BPR不僅僅是“迅速的修理”，TQM也不僅僅是“漸進的質(zhì)量改進”，無論是B

41、PR,還是TQM,重點不在變革，而在流程，圍繞流程可以把組織中彼此相關(guān)的任務、崗位、人員、部門等協(xié)同起來，為客戶提供產(chǎn)品或服務171。在這一背景下，基于“流程”的管理就應運而生。2003年，Nicholas在哈佛商業(yè)評論上撰文指出現(xiàn)在的時代是“ITdoesntmatter,那么到底什么才是企業(yè)核心競爭力的來源？圈SmitIl和Fingar認為ITdoesntmatter,BusinessProcessesdo”,企業(yè)競爭優(yōu)勢來源于卓越的流程體系。在目前環(huán)境中，管理出現(xiàn)了新的特征，那就是基于流程的管理開始發(fā)揮出越來越大的作用。Zairi把流程管理定義為“一種分析和持續(xù)改進組織基本活動（如制造、銷

42、售等）的結(jié)構(gòu)化方法”。Lee&Dale和Elzinga等把流程管理定義為“一種分析、改進、控制和管理流程，以實現(xiàn)改進產(chǎn)品或服務質(zhì)量目標的系統(tǒng)化、結(jié)構(gòu)化方法”。梅紹祖等則把流程管理定義為“以規(guī)范化地構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務流程為中心、以持續(xù)地提高組織績效為目的的系統(tǒng)化管理方法”（七）。流程管理指出組織要從組織的實際情況出發(fā)，圍繞顧客需求，以流程為基礎(chǔ)，并結(jié)合TQM、IT的應用，開發(fā)出各種流程管理系統(tǒng)和技術(shù)，進行不同層面的流程變革：對現(xiàn)有流程進行一定的改進、規(guī)范，甚至重新設(shè)計新的業(yè)務流程等，它更加強調(diào)流程的重要性，最終目標是通過卓越流程的建立提升競爭優(yōu)勢和改進績效。流程管理包含三個層面的內(nèi)容：規(guī)范流程

43、、優(yōu)化流程和再造流程。對于已經(jīng)比較優(yōu)秀，且符合實際需要的流程，可以進一步規(guī)范；如果流程中存在一些問題，存在一些冗余或消耗成本、影響質(zhì)量和進度的環(huán)節(jié)，可以采用優(yōu)化的方法進行調(diào)整；對于一些積重難返、完全無法適應需要的流程，就需要進行再造了；一個組織需要進行哪一層面的流程變革，取決于組織面臨的環(huán)境和內(nèi)部的諸多因素。從這點看，流程管理不僅包含BPR,而且還融入了TQM的內(nèi)容，是對過去多種基于流程的管理方法的整合與發(fā)展，代表了流程管理思想的新的發(fā)展趨勢。流程管理與審計的關(guān)系第一，審計中相同問題的瀕繁出現(xiàn)。常年從事審計的人員會發(fā)現(xiàn)每年都會審計出同樣的問題，如往來款函證不及時、盤點差錯率高、資產(chǎn)負債率高等，

44、原因大都歸咎于整改不到位。實際上，一些問題通過整改解決后，過一段時間又會重新出現(xiàn)或以不同形式出現(xiàn)，使審計工作徒勞無功。歸納原兇主要為：一是被審單位整改態(tài)度消極；二是被審單位急功近利，若審計整改限期完成，被審單位則會更多地關(guān)注現(xiàn)有問題的解決，從而忽視防范和規(guī)避風險；三是被審單位整改措施不當，如果審計發(fā)現(xiàn)有貪污或坐支的現(xiàn)象，則整改時首先要檢查的公司內(nèi)部控制和流程管理的是否出了問題，而不能簡單局限于對當事會計、出納進行懲罰和告誡；四是被審單位人員更迭，而單位內(nèi)部控制不強、流程管理不清晰，沒有制度的剛性約束，前任會計犯的錯誤很容易在現(xiàn)任會計中再次發(fā)生。由此可知，審計整改更應重視內(nèi)部控制建設(shè)和業(yè)務流程管理，通過流程再造對發(fā)現(xiàn)的問題達到標本兼治的效果。第二，業(yè)務流程管理是內(nèi)控體系建設(shè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?！皹I(yè)務流程”是指通過規(guī)范一系列連續(xù)有規(guī)律的行動的發(fā)生和執(zhí)行來實現(xiàn)預期目標的過程?！皹I(yè)務流程管理”是指在不斷的變革中對企業(yè)所有的內(nèi)外業(yè)務通過制度化的控制手段和圖形化的流程模型來進行管理，達到優(yōu)化業(yè)務流程、提高獲利能力。企業(yè)要加強內(nèi)部控制、保障持續(xù)健康發(fā)展，進行流程管理是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。一是流程管