公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理第4章 第4節(jié)

1、公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理主講：穆志強(qiáng)1【知識點十】戰(zhàn)略管理中的權(quán)力與利益相關(guān)者1. 企業(yè)主要的利益相關(guān)者2分類類型利益期望說明內(nèi)部股東與機(jī)構(gòu)投資者資本收益股息、紅利經(jīng)理階層企業(yè)規(guī)模、增長、職位津貼、銷售額最大化（信息不對稱控制企業(yè)）企業(yè)員工追求個人收入和職業(yè)穩(wěn)定的極大化外部政府稅收購買者/供應(yīng)者各自階段的價值增值貸款人按時償付貸款本息社會公眾社會責(zé)任（部分股民的特殊期望）2. 企業(yè)利益相關(guān)者的利益矛盾與均衡3表現(xiàn)代表模型內(nèi)容投資者與經(jīng)理人員鮑莫爾銷售最大化模型經(jīng)理人員利益銷售最大化股東利益利潤最大化企業(yè)并不會去追求這兩種產(chǎn)出量中的任何一種，企業(yè)可能在這兩種產(chǎn)出量中選擇一個中間點，這個產(chǎn)出量反映了利益

2、均衡的結(jié)果。馬里斯增長模型（“平衡狀態(tài)”模型）企業(yè)經(jīng)理人員的主要目標(biāo)是公司規(guī)模的增長股東，分享利益經(jīng)理和股東雙方，較高的股票市場價格經(jīng)理與股東利益均衡的結(jié)果可能會使企業(yè)的增長率確定在雙方都可能接受的一個區(qū)域內(nèi)。威廉森的管理權(quán)限理論和彭羅斯的最佳投資戰(zhàn)略理論威廉森提出經(jīng)理效用模型。他們將力求最大化他們自己的效用函數(shù)，從而使他們的權(quán)力和聲望最大化。這主要體現(xiàn)在三個重要變量中：雇員開支（雇用人員的數(shù)量和質(zhì)量）、酬金開支（支出賬目、高質(zhì)量辦公服務(wù)等）和可支配的投資開支（超越嚴(yán)格經(jīng)濟(jì)動機(jī)，反映管理者權(quán)力和偏好的投資）彭羅斯強(qiáng)調(diào)經(jīng)理的最佳投資戰(zhàn)略。企業(yè)增長的過程不僅受資金的約束，而且也受經(jīng)理班子資源的約束

3、。威廉森和彭羅斯的模型事實上都反映了企業(yè)的經(jīng)理人員運用自身相對股東的信息優(yōu)勢來實現(xiàn)其對企業(yè)的利益追求。2. 企業(yè)利益相關(guān)者的利益矛盾與均衡4表現(xiàn)代表模型內(nèi)容投資者與經(jīng)理人員鮑莫爾銷售最大化模型馬里斯增長模型（“平衡狀態(tài)”模型）威廉森的管理權(quán)限理論和彭羅斯的最佳投資戰(zhàn)略理論企業(yè)員工與企業(yè)（股東或經(jīng)理）員工追求工資收入最大化與工作穩(wěn)定，企業(yè)追求利潤最大化，二者的矛盾與均衡可以通過列昂惕夫模型進(jìn)行描述。企業(yè)利益與社會效益企業(yè)外部利益者對企業(yè)的共同期望是企業(yè)應(yīng)承擔(dān)一系列社會責(zé)任。這些社會責(zé)任包括三個方面：（1）保證企業(yè)利益相關(guān)者的基本利益要求；（2）保護(hù)自然環(huán)境；（3）贊助和支持社會公益事業(yè)。3. 權(quán)

4、力與戰(zhàn)略過程（1）權(quán)力與職權(quán)的區(qū)別5權(quán)力職權(quán)權(quán)力的影響力在各個方面職權(quán)沿著企業(yè)的管理層次方向自上而下受制權(quán)力的人不一定能夠接受這種權(quán)力職權(quán)一般能夠被下屬接受權(quán)力來自各個方面職權(quán)包含在企業(yè)指定的職位或功能之內(nèi)權(quán)力很難識別和標(biāo)榜職權(quán)在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖上很容易確定（2）利益相關(guān)者的權(quán)力來源6權(quán)力來源說明對資源的控制與交換的權(quán)力企業(yè)的利益相關(guān)者由于控制著企業(yè)所需的具體資源，而存在著許多交換權(quán)力的機(jī)會。可以利用這些權(quán)力爭取和保衛(wèi)自己的利益，但其有效性取決于他們所提供的資源的稀缺程度與企業(yè)對這些資源的依賴程度。在管理層次中的地位由于在管理層次中的地位而獲得的權(quán)力主要有三個基礎(chǔ)：法定權(quán)、獎勵權(quán)和強(qiáng)制權(quán)。個人

5、的素質(zhì)和影響是一種非正式職權(quán)（如榜樣權(quán)和專家權(quán)）的權(quán)力的重要來源，比正式職權(quán)、獎勵權(quán)或強(qiáng)制權(quán)更具持久性。參與或影響企業(yè)的戰(zhàn)略決策與實施過程參與或影響企業(yè)的戰(zhàn)略決策與實施過程也會形成一定的權(quán)力。利益相關(guān)者集中或聯(lián)合的程度股東、經(jīng)理、勞動者影響企業(yè)決策的實力與他們自身的聯(lián)合程度有關(guān)。（3）在戰(zhàn)略決策與實施過程中的權(quán)力運用7類型說明對抗對抗是堅定行為和不合作行為的組合。和解和解是不堅定行為與合作行為的組合。協(xié)作協(xié)作是堅定行為與合作行為的組合。折中折中是中等程度的堅定性和中等程度的合作性的組合。規(guī)避規(guī)避模式是不堅定行為與不合作行為的組合?！纠?5單選題】甲公司是一家制藥公司，擬將其生產(chǎn)的藥品銷售價格提

6、高25%，因此被相關(guān)部門約談，該部門擬以亂漲價為由對其進(jìn)行處罰。后甲公司與該部門協(xié)商，雙方最終達(dá)成在未來三年內(nèi)逐步調(diào)整銷售價格、三年后銷售價格比現(xiàn)價上漲15%的協(xié)議。此種行為模式為()。（2013年）A.和解B.協(xié)作C.折中D.讓步8【例25單選題】甲公司是一家制藥公司，擬將其生產(chǎn)的藥品銷售價格提高25%，因此被相關(guān)部門約談，該部門擬以亂漲價為由對其進(jìn)行處罰。后甲公司與該部門協(xié)商，雙方最終達(dá)成在未來三年內(nèi)逐步調(diào)整銷售價格、三年后銷售價格比現(xiàn)價上漲15%的協(xié)議。此種行為模式為()。（2013年）A.和解B.協(xié)作C.折中D.讓步【答案】C【解析】本題考查對待矛盾與沖突的5種行為模式。由案例信息可知

7、，最后甲公司與相關(guān)部門討價還價，相互做出讓步，達(dá)成雙方都能接受的協(xié)議。9【解題思路點撥】較小知識點，一般以客觀題為主。重點掌握企業(yè)利益相關(guān)者的利益矛盾與均衡、權(quán)力與職權(quán)的區(qū)別、在戰(zhàn)略決策與實施過程中的權(quán)力運用三個知識點，考核的概率大。10【例26簡答題】要求1：根據(jù)波特五力模型和差異化戰(zhàn)略理論，分別從消費者和同業(yè)競爭兩方面簡要分析華海公司實施差異化戰(zhàn)略的優(yōu)點和缺點（無需描述波特五力模型）。（2分）要求2：簡要說明華海公司職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。（3分）要求3：簡要說明平衡計分卡的業(yè)績衡量方法，針對華海公司業(yè)績考核應(yīng)當(dāng)補(bǔ)充哪些指標(biāo)，并闡明原因。（3分）（2012年）11【例26簡答題】華?？萍技?/p>

8、團(tuán)利用生物凈化技術(shù)對土壤、農(nóng)家肥和水進(jìn)行解毒、凈化和修復(fù)，并通過吸附土壤重金屬、采用生物植物保護(hù)劑防治蟲害，在華東生產(chǎn)基地成功試產(chǎn)了高于歐盟、日本標(biāo)準(zhǔn)的有機(jī)大米。華海公司采用“政府+公司+大米專業(yè)合作社+農(nóng)戶”的協(xié)議式生產(chǎn)模式，通過向農(nóng)戶無償提供生產(chǎn)資料和技術(shù)服務(wù)，保證了大米的質(zhì)量和產(chǎn)量。目前，該有機(jī)大米的收購價格高于普通大米市場收購價的120%以上，有機(jī)大米的市場零售價格是普通大米的10倍以上，產(chǎn)品主要目標(biāo)市場是出口日本、東南亞和國內(nèi)主要大城市。12為了確保對產(chǎn)品質(zhì)量的控制，華海公司的發(fā)展戰(zhàn)略是采用非并購方式，自主研發(fā)核心技術(shù)、培養(yǎng)技術(shù)專才。公司在有機(jī)大米的市場占有率逐年快速增長后，位居同類

9、產(chǎn)品銷售額第一名，環(huán)保、安全、健康的產(chǎn)品理念契合了追求生活品質(zhì)的消費群體，有機(jī)大米的品質(zhì)和品牌逐漸被消費者高度認(rèn)可并擁有一些忠實消費者。華海公司在生產(chǎn)有機(jī)大米的良好基礎(chǔ)上，還生產(chǎn)其他有機(jī)農(nóng)產(chǎn)品，包括水產(chǎn)、蔬菜和水果，并先后在河北、山東、四川等地建成了有機(jī)農(nóng)產(chǎn)品基地。13目前，華海公司為單體公司，采用傳統(tǒng)型組織結(jié)構(gòu)，設(shè)置了采供部、生產(chǎn)部、市場部、銷售部（按省區(qū)下設(shè)辦事處）和新產(chǎn)品研發(fā)部、財務(wù)部、行政人事部。華海公司采用財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行業(yè)績考核。公司層面的財務(wù)指標(biāo)主要有銷售額、銷售費用率、凈利潤、流動比率、速動比率和資產(chǎn)負(fù)債率，其他指標(biāo)主要有市場占有率。要求1：根據(jù)波特五力模型和差異化戰(zhàn)略理論

10、，分別從消費者和同業(yè)競爭兩方面簡要分析華海公司實施差異化戰(zhàn)略的優(yōu)點和缺點（無需描述波特五力模型）。（2分）要求2：簡要說明華海公司職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。（3分）要求3：簡要說明平衡計分卡的業(yè)績衡量方法，針對華海公司業(yè)績考核應(yīng)當(dāng)補(bǔ)充哪些指標(biāo)，并闡明原因。（3分）（2012年）14【答案】（1）實施差異化戰(zhàn)略的優(yōu)點和缺點。優(yōu)點：從消費者的角度來看，消費者不容易在市場上找到合適的替代產(chǎn)品，品牌的忠誠度也會降低消費者對價格的敏感度。從競爭者的角度來看，以環(huán)保、安全、健康為特色的高品質(zhì)有機(jī)農(nóng)產(chǎn)品可以減少直接競爭，因為有同樣研發(fā)、技術(shù)能力的競爭對手不多。缺點：從消費者角度來看，消費者可能因為種種原因變得

11、對價格敏感，從而選擇價格低廉的產(chǎn)品。從競爭者角度來看，差異化產(chǎn)品的高利潤會吸引競爭者進(jìn)入，競爭者會模仿華海公司的產(chǎn)品，競爭者采取的價格競爭導(dǎo)致喪失部分利潤空間。15（2）職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。優(yōu)點：可以集中一個部門內(nèi)的所有同一類型活動以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，如華海公司的銷售部負(fù)責(zé)各區(qū)域的銷售工作；可以通過將關(guān)鍵活動指定為職能部門而與戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)，比如專門設(shè)置市場部以實施公司市場戰(zhàn)略規(guī)劃；各部門任務(wù)多是常規(guī)和重復(fù)性任務(wù)，從而提高工作效率，比如采供部專事采購和供應(yīng)；有利于董事會監(jiān)控各部門。缺點：由于對戰(zhàn)略重要性的流程進(jìn)行了過度細(xì)分，在協(xié)調(diào)不同職能時可能出現(xiàn)問題；難以確定各項產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧；導(dǎo)致職能間發(fā)

12、生沖突，各自為政；集權(quán)化的決策制定機(jī)制會放慢反應(yīng)速度。16（3）平衡計分卡的業(yè)績衡量方法，華海公司業(yè)績考核應(yīng)當(dāng)補(bǔ)充哪些指標(biāo)并闡明原因。平衡計分卡是從財務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部流程角度、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度四個方面衡量企業(yè)，它平衡了短期與長期業(yè)績、內(nèi)部與外部業(yè)績、財務(wù)與非財務(wù)業(yè)績以及不同利益相關(guān)者之間的關(guān)系。對華海公司的建議：華海公司采用財務(wù)和非財務(wù)作為業(yè)績考核指標(biāo)，可以參考平衡計分卡，對業(yè)績考核指標(biāo)進(jìn)行補(bǔ)充。從財務(wù)角度，建議補(bǔ)充銷售毛利率反映企業(yè)產(chǎn)品本身的盈利能力；補(bǔ)充投資回報率有利于投資者評估和比較投資回報；補(bǔ)充存貨周轉(zhuǎn)率和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)來反映企業(yè)運營效率。17從顧客角度，建議補(bǔ)充客戶投訴次數(shù)，從

13、而反應(yīng)已售產(chǎn)品的質(zhì)量問題，并且客戶提供意見反饋渠道。從創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度，建議補(bǔ)充新產(chǎn)品占銷售額的比重等指標(biāo)。從內(nèi)部流程角度，建議補(bǔ)充人均產(chǎn)量或人均銷售指標(biāo)，以便對生產(chǎn)、銷售部門進(jìn)行業(yè)績考核。18【例27簡答題】要求：（1）說明匯源集團(tuán)采用的企業(yè)文化類型，并簡述該文化特點及適用于哪些企業(yè)；（2）簡述其他文化類型、特點及適用于哪些企業(yè)；（3）簡述企業(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)造價值的途徑。19【例27簡答題】1992年匯源集團(tuán)創(chuàng)始人朱新禮創(chuàng)立了山東淄博匯源公司。1993年引進(jìn)德國水果加工設(shè)備，當(dāng)年安裝投產(chǎn)，當(dāng)年出口濃縮蘋果汁。1994年將總部遷到北京，開發(fā)國內(nèi)果汁市場，籌備建設(shè)工廠。1995年匯源第一包250ml

14、純果汁成功上市并熱銷。1996年匯源1L家庭裝系列產(chǎn)品成功上市。1997年在中央電視臺黃金時段投放廣告，匯源果汁逐步成為全國知名品牌。1998年面向全國布局建廠，匯源進(jìn)入快速發(fā)展期。1999年匯源集團(tuán)榮列“中國飲料工業(yè)十強(qiáng)”。2000年組建了全國八大營銷區(qū)，搭建起全國營銷網(wǎng)絡(luò)。2001年首家引進(jìn)了世界最先進(jìn)的PET瓶無菌冷灌裝生產(chǎn)線，開創(chuàng)了中國果汁飲料PET瓶無菌冷灌裝的先河。2003年在中國飲料行業(yè)，首家通過“安全飲品認(rèn)證”，與美國英宗公司合作，在中國獨家經(jīng)營百利哇卡通多維兒童飲料。2005年“中國匯源”在境外注冊成立，榮獲“產(chǎn)品質(zhì)量國家免檢”資格。2007年“中國匯源果汁集團(tuán)有限公司”在香

15、港聯(lián)交所成功掛牌上市。20匯源是依靠家族的力量建立起來的，朱新禮的眾多親屬均在匯源中出任要職，朱新禮的女兒朱圣琴多年來主管匯源果汁的廣告業(yè)務(wù)，女婿高勇目前是北京匯源集團(tuán)的副總裁，胞弟朱新德是北京匯源集團(tuán)的總經(jīng)理，負(fù)責(zé)濃縮果汁業(yè)務(wù)，管理多家工廠。與中國其他大多數(shù)家族企業(yè)一樣，匯源果汁同樣也具有如下家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)上的特征。21（1）股權(quán)的高度集中。匯源果汁從成立之初，就籠罩著濃重的家族企業(yè)氛圍。家族企業(yè)的經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)的緊密結(jié)合，能最大的調(diào)動人的積極性，信息交流成本大大降低，從代理成本的角度來考慮，都十分有利于企業(yè)發(fā)展。特別是在創(chuàng)業(yè)初期，所有權(quán)高度統(tǒng)一，以及剩余索取權(quán)和控制權(quán)完全一致，非人力資本

16、與人力資本是合一的，因而剩余索取權(quán)和剩余控制權(quán)的激勵給予了企業(yè)主，從產(chǎn)權(quán)契約的安排來看是最優(yōu)的所有權(quán)安排。匯源果汁在成立之初，是由朱新禮家族擁有企業(yè)的所有權(quán)，這給企業(yè)帶來了巨大的效率。企業(yè)主能夠?qū)κ袌鲎兓鞒鲅杆俜磻?yīng)，有助于企業(yè)利潤趨于最大化。但從匯源果汁成立至今，一直保持家族控股的高度集中股權(quán)結(jié)構(gòu)。這種由朱新禮的農(nóng)村觀念所帶來的家族控制思想，使得整個企業(yè)的唯一決策人就是匯源果汁的家長朱新禮。高度集中的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，使得外來經(jīng)理人難以分享企業(yè)的剩余控制權(quán)和索取權(quán)，難以實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)向人力資本的投資者開放，從而使得管理崗位難以向外人開放。22（2）董事會形同虛設(shè)，匯源果汁高度集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)很大程度上決定了

17、其董事會難以真正發(fā)揮其監(jiān)督和咨詢的功能。在匯源果汁的董事會中，共有三名執(zhí)行董事、兩名非執(zhí)行董事和四名獨立非執(zhí)行董事。在非執(zhí)行董事中，孫強(qiáng)和秦鵬分別作為大股東華平和達(dá)能的利益代表者進(jìn)入董事會，而獨立董事的引進(jìn)對于公司治理效率的提高有待確認(rèn)。在匯源果汁的董事會中，由于集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)的高度統(tǒng)一，使得決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)合二為一。匯源果汁的董事會仍處于家族企業(yè)主的控制之中，并沒有起到提高企業(yè)戰(zhàn)略決策水平的功能，其他戰(zhàn)略投資者和獨立董事的引進(jìn)，并沒有起到應(yīng)有的治理作用，董事會作為家族企業(yè)契約治理機(jī)制的主要功能，在正式制度的家族企業(yè)中，董事會的監(jiān)督并沒有起到提高企業(yè)績效的作用，董事會監(jiān)督功能失靈

18、的主要原因在于，家族企業(yè)決策經(jīng)常是企業(yè)主一人決定，而跟蹤監(jiān)督項目缺乏完整的制度。作為契約治理主要工具的董事會對于治理效率的提高沒有實質(zhì)性的影響。所以，在匯源果汁的董事會中，真正的控制人還是匯源果汁的企業(yè)主朱新禮。23（3）家長式領(lǐng)導(dǎo)。家族企業(yè)中的家族制管理主要是采取集權(quán)式的組織模式、恩威并用的管理方法、“家長”示范效應(yīng)等方式完成企業(yè)的經(jīng)營管理。朱新禮個人在匯源果汁企業(yè)各處都處于“核心靈魂”位置。企業(yè)的決策與管理過多的依賴家長朱新禮，“總裁決定公司的市場銷售總額的目標(biāo)，我們很少進(jìn)行市場調(diào)查”；“除了月度工資以外，我們還有年終獎金，這部分完全由朱總確定，獎金的確定原則我們也不是很清楚”；“匯源長期

19、以來依賴朱新禮個人決策，許多本來需要合作決策的事情只要朱新禮拿定了主意，就是別人不理解也必須執(zhí)行”。通過這些匯源果汁內(nèi)部員工所反映的情況，讓我們更好的了解了匯源果汁真實的治理現(xiàn)狀。朱新禮是匯源果汁最高唯一決策人，絕無第二人，包括他的親屬、女兒。所以這些都表明朱新禮在匯源集團(tuán)的“個人獨裁”治理，所有權(quán)、人事權(quán)與決策權(quán)都掌握在朱新禮一人手中。24要求：（1）說明匯源集團(tuán)采用的企業(yè)文化類型，并簡述該文化特點及適用于哪些企業(yè)；（2）簡述其他文化類型、特點及適用于哪些企業(yè)；（3）簡述企業(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)造價值的途徑。25【答案】（1）匯源集團(tuán)采用的企業(yè)文化類型為權(quán)力導(dǎo)向型。匯源集團(tuán)是家族式企業(yè)，股權(quán)高度集中

20、，董事會形同虛設(shè)，家長式領(lǐng)導(dǎo)朱新禮是匯源果汁最高唯一決策人，絕無第二人，包括他的親屬、女兒，這些都表明朱新禮在匯源集團(tuán)的“個人獨裁”治理。所有權(quán)、人事權(quán)與決策權(quán)都掌握在朱新禮一人手中，因此，屬于權(quán)力導(dǎo)向型。這類企業(yè)中的掌權(quán)人試圖對下屬保持絕對控制，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)往往是傳統(tǒng)框架。企業(yè)的決策可以很快的做出，但其質(zhì)量在很大程度上取決于企業(yè)經(jīng)理人員的能力。企業(yè)的變革主要由企業(yè)中心權(quán)力來決定。這類文化是小業(yè)主企業(yè)的典型模式，他要求相信個人，但在企業(yè)運行中明顯忽視人的價值和一般福利。這類企業(yè)經(jīng)常被看成是專橫和濫用權(quán)力的，因此它可能因中層人員的低士氣和高流失率而蒙受損失。權(quán)力導(dǎo)向型文化通常存在于家族式企業(yè)和剛

21、開創(chuàng)企業(yè)。26（2）企業(yè)文化類型除權(quán)力導(dǎo)向型外，還包括角色導(dǎo)向型。任務(wù)導(dǎo)向型和人員導(dǎo)向型。27類型 說明特點及適用情況角色導(dǎo)向型角色導(dǎo)向型企業(yè)盡可能追求理性和秩序。角色文化十分重視合法性、忠誠和責(zé)任。這類企業(yè)的權(quán)力仍在上層，這類結(jié)構(gòu)十分強(qiáng)調(diào)等級和地位，權(quán)力和特權(quán)是限定的，大家必須遵守此類文化最常見于國有企業(yè)和公務(wù)員機(jī)構(gòu)。角色導(dǎo)向型文化具有穩(wěn)定性、持續(xù)性的優(yōu)點，企業(yè)的變革往往是循序漸進(jìn)，而不是突變。在穩(wěn)定環(huán)境中，這類文化可能導(dǎo)致高效率，但是，這類企業(yè)不太適合動蕩的環(huán)境任務(wù)導(dǎo)向型管理者關(guān)心的是不斷地和成功地解決問題，對不同職能和活動的評估完全是依據(jù)它們對企業(yè)目標(biāo)做出的貢獻(xiàn)。實現(xiàn)目標(biāo)是任務(wù)導(dǎo)向型企業(yè)

22、的主導(dǎo)思想，不允許有任何事情阻擋目標(biāo)的實現(xiàn)，企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是速度和靈活性，專長是個人權(quán)力和職權(quán)的主要來源，并且決定一個人在給定情景中的相對權(quán)力這類文化常見于新興產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)，特別是一些高科技企業(yè)。這類文化具有很強(qiáng)的適應(yīng)性，但是，這種文化也會給企業(yè)帶來很高的成本。這類企業(yè)采用的組織結(jié)構(gòu)往往是矩陣式的，所以無連續(xù)性是這類企業(yè)的一個特征人員導(dǎo)向型這類文化完全不同于上述三種，企業(yè)存在的目的主要是為其成員的需要服務(wù)，決策中的意見一致是企業(yè)所需要的，角色分配的依據(jù)是個人愛好及學(xué)習(xí)和成長的需要這一文化常見于俱樂部、協(xié)會、專業(yè)團(tuán)體和小型咨詢公司（3）企業(yè)文化可以通過以下三個途徑為企業(yè)創(chuàng)造價值：文化簡化了信息處理；

23、文化補(bǔ)充了正式控制；文化促進(jìn)合作并減少討價還價成本。28【例28綜合題】要求：（1）簡述產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的適宜情形以及實施該戰(zhàn)略的主要原因；（2）簡述企業(yè)文化的類型，并分析摩托羅拉的文化屬于哪種類型；（3）簡述橫向分工組織結(jié)構(gòu)的基本類型；（4）摩托羅拉應(yīng)該采用何種橫向分工組織結(jié)構(gòu)以及該結(jié)構(gòu)的特點和適用范圍；（5）簡述戰(zhàn)略的穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性匹配的4種類型，并簡要分析摩托羅拉應(yīng)該選擇哪種匹配方式以及應(yīng)該采取的行動；（6）簡述組織的戰(zhàn)略類型，并簡要分析摩托羅拉的組織戰(zhàn)略類型及其形成原因。29【例28綜合題】摩托羅拉在中國的市場占有率由1995年60%以上跌至2007年的12%。10多年前，摩托羅拉還一

24、直是引領(lǐng)尖端技術(shù)和卓越典范的代表，享有著全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度每隔10年便開創(chuàng)一個新的工業(yè)領(lǐng)域，有的10年還開創(chuàng)兩個。成立80年來，發(fā)明過車載收音機(jī)、彩電顯像管、全晶體管彩色電視機(jī)、半導(dǎo)體微處理器、對講機(jī)、尋呼機(jī)、大哥大（蜂窩電話）以及“六西格瑪”質(zhì)量管理體系認(rèn)證，它先后開創(chuàng)了汽車電子、晶體管彩電、集群通信、半導(dǎo)體、移動通信、手機(jī)等多個產(chǎn)業(yè)，并長時間在各個領(lǐng)域中找不到對手。但是這樣一家有著顯赫歷史的企業(yè)，在2003年手機(jī)品牌競爭力排名中排在第一位，2004年被諾基亞超過排在了第二位，而到了2005年，則又被三星超過，排到了第三位。30資料一：摩托羅拉沒有考慮手機(jī)的細(xì)分發(fā)展，3年

25、時間僅依賴V3一個機(jī)型。沒有人會否認(rèn)V3作為一款經(jīng)典手機(jī)的地位，正是依靠V3，摩托羅拉2005年全年利潤提高了102%，手機(jī)發(fā)貨量增長40%，摩托羅拉品牌也重?zé)ㄉ鷻C(jī)。盡管V3讓摩托羅拉重新復(fù)蘇，更讓摩托羅拉看到了奪回市場老大的希望。然而，摩托羅拉過分陶醉于V3帶來的市場成功。賽迪顧問研究顯示，2005年以前是明星機(jī)型的天下，一款明星手機(jī)平均可以暢銷23年，而過了2005年，手機(jī)市場已成了細(xì)分市場的天下，手機(jī)產(chǎn)業(yè)已經(jīng)朝著智能化、專業(yè)拍照、娛樂等方向極度細(xì)分，而摩托羅拉似乎對此視而不見。在中國市場，2007年摩托羅拉僅僅推出13款新機(jī)型，而其競爭對手三星推出了54款機(jī)型，諾基亞也有37款。31資料

26、二：手機(jī)消費者在手機(jī)廠商的培育和自發(fā)發(fā)展下，需求變化日益飄忽不定。消費者對手機(jī)的要求已經(jīng)不僅僅局限在外觀方面，苛刻的消費者更多地開始關(guān)注手機(jī)的配置、功能、特色等內(nèi)在技術(shù)因素。以技術(shù)見長的摩托羅拉本不應(yīng)在技術(shù)方面讓消費者失望，但是現(xiàn)實還是讓消費者失望了。從手機(jī)零售賣場那些列出來的一目了然的參數(shù)中，摩托羅拉的像素、屏幕分辨率、內(nèi)存幾乎都落后于諾基亞等競爭對手的同類機(jī)型。自從推出V3之后，摩托羅拉發(fā)布的絕大部分新品手機(jī)無論是U系還是L系，甚至是K系就再也抹不去V3的影子，尤其是其金屬激光蝕刻鍵盤設(shè)計。V3的鍵盤設(shè)計的確是經(jīng)典，但再經(jīng)典的東西被反反復(fù)復(fù)無數(shù)次拿出來用，也會引起消費者的視覺疲勞，甚至產(chǎn)生

27、抵觸情緒，尤其是對于那些經(jīng)常更換手機(jī)的用戶。32資料三：摩托羅拉是一家技術(shù)主導(dǎo)型的公司，工程師文化非常濃厚，這種公司通常以自我為中心，唯“技術(shù)論”，從而導(dǎo)致摩托羅拉雖然有市場部門專門負(fù)責(zé)收集消費者需求的信息，但在技術(shù)導(dǎo)向型的企業(yè)文化里，消費者的需求很難被研發(fā)部門真正傾聽，研發(fā)部門更愿意花費大量精力在那些復(fù)雜系統(tǒng)的開發(fā)上，從而導(dǎo)致研發(fā)與市場需求的脫節(jié)。另外，摩托羅拉內(nèi)部產(chǎn)品規(guī)劃戰(zhàn)略上的不統(tǒng)一、不穩(wěn)定，還使得上游的元器件采購成本一直降不下來，摩托羅拉每一個型號都有一個全新的平臺，平臺之間大多不通用，這就帶來生產(chǎn)、采購、規(guī)劃上的難度。對于全球頂級通信設(shè)備商而言，同時運營好系統(tǒng)設(shè)備和手機(jī)終端兩塊業(yè)務(wù)，

28、似乎是一項“不可能完成的任務(wù)”。摩托羅拉資深副總裁吉爾莫曾說：“摩托羅拉內(nèi)部有一種亟須改變的孤島傳統(tǒng)，外界環(huán)境的變化如此迅捷，用戶的需求越來越苛刻，現(xiàn)在你需要成為整個反應(yīng)系統(tǒng)的一個環(huán)節(jié)?！?3要求：（1）簡述產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的適宜情形以及實施該戰(zhàn)略的主要原因；（2）簡述企業(yè)文化的類型，并分析摩托羅拉的文化屬于哪種類型；（3）簡述橫向分工組織結(jié)構(gòu)的基本類型；（4）摩托羅拉應(yīng)該采用何種橫向分工組織結(jié)構(gòu)以及該結(jié)構(gòu)的特點和適用范圍；（5）簡述戰(zhàn)略的穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性匹配的4種類型，并簡要分析摩托羅拉應(yīng)該選擇哪種匹配方式以及應(yīng)該采取的行動；（6）簡述組織的戰(zhàn)略類型，并簡要分析摩托羅拉的組織戰(zhàn)略類型及其形成原

29、因。34【答案】（1）產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的適宜情形有：企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場信譽(yù)度和顧客滿意度；企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)；企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長階段；企業(yè)具有較強(qiáng)的研究和開發(fā)能力；主要競爭對手以類似價格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品。采用該戰(zhàn)略的原因：充分利用企業(yè)對市場的了解；保持相對于競爭對手的領(lǐng)先地位；從現(xiàn)有產(chǎn)品組合的不足中尋求新的機(jī)會；使企業(yè)能繼續(xù)在現(xiàn)有市場中保持安全的地位。35（2）企業(yè)文化類型分為四類，即：權(quán)力導(dǎo)向型、角色導(dǎo)向型、任務(wù)導(dǎo)向型和人員導(dǎo)向型。摩托羅拉的企業(yè)文化屬于人員導(dǎo)向型。（3）從橫向分工結(jié)構(gòu)考察，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有8種基本類型：創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)、職能制組織結(jié)構(gòu)、事

30、業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)、M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)（多部門結(jié)構(gòu)）、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)（SBU）、矩陣制組織結(jié)構(gòu)和H型結(jié)構(gòu)（控股企業(yè)/控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)）和國際化經(jīng)營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。36（4）摩托羅拉應(yīng)該采用矩陣制組織結(jié)構(gòu)。矩陣制組織結(jié)構(gòu)的主要特點：優(yōu)點：有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作配合；有利于順利完成規(guī)劃項目，提高企業(yè)的適應(yīng)性；有利于減輕高層管理人員的負(fù)擔(dān)；有利于職能部門與產(chǎn)品部門相互制約，保證企業(yè)整體目標(biāo)的實現(xiàn)。缺點：組織的穩(wěn)定性較差；雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在，容易產(chǎn)生責(zé)任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象；機(jī)構(gòu)相對臃腫，用人較多。37矩陣制組織結(jié)構(gòu)的適用范圍：矩陣制組織結(jié)構(gòu)主要適用于復(fù)雜/動態(tài)環(huán)境。在復(fù)雜/動態(tài)環(huán)境中工作的管理人員，在進(jìn)行決策時往往面臨很多不確定因素，常