3人力資源管理診斷報(bào)告

1、人力資源管理診斷報(bào)告人力資源管理診斷報(bào)告分為六個(gè)部分，第一部分是對(duì)人力資源狀況的綜合分析，第二部分到第五部分分別對(duì)人力資源管理的規(guī)劃與招聘、培訓(xùn)與發(fā)展、考核、薪酬等四個(gè)方面進(jìn)行診斷，第六部分是針對(duì)問提出的解決方案。第一節(jié)綜述、思路綜述中首先分析了A公司原有的人事管理體制，然后從年齡、專業(yè)等方面分析人員結(jié)構(gòu)并與其發(fā)展戰(zhàn)略要求的人員結(jié)構(gòu)進(jìn)行比較分析，最后分析現(xiàn)有人力資源管理職能的執(zhí)行情況，以此說(shuō)明重建整個(gè)人力資源管理體系的必要性和迫切性。二、主要內(nèi)容新的公司是由一個(gè)科技型企業(yè)與一家生產(chǎn)廠合并組成的，兩者在管理上存在差異，工廠一直是國(guó)有企業(yè)管理方式，多數(shù)員工希望通過(guò)合并后的一系列變革改進(jìn)現(xiàn)狀，但有一

2、部分工廠員工認(rèn)同這個(gè)方式，變革中因此存在阻力。總體上A公司的人力資源管理觀念有所進(jìn)步，但是人力資源管理仍然停留在傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)的管理模式上，已經(jīng)不能滿足A公司發(fā)展的需要。人員現(xiàn)狀分析發(fā)現(xiàn)，A公司人員結(jié)構(gòu)不合理：開發(fā)人員和銷售人員比例過(guò)小，兩者一起只占公司員工總數(shù)的12%，中高層管理人員年富力強(qiáng)，但絕大多數(shù)（76%）技術(shù)出身，缺乏管理技能，且學(xué)歷水平偏低；技術(shù)隊(duì)伍年齡結(jié)構(gòu)合理，但教育層次、職稱水平偏低，沒有研究生以上學(xué)歷的技術(shù)人員，半數(shù)以上的技術(shù)人員是助理工程師及以下職稱，銷售隊(duì)伍主要是青壯年，但人數(shù)太少，主要是技術(shù)出身，沒有人經(jīng)過(guò)營(yíng)銷專業(yè)教育，工人隊(duì)伍年齡結(jié)構(gòu)合理，但教育層次、職稱水平太低，有近

3、65%的工人是初中以下文化水平。A公司人力資源管理的功能薄弱，以各直線部門干部的經(jīng)驗(yàn)化管理為主，尤其缺乏績(jī)效考核體系，人力資源方面目前出現(xiàn)的問題已制約了企業(yè)的發(fā)展，員工普遍缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，缺乏工作壓力，由于缺乏績(jī)效評(píng)估，沒有有效的激勵(lì)，干好干壞差不多，員工逐漸失去進(jìn)取心。A公司進(jìn)一步的發(fā)展迫切需要規(guī)范有效的管理，尤其是通過(guò)合適的人力資源管理來(lái)調(diào)動(dòng)員工積極性，增強(qiáng)公司的競(jìng)爭(zhēng)力，人力資源管理模型的運(yùn)用是形成完善的人力資源管理體系的基礎(chǔ)。圖13-1至圖13-12是報(bào)告中綜述部分節(jié)選。報(bào)告目錄圖13-1工廠多年以來(lái)執(zhí)行國(guó)有企業(yè)人事管理制度，靠原有制度的慣性保持其完整體系原有管理體系比較完整伴隨著相應(yīng)的計(jì)

4、劃管理體制，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下顯得陳舊、僵化已貫徹實(shí)行多年，形成人們.的心理定勢(shì)在市場(chǎng)人才觀念下，受到很大沖擊，人才流失較大各級(jí)人員熟悉操作國(guó)有企業(yè).人事管理制度擁有現(xiàn)代人力資源管理技能的專門人才缺乏相當(dāng)一部分人仍認(rèn)同這一體系J在改革中面臨阻力圖13-2A公司人力資源管理在觀念上邁進(jìn)了一大步，但總體未能脫離原有模式管理體系不完善在執(zhí)行中，新思想與老方法不相協(xié)調(diào)人們的觀念仍受國(guó)有觀念影響對(duì)市場(chǎng)人才觀念認(rèn)識(shí)不足，難以吸引外來(lái)人才熟練的管理人員缺乏尤其現(xiàn)代人力資源管理技能缺乏大部分人渴望變革成為變革中的動(dòng)力，但也因此產(chǎn)生高期望值年齡結(jié)構(gòu)圖中高層管理人員年富力強(qiáng)，但絕大多數(shù)技術(shù)出身,缺乏管理技能，且學(xué)歷

5、水平偏低學(xué)歷結(jié)構(gòu)圖平均年齡初中中專10%33%本科43%職稱結(jié)構(gòu)圖專業(yè)結(jié)構(gòu)圖助理會(huì)無(wú)行政類無(wú)專業(yè)14%76%助理經(jīng)計(jì)師.廣10%濟(jì)師5%高工5%政師I程師10%10%5%圖13-5銷售隊(duì)伍主要是青壯年，但人數(shù)太少，學(xué)歷偏低,主要是科技出身，沒有人經(jīng)過(guò)營(yíng)銷專業(yè)教育年齡結(jié)構(gòu)圖平均年齡:學(xué)歷結(jié)構(gòu)圖.初中22%中專11%大專11%本科56%無(wú)30%-信息工程10%通訊'40%10%電氣自動(dòng)化10%圖13-7工人隊(duì)伍年齡結(jié)構(gòu)合理，但教育層次、職稱水平平均年齡33.3歲年齡結(jié)構(gòu)圖45歲以上15%學(xué)歷結(jié)構(gòu)圖25歲或以下25%36-45歲39%6-35歲21%初中35%中專/高中/技校2

6、7%職稱結(jié)構(gòu)圖助理工94%圖13-8人力資源管理的功能薄弱，以各直線部門干部的經(jīng)驗(yàn)化管理為主職能主管人員責(zé)任人事部門責(zé)任吸引提供工作分析、工作說(shuō)明、最彳氐合格要求的資料，使各單位人事計(jì)劃與戰(zhàn)略計(jì)劃相一致工作分析人力資源計(jì)劃招聘、贊助性行動(dòng)錄用對(duì)工作申請(qǐng)人進(jìn)行面試，綜合人事部門收集的資料，作最終錄用的決定服從法律及其規(guī)定，發(fā)收申請(qǐng)表,筆試,考核背景，對(duì)他人介紹進(jìn)行檢查，身體檢查保持公平對(duì)待員工，疏通聯(lián)系，面對(duì)面解決爭(zhēng)端，提倡協(xié)作，尊重人格及按貢獻(xiàn)評(píng)獎(jiǎng)酬勞及福利，勞工關(guān)系，健康安全以及員工服務(wù)發(fā)展在職培訓(xùn)，工作豐富化，師帶徒活動(dòng)，激勵(lì)方法的應(yīng)用，給下屬的反饋技術(shù)培訓(xùn)，管理管理發(fā)展與組織發(fā)展，職業(yè)培

7、訓(xùn)，咨詢?cè)u(píng)價(jià)工作評(píng)價(jià)，士氣調(diào)查研究工作績(jī)效系統(tǒng)和士氣評(píng)價(jià)系統(tǒng)，人事研究與考核調(diào)整紀(jì)律、解聘、提升、調(diào)動(dòng)臨時(shí)性解聘，退休咨詢以及解聘前代謀新職的方針口目前缺乏的職能人力資源方面目前出現(xiàn)的問題已制約了企業(yè)的發(fā)展由于技術(shù)全系統(tǒng)領(lǐng)先，業(yè)務(wù)增長(zhǎng)迅速，長(zhǎng)期形成的國(guó)有計(jì)劃體制的人員管理方式已不能適應(yīng)市場(chǎng)化要求，人力資源的管理嚴(yán)重滯后£扁:公司的工作氛圍好，協(xié)作精神強(qiáng)，有大家庭的溫暖感，人情味較重缺點(diǎn):缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，缺乏工作壓力缺乏績(jī)效評(píng)估，沒有有效的激勵(lì)，干好干壞差不多，磨失了進(jìn)取心，降低了競(jìng)爭(zhēng)力眾所周知，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底，是企業(yè)人力資源優(yōu)劣之間的競(jìng)爭(zhēng)，是人才的競(jìng)爭(zhēng)圖13-10企業(yè)發(fā)展到今天

8、需要從人治到法治的轉(zhuǎn)變法治人治久為因素太多不利于企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展沛場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然潺形成集權(quán)，隨意性僑U于授權(quán)、利于企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展揣摩領(lǐng)導(dǎo)意圖，看上級(jí)臉色行事商章可循，有法可依目標(biāo)明確，利于競(jìng)爭(zhēng)碗殺積極性和創(chuàng)造性人才流失潺形成積極進(jìn)取的良好的工作氛圍圖13-11人力資源管理模型的運(yùn)用外部環(huán)境因素勞動(dòng)法宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境同行業(yè)國(guó)內(nèi)外的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度勞動(dòng)力的供給本企業(yè)所在地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r內(nèi)部環(huán)境因素企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)目標(biāo)組織文化領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和經(jīng)驗(yàn)人力資源管理過(guò)程warn?OW訓(xùn)1?a«oiii?nmw糠顧?a»礴利以人為本，注重結(jié)果第二節(jié)規(guī)劃與招聘診斷、思路報(bào)告從行為、結(jié)果兩個(gè)方面去

9、尋找A公司在人力資源規(guī)劃和招聘上存在的問題。二、主要結(jié)論人力資源規(guī)劃必須和公司的發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，A公司目前的人力資源管理與A公司發(fā)展戰(zhàn)略的結(jié)合處于行政事務(wù)性結(jié)合階段。具體表現(xiàn)為A公司的人力資源管理只限于一些日常的招聘、薪資計(jì)算發(fā)放等事務(wù)，人力資源管理對(duì)戰(zhàn)略的影響以及和戰(zhàn)略的聯(lián)系都不明顯。工廠的人力規(guī)劃沿襲過(guò)去計(jì)劃性特點(diǎn)，崗位規(guī)劃是從安排人的角度出發(fā)來(lái)制定人員編制，存在大量崗位工作不飽滿等崗位編制不合理現(xiàn)象，而且缺乏人力資源補(bǔ)充等自主權(quán)，無(wú)法形成適合公司發(fā)展的人才梯隊(duì)，人員配置上遵循“人人有工作”的目標(biāo)，導(dǎo)致有許多人員不符合崗位的要求。對(duì)于規(guī)劃和招聘的所需要的基礎(chǔ)工作一一工作分析，A公司做得非

10、常不好，沒有明確的工作說(shuō)明和工作規(guī)范，造成崗位職責(zé)不明確，存在大量的崗位重疊，工作職責(zé)無(wú)人具體承擔(dān)，許多工作不安排就沒有人員去做，關(guān)鍵崗位人手不足成為各部門普遍反映的現(xiàn)象。工廠人員的來(lái)源比較單一，導(dǎo)致缺乏活力。A公司在人員招聘上，已走向社會(huì)，但市場(chǎng)人才的優(yōu)勢(shì)并未能發(fā)揮出來(lái)，而且對(duì)外招聘人員缺乏安全感。A公司的招聘已向科學(xué)規(guī)范化努力，工具比較全面，但缺乏科學(xué)的操作，人員內(nèi)部調(diào)配缺乏合適的程序，員工沒有主動(dòng)權(quán)。圖13-13至圖13-23為報(bào)告“規(guī)劃與招聘”部分的節(jié)選。圖13-13人力規(guī)劃是人力資源管理內(nèi)容中最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)崗位職務(wù)規(guī)劃：解決公司定員定編問題人員補(bǔ)充規(guī)劃：在中長(zhǎng)期內(nèi)使崗位職務(wù)空缺能從

11、質(zhì)量上和數(shù)量上得到合理的補(bǔ)充教育培訓(xùn)規(guī)劃：依據(jù)公司發(fā)展的需要，為公司培養(yǎng)當(dāng)前和未來(lái)所需要的各級(jí)合格人員人力分配規(guī)劃：依據(jù)公司各級(jí)組織機(jī)構(gòu)、崗位職務(wù)的專業(yè)分工來(lái)配置所需的人員-入萬(wàn)規(guī)劃引導(dǎo)各項(xiàng)人力資源管理活動(dòng)的目標(biāo)，無(wú)目標(biāo)的管理活動(dòng)等于沒有管理圖13-14A公司目前的人力資源管理與公司發(fā)展戰(zhàn)略的結(jié)合處于行政事務(wù)性結(jié)合階段人力資源管理類型特點(diǎn)職能部門行政事務(wù)性結(jié)合人力資源管理限于日常事務(wù)行政部單向結(jié)合人力資源管理根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃要求來(lái)實(shí)現(xiàn)功能人事部雙向結(jié)合人力資源管理對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略制定有明顯影響作用人力資源管理部一體化結(jié)合人力資源管理成為戰(zhàn)略規(guī)劃的一個(gè)部分，時(shí)刻隨戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整人力資源總監(jiān)圖13-15工廠

12、的人力規(guī)劃沿襲過(guò)去計(jì)劃性特點(diǎn)?崗位規(guī)劃：從安排人員角度出發(fā)制定人員編制?人員補(bǔ)充:由總公司統(tǒng)一安排，缺乏自主性?培育培訓(xùn)：傳統(tǒng)的師帶徒，實(shí)踐中的學(xué)習(xí)為主?人員配置考慮安排人人有工作，而非按崗位要求確定?崗位編制不合理，大量崗位工作任務(wù)不飽滿?迫切需要的人員只能在內(nèi)部矮子里面拔將軍?各類人才青黃不接的現(xiàn)象非常明顯，沒有形成人才梯隊(duì)?人員不符合崗位工作要求，無(wú)法完成崗位職能A公司的人力規(guī)劃比較靈活，但在長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展上考慮不足?崗位規(guī)劃：嚴(yán)格限制編制?人員補(bǔ)充：根據(jù)業(yè)務(wù)需要嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)人徼育培訓(xùn)：實(shí)踐中的學(xué)習(xí)為主件艮據(jù)人員能力考慮工作安排彼位編制嚴(yán)格，工作緊湊凜些業(yè)務(wù)的人力需求只能在內(nèi)部矮子里面拔將軍久員

13、素質(zhì)滿足現(xiàn)階段業(yè)務(wù)需要，不能滿足發(fā)展的需求江作崗位職責(zé)不清淅，不確定圖13-17人力規(guī)劃不足，源于整體規(guī)劃性不足，不能滿足經(jīng)營(yíng)需要經(jīng)營(yíng)計(jì)劃人員供給計(jì)劃松司總體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃缺乏長(zhǎng)期規(guī)劃風(fēng)力資源部對(duì)經(jīng)營(yíng)狀況不了解技有預(yù)先對(duì)人員需求進(jìn)行詳細(xì)分析現(xiàn)務(wù)需要用人時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)提出額導(dǎo)臨時(shí)拍板決定人員供給狄力資源部對(duì)人才市場(chǎng)了解不足?乏乏后備人員?大量的臨時(shí)調(diào)用或臨時(shí)招聘圖13-18未做工作分析，無(wú)明確的工作說(shuō)明和工作規(guī)范,造成崗位職責(zé)不明確工作分析是人力資源開發(fā)與管理的前提，其主要內(nèi)容是了解各種工作的特點(diǎn)以及能勝任各種工作的人員的特點(diǎn)沒有進(jìn)行具體的工作分析缺乏清晰的職責(zé)描述與任務(wù)描述缺乏具體的職位要求?工作職責(zé)

14、不清，有的工作上級(jí)不布置就沒人管?構(gòu)通渠道不明，員工抱怨經(jīng)常有事不知該找誰(shuí)負(fù)責(zé)?大量工作重疊?不能有效地進(jìn)行人員評(píng)價(jià)?職位的安排和人員的使用主要憑經(jīng)驗(yàn)，隨意性較大研發(fā)項(xiàng)目人營(yíng)銷人員少，手不足導(dǎo)致技術(shù)素質(zhì)下降,項(xiàng)目不能正需要開發(fā)人員常進(jìn)行支持關(guān)鍵崗位人手不足成為各部門普遍反映的現(xiàn)象公司人才缺乏解決方法外部招聘內(nèi)部挖潛圖13-19工廠人員的來(lái)源比較單一，導(dǎo)致缺乏活力社會(huì)招聘其它同業(yè)單位|/具備不具備畢業(yè)分配人員來(lái)源的單一，使企業(yè)內(nèi)部近親繁殖，在觀念、技能、知識(shí)層次上沒有提高的動(dòng)力，企業(yè)也因此缺乏活力。缺乏鮑魚”效應(yīng)。圖13-20A公司在人員招聘上，已走向社會(huì)，但市場(chǎng)人才的優(yōu)勢(shì)并未能發(fā)揮出來(lái)招聘的需

15、求只著眼于眼前的事務(wù)，而未立足于人員長(zhǎng)期的發(fā)展夕卜部招聘制度未形成固定的制度，臨時(shí)而定招聘人員待遇身份的問題導(dǎo)致聘用人員缺乏安全感，因而同樣待遇對(duì)內(nèi)外人員激勵(lì)效果不同外部龐大的人才市場(chǎng)不能充分挖掘，導(dǎo)致東北人才缺乏"的結(jié)論圖13-21A公司的招聘已向科學(xué)規(guī)范化努力，工具比較全面，但缺乏科學(xué)的操作知識(shí)測(cè)評(píng)性格測(cè)評(píng)面試試題內(nèi)容偏重知識(shí)性，不能有效反映出應(yīng)聘者的真實(shí)水平卡氏測(cè)評(píng)做為一項(xiàng)測(cè)評(píng)工具有效,但單獨(dú)使用效果并不佳，尤其面對(duì)小樣本情況下。其結(jié)果只能作為人事測(cè)量專家的借鑒，不能做為評(píng)分使用面試問卷的設(shè)計(jì)和面試考官的培訓(xùn)非常重要，決定著面試的成?。▋?nèi)部招聘的優(yōu)勢(shì)"-j一-治理利用

16、現(xiàn)有人力資源洗分挖掘內(nèi)部人才潛力準(zhǔn)供員工內(nèi)部發(fā)展機(jī)會(huì)為I導(dǎo)員工自我提高猶進(jìn)形成內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制招聘測(cè)評(píng)是一項(xiàng)專業(yè)性工作，如果操作不當(dāng)將達(dá)不到預(yù)期的效果圖13-22人員調(diào)配缺乏內(nèi)部招聘程序現(xiàn)行做法?內(nèi)部崗位空缺由領(lǐng)導(dǎo)安排調(diào)劑或外部招聘?內(nèi)部晉升機(jī)會(huì)由領(lǐng)導(dǎo)考慮任命?員工處于被動(dòng)接受安排地位，無(wú)主動(dòng)性圖13-23第三節(jié)培訓(xùn)與發(fā)展診斷、思路報(bào)告主要通過(guò)大量的訪談總結(jié)和調(diào)查問卷所反映出的有關(guān)培訓(xùn)需求和員工發(fā)展方面的信息來(lái)直接暴露出培訓(xùn)和員工發(fā)展工作中的面臨的問題、主要結(jié)論A公司缺乏培訓(xùn)規(guī)劃，培訓(xùn)的不足使得公司不能整體提升員工知識(shí)與技能。僅有的培訓(xùn)方式缺乏針對(duì)性、實(shí)踐性、自主性和交流性，培訓(xùn)效果欠佳，不能夠滿

17、足要求。員工靠自學(xué)來(lái)提高自己。A公司各類人員參加過(guò)的培訓(xùn)都很少，調(diào)查顯示54%的員工沒有參加過(guò)任何培訓(xùn)，一年參加兩次以上培訓(xùn)的員工只有4%,另外只有不到三成的管理人員參加過(guò)管理技能培訓(xùn)，銷售人員沒有參加過(guò)技術(shù)知識(shí)培訓(xùn)。A公司缺乏對(duì)人員的能力開發(fā)和個(gè)人發(fā)展指導(dǎo)，令員工無(wú)歸屬感和發(fā)展目標(biāo)，工作動(dòng)力僅來(lái)源于自身的發(fā)展目標(biāo)和責(zé)任感。在決定晉升時(shí)，沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，主觀因素大，往往是出于挽留人員的目的，而且是以資歷為主，對(duì)能力的考慮不足，既未起到激勵(lì)作用，對(duì)公司和個(gè)人的發(fā)展也不利。多數(shù)員工處于不滿和茫然狀態(tài)，人員流失隱患大。員工普遍希望在A公司成長(zhǎng)的同時(shí)，看到個(gè)人職業(yè)發(fā)展的希望，但由于缺乏職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃

18、，無(wú)法引導(dǎo)員工將個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。圖13-24至圖13-39節(jié)選了報(bào)告中“培訓(xùn)與發(fā)展”部分的內(nèi)容。報(bào)告目錄規(guī)劃與培訓(xùn)與發(fā)展薪酬）建議培訓(xùn)作為人力資源管理中重要功能在A未得到發(fā)揮滿足員工的自我發(fā)展需求滿足企業(yè)當(dāng)前的業(yè)務(wù)需求高技能的員工隊(duì)伍滿足企業(yè)未來(lái)的發(fā)展需求圖13-25培訓(xùn)的不足使得公司不能整體提升員工知識(shí)與技能，無(wú)法起到增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力及凝聚力的作用研發(fā)人員不能趕上技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)，技術(shù)優(yōu)勢(shì)減弱.技術(shù)知識(shí)培譏文化新進(jìn)人員不能迅速認(rèn)可企業(yè)文化企業(yè)凝聚力弱化管理.知識(shí)市場(chǎng)人員不能充分了解產(chǎn)品情況，服務(wù)能力不足，市場(chǎng).昔銷.競(jìng)爭(zhēng)力差黛培訓(xùn)管理人員難以有效行使管理職能培訓(xùn)j溝通技能）人際關(guān)系-培

19、丁不夠融洽開發(fā)個(gè)人潛能少，難于滿足個(gè)人發(fā)展需要新員k/:工培一0'湫工熟悉企業(yè)環(huán)境廣已初步開展慢，不利于迅速適應(yīng)基本未開展圖13-26員工的培訓(xùn)與欠缺發(fā)掘潛力，培養(yǎng)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的培訓(xùn)專業(yè)知識(shí)和技能不滿足業(yè)務(wù)對(duì)人員的需要在職培訓(xùn)無(wú)規(guī)劃、無(wú)引導(dǎo)A的發(fā)展未能結(jié)合起來(lái)，主要是自主學(xué)習(xí)長(zhǎng)期的培訓(xùn)計(jì)劃與方向?qū)I(yè)知識(shí)技能培訓(xùn)配合儲(chǔ)鷺的短期培訓(xùn)在職培訓(xùn)和自學(xué)企業(yè)文化培訓(xùn)基本培訓(xùn)不完全，缺乏對(duì)公司文化，經(jīng)營(yíng)哲學(xué)等的主動(dòng)引導(dǎo)員工入職培訓(xùn)表示A沒有A無(wú)培訓(xùn)體系，缺乏層次，缺乏培訓(xùn)的需求分析和培訓(xùn)總結(jié)，培訓(xùn)的實(shí)施簡(jiǎn)單，不能夠滿足現(xiàn)代的要求?A的發(fā)展目標(biāo)是什么？?各BU特點(diǎn)是什么？?各BU人員的條件怎樣?人員的個(gè)

20、人發(fā)展道路怎樣？?入目前的培訓(xùn)只為傳授基本知識(shí)和技能未能與企業(yè)發(fā)展和人員個(gè)人發(fā)展相結(jié)合?A的培訓(xùn)安排隨意性大，無(wú)詳細(xì)的計(jì)劃?培訓(xùn)安排缺乏與人員的充分溝通瞅乏針對(duì)不同層次的不同安排?培訓(xùn)活動(dòng)簡(jiǎn)單，主要是課堂講授?缺乏現(xiàn)代意識(shí)的引導(dǎo)洗培訓(xùn)的總結(jié)和評(píng)估在細(xì)致的需求分析基礎(chǔ)上，建立完善的培訓(xùn)體系,加強(qiáng)與各級(jí)人員共同制訂培訓(xùn)計(jì)劃是A培訓(xùn)的主要工作圖13-28僅有的培訓(xùn)方式缺乏針對(duì)性、實(shí)踐性、自主性和交流性，令培訓(xùn)效果欠佳培訓(xùn)內(nèi)容+人員特點(diǎn)?基礎(chǔ)知識(shí)甫經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)的立方體模型更多交流性可選擇的培訓(xùn)方式?:«堂講授G凜例研究瀉論交流測(cè)場(chǎng)學(xué)習(xí)?莫擬練習(xí)B暖色扮演更多實(shí)踐性圖13-29公司各類人員參加過(guò)的

21、培訓(xùn)都很少，只有不到三成的管理人員參加過(guò)管理技能培訓(xùn)，銷售人員沒有參加過(guò)技術(shù)知識(shí)培訓(xùn)口新員工培訓(xùn)外派學(xué)習(xí)口技術(shù)知識(shí)培訓(xùn)口管理技能培訓(xùn)銷售技能培訓(xùn)具體工作所需特殊技能培訓(xùn)各類人員都提出對(duì)具體工作所需特殊技能培訓(xùn)的需求,崗位培訓(xùn)迫切需要新員工培訓(xùn).軟硬件開發(fā)技術(shù)培訓(xùn)口技術(shù)知識(shí)培訓(xùn)管理技能培訓(xùn)口銷售技能培訓(xùn).組織協(xié)調(diào)/構(gòu)通方面的培訓(xùn).具體工作所需特殊技能培訓(xùn)圖13-31過(guò)半的員工從來(lái)沒有參加過(guò)任何培訓(xùn)，只有不到兩成的員工一年參加兩次或多次培訓(xùn)從來(lái)沒有參加過(guò)任何培訓(xùn)54%4%圖13-32四成半員工認(rèn)為培訓(xùn)中學(xué)到的知識(shí)對(duì)實(shí)際工作幫助不太大有些作用30%一般14%比較大55%沒什么作用1%瞰乏對(duì)人員的能力

22、開發(fā)和個(gè)人發(fā)展指導(dǎo)，令人員無(wú)歸屬感和目標(biāo),工作動(dòng)力僅來(lái)源于自身的發(fā)展目標(biāo)和責(zé)任感聘用：日-亍.4錄用時(shí)無(wú)明確的在aW發(fā)展方向的指導(dǎo)組織對(duì)員工的外在驅(qū)動(dòng)人員的工作動(dòng)力培訓(xùn):人員憑感覺摸索提高自己，公司的培訓(xùn)不滿足需要理想狀態(tài)使用4級(jí)與入員如溝通小I足，缺乏對(duì)人員發(fā)展的支持和引導(dǎo)人員感受卜到A對(duì)個(gè)人發(fā)展的關(guān)心和指引考核禾矗人員很好日勺分犯自身，考核績(jī)效未成為引導(dǎo)發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)并反饋激勵(lì)引導(dǎo)靠T人方發(fā)展和責(zé)任心的工作,目前動(dòng)力能失洛可能的退變狀優(yōu)維持多久？簡(jiǎn)單的激勵(lì)不足以鼓勵(lì)人員積極進(jìn)取薔動(dòng)（個(gè)人發(fā)展+責(zé)任心）圖13-34晉升：晉升無(wú)標(biāo)準(zhǔn)，主觀因素大，既未起到激勵(lì)作用，對(duì)公司和個(gè)人的發(fā)展也不利晉升目的常

23、常出于挽留人的目的，隨機(jī)晉升晉升標(biāo)準(zhǔn)以資歷為依據(jù)多于以能力為依據(jù)主畀津宅主要由總經(jīng)理或廠領(lǐng)導(dǎo)班子決定，主觀印象起曰打伏正主要作用，缺乏持續(xù)的績(jī)效考察圖13-35在職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃中，多數(shù)員工和茫然狀態(tài)處于不滿人多數(shù)被調(diào)查員工認(rèn)為自己的才能在目前崗位沒有得到充分發(fā)揮多數(shù)員工認(rèn)為晉升基本沒有希望,信心不足資料來(lái)源：A公司調(diào)查問卷公司的員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不明朗與員工的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)和需求相矛盾，人員流失隱患大大多數(shù)員工有接受更大的職業(yè)挑戰(zhàn)的愿望和信心您是否愿意在瑞興長(zhǎng)期工作?有14%U員工想要或即將離開A不太愿意或肯定不會(huì)非常愿意資料來(lái)源：A公司調(diào)查問卷圖13-37缺乏職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，無(wú)法引導(dǎo)敬工將個(gè)

24、人目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致員工的幾種心態(tài)A有強(qiáng)烈的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)，不看重在公司的發(fā)展，將A公司作為培訓(xùn)中心，提高自身素質(zhì)，等待機(jī)會(huì)。但機(jī)會(huì)未必是A的機(jī)會(huì)有個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)，希望并相信隨AB業(yè)務(wù)的發(fā)展自己也會(huì)有所發(fā)展，先提高自身能力，但能力未必與A的需要相符無(wú)個(gè)人的發(fā)展想法,A很穩(wěn)定安逸，在A昆下去圖13-38除了物質(zhì)激勵(lì)外，員工希望在企業(yè)成長(zhǎng)的同時(shí),看到個(gè)人職業(yè)發(fā)展的希望如果重新選擇工作，最重要的五個(gè)因素依次是收入水平、充分發(fā)揮自己的才能、公司發(fā)展前你認(rèn)為自己的前途與公司前途相關(guān)嗎？?公司員工普遍較年輕，學(xué)歷及素質(zhì)較高，生理需要及自我實(shí)現(xiàn)的需要是兩種主導(dǎo)需要，既需要一定的物質(zhì)激勵(lì)來(lái)滿足實(shí)際需求，也希

25、望得到自我才能發(fā)揮、自我實(shí)現(xiàn)和發(fā)展的機(jī)會(huì)逝九成的員工認(rèn)為個(gè)人前途和公司前途相關(guān)，個(gè)人目標(biāo)和公司目標(biāo)有一致性，說(shuō)明較多員工希望與企業(yè)共同發(fā)展資料來(lái)源：A公司調(diào)查問卷第四節(jié)考核診斷、思路報(bào)告依據(jù)對(duì)象和指標(biāo)對(duì)考核進(jìn)行分類，細(xì)致分析每一類考核的執(zhí)行過(guò)程，歸納和總結(jié)了考核方面存在的問題。二、主要結(jié)論合并前的工廠考評(píng)情況是對(duì)工人采取工時(shí)考核，科室人員和技術(shù)人員無(wú)考核（技術(shù)人員參與項(xiàng)目時(shí)由主任主觀評(píng)價(jià)貢獻(xiàn)），中層干部通過(guò)民主評(píng)議會(huì)進(jìn)行籠統(tǒng)的評(píng)價(jià)，副廠級(jí)干部由廠長(zhǎng)、書記進(jìn)行評(píng)價(jià)，而對(duì)廠長(zhǎng)的考核是通過(guò)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成情況來(lái)確定。工時(shí)考核：工時(shí)的確定沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)?？剖胰藛T：無(wú)評(píng)價(jià)，無(wú)法監(jiān)督，多數(shù)工人認(rèn)為科室人員服務(wù)

26、意識(shí)不強(qiáng)。技術(shù)人員：對(duì)技術(shù)人員的評(píng)價(jià)依賴于技術(shù)負(fù)責(zé)人，受主觀因素影響太大，高學(xué)歷的人才受不到重視。中層干部：民主評(píng)議方式的評(píng)價(jià)并不能反映其真實(shí)業(yè)績(jī)，只能使老好人受益。高層領(lǐng)導(dǎo)：評(píng)價(jià)指標(biāo)主要考慮利潤(rùn)大小，沒有對(duì)長(zhǎng)期發(fā)展的指標(biāo)考核。一般員工：沒有正式考核，不利于員工的發(fā)展，也不利于公司的發(fā)展?？己私Y(jié)果的體現(xiàn)沒有明確制度，也未體現(xiàn)出與業(yè)績(jī)相關(guān)的激勵(lì)效果，獎(jiǎng)金與個(gè)人考核結(jié)果缺乏聯(lián)系。合并前的公司情況是所有人員都由總經(jīng)理考核，總經(jīng)理由董事會(huì)考核。總經(jīng)理并不非常清楚的了解每位員工的實(shí)際業(yè)績(jī)，評(píng)價(jià)準(zhǔn)確性不能得到保證；中層對(duì)下屬?zèng)]有考核權(quán)，導(dǎo)致了越級(jí)指揮和越級(jí)匯報(bào)現(xiàn)象大量存在；缺乏科學(xué)的考評(píng)指標(biāo)，評(píng)價(jià)中只有量

27、的指標(biāo)，對(duì)態(tài)度能力以及合作精神都缺乏考慮；考核結(jié)果與激勵(lì)沒有必然聯(lián)系，只是通過(guò)年度獎(jiǎng)金體現(xiàn)部分，激勵(lì)作用不能及時(shí)發(fā)揮，激勵(lì)的效果減弱。圖13-40至圖13-53為報(bào)告中“考核”部分的節(jié)選內(nèi)容。報(bào)告目錄圖13-40工廠公司目前的考評(píng)情況考評(píng)方法工人根據(jù)工時(shí)考核員工科室人員無(wú)考評(píng)技術(shù)人員無(wú)考評(píng)，參與研發(fā)項(xiàng)目由主任主觀評(píng)價(jià)貢獻(xiàn)中層干部民主評(píng)議會(huì)對(duì)中層干部進(jìn)行模糊籠統(tǒng)的評(píng)價(jià)副廠級(jí)干部廠長(zhǎng)、書記評(píng)價(jià)廠級(jí)干部上級(jí)考核經(jīng)營(yíng)指標(biāo)圖13-41工時(shí)考核有利于準(zhǔn)確評(píng)價(jià)工人工作效果，但執(zhí)行中的問題影響了這一方法工時(shí)制定的科學(xué)性工時(shí)制定可由幾個(gè)部門進(jìn)行，無(wú)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn),隨意性大質(zhì)量與數(shù)量的關(guān)系質(zhì)量的控制成為難題，尤其是非規(guī)

28、定性質(zhì)量要求，如美觀等小批量與大批量科研開發(fā)的小量生產(chǎn)工時(shí)，成為員工不愛干的活工人創(chuàng)新影響工時(shí)工人創(chuàng)新導(dǎo)致節(jié)約工時(shí)，為避免引起工人滿不能立刻調(diào)整工時(shí)，造成工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)的不準(zhǔn)確科室人員無(wú)評(píng)價(jià)，導(dǎo)致對(duì)科室人員無(wú)監(jiān)督，多數(shù)工人認(rèn)為科室人員服務(wù)意識(shí)不強(qiáng)圖13-43考核的對(duì)象僅限于干部層，對(duì)員工不存在系統(tǒng)的考核，不利于員工的發(fā)展長(zhǎng)期貢獻(xiàn)的反映7塑造優(yōu)秀員工-IJ對(duì)員工的缺乏考評(píng)，導(dǎo)致：?對(duì)員工評(píng)價(jià)的短期效應(yīng)（與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好甚于一切）?不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)點(diǎn)與不足?不能有針對(duì)性地提高員工技能?不利于強(qiáng)化員工的行為，促進(jìn)企業(yè)文化的形成圖13-44對(duì)技術(shù)人員的評(píng)價(jià)依賴于技術(shù)負(fù)責(zé)人，導(dǎo)致受主觀因素的影響太大?研究人員流

29、失嚴(yán)重?高學(xué)歷人員得不到重用?公司的人才管理思想得不到貫徹?企業(yè)的研發(fā)隊(duì)伍沒有形成合力對(duì)中層干部的評(píng)價(jià)并不能反映其真實(shí)業(yè)績(jī)，只能使老好人受益?中層干部與上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)工作關(guān)系不同，各方面對(duì)其了解的情況也不同,用相同的維度進(jìn)行考評(píng)必然得不出真實(shí)評(píng)價(jià)?各類人員在工作關(guān)系中重要性及影響大小不同，相同的權(quán)重導(dǎo)致忽視了重要評(píng)價(jià)因素圖13-46對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)指標(biāo)單單一的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)容易企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展考慮不足圖13-47考核結(jié)果的體現(xiàn)沒有明確制度，也未體現(xiàn)出與業(yè)績(jī)相關(guān)的激勵(lì)效果員工看不到與自己行為、業(yè)績(jī)相關(guān)的獎(jiǎng)懲相關(guān)性，無(wú)法建立起期望值。A公司評(píng)價(jià)情況考評(píng)方法職能管理人員總經(jīng)理評(píng)價(jià)營(yíng)銷人員總經(jīng)理評(píng)價(jià)

30、技術(shù)人員總經(jīng)理評(píng)價(jià)中層干部總經(jīng)理評(píng)價(jià)副總總經(jīng)理評(píng)價(jià)總經(jīng)理董事會(huì)考核經(jīng)營(yíng)指標(biāo)圖13-49A的考評(píng)僅靠上級(jí)的印象進(jìn)行，令考評(píng)結(jié)果不全面且可能有失公允?總經(jīng)理對(duì)大多數(shù)員工的工作了解不深?各級(jí)管理人員的作用不能發(fā)揮施級(jí)評(píng)價(jià)也是越級(jí)匯報(bào)和越級(jí)指揮產(chǎn)生的根源所在圖13-50A的激勵(lì)主要體現(xiàn)在年終紅包，不足以給人員充分的動(dòng)力能力主要工作職責(zé)業(yè)績(jī)?nèi)狈茖W(xué)的考評(píng)指標(biāo)，無(wú)法正確引導(dǎo)人員向公司所需要的方向發(fā)展人員能力和公司業(yè)績(jī)的不斷增長(zhǎng)主觀的考評(píng)，只能任使員工盡力迎合領(lǐng)導(dǎo)血非考慮工作的要求-公司對(duì),人員的個(gè)人發(fā)展設(shè)相圖13-51對(duì)工廠和A的調(diào)查顯示，半數(shù)的員工認(rèn)為工作努力一點(diǎn)/松懈一點(diǎn)對(duì)月底/年底獎(jiǎng)金影響不大或沒影

31、響工人22溥能人員4%技術(shù)人員8%開發(fā)人員8%-中層管理人員8%影響很大10%圖13-52考評(píng)的目的是使員工的績(jī)效得到真實(shí)的評(píng)價(jià)，通過(guò)有效的激勵(lì)手段使員工產(chǎn)生滿意感第五節(jié)薪酬診斷、思路報(bào)告通過(guò)大量的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)反映了員工對(duì)于薪酬體制的意見，從此折射出A公司薪酬管理方面的問題。二、主要結(jié)論工廠薪酬福利體系構(gòu)成為技能工資、崗位工資、生產(chǎn)獎(jiǎng)和其他，技能工資基本根據(jù)工齡決定，沒有體現(xiàn)技能的差異；崗位工資沒有體現(xiàn)崗位價(jià)值的不同，只要是級(jí)別相同，崗位工資就相同；生產(chǎn)獎(jiǎng)實(shí)際是工時(shí)工資，管理人員按平均工時(shí)乘以系數(shù)發(fā)放；效益工資和補(bǔ)貼不論崗位相差無(wú)幾。薪酬福利制度完全沒有體現(xiàn)出公平和激勵(lì)。公司的薪酬體制是典型的拍腦

32、袋”決定和大鍋飯”體制。調(diào)查顯示，在內(nèi)部公平感方面與內(nèi)部其他人相比，超過(guò)七成（72%）的員工對(duì)目前的收入水平不滿意；在外部公平感方面與在外單位的同學(xué)、朋友相比，近八成（79%）的員工對(duì)目前的收入水平不滿意；在自我公平感方面與工作的付出相比，超過(guò)八成（84%）的員工對(duì)目前的收入水平不滿意。大部分員工認(rèn)可大級(jí)差、以價(jià)值為基礎(chǔ)等現(xiàn)代薪酬設(shè)計(jì)理念。圖13-54至圖13-80是報(bào)告“薪酬”部分的內(nèi)容節(jié)選。報(bào)告目錄培訓(xùn)與發(fā)展規(guī)劃與招聘圖13-54員工薪酬設(shè)計(jì)的三種模式rz局彈性模式翊ft建途唐姬理8嬲礴1睇粳薨。布瑞棚嘶,%lOo?下小"。?iKWIs/WSiO!feo5?H®SSSt

33、lWWWiWHIW»對(duì)SOi。?i»feWiB,W3wm»»a例OWWOWBo?!Bmiwiife襁具鬢跑,*心WlOg5"輜安g：=WiriSi,?想6=10®®,WROH盹合圖13-55工廠現(xiàn)行薪酬福利體系構(gòu)成工資=技能工資+崗位工資+生產(chǎn)獎(jiǎng)+其他往要是由?執(zhí)行哈局?a是工時(shí)?主要包括工齡來(lái)決多年前制工資。各效益工資定，沒有定的各崗管理崗位和各類補(bǔ)表現(xiàn)出實(shí)位工資標(biāo)按平均工貼。際工作中準(zhǔn)。時(shí)乘以系?效益工資不論職位真實(shí)技能"的差異。數(shù)發(fā)放。高低,表錐此項(xiàng)上，現(xiàn)好壞，一個(gè)老工都是60兀。人的工資比一個(gè)大?各類補(bǔ)貼學(xué)

34、生高出很多。所有的人員基本一樣。圖13-56工廠現(xiàn)行的薪酬福利制度完全沒有體現(xiàn)出公平和激勵(lì)工資=技能工資+崗位工資+生產(chǎn)獎(jiǎng)+其他沒有真正名義上的按照級(jí)別各管理崗津貼應(yīng)該體現(xiàn)按勞技能工資"和工種定位和研發(fā)是基本穩(wěn)分配”的原變成了年崗，缺乏崗位都按定和平軍則，沒有頭工資”，對(duì)各個(gè)崗平均工時(shí)的，它是對(duì)員工，本意對(duì)技位準(zhǔn)確的乘以系數(shù)，高剛性和尤其是年能的提倡量化評(píng)價(jià)。是典型的低差異性輕員工的和鼓勵(lì)變例如，只大鍋飯"，的。激勵(lì)性。成了熬年要是正科而且系數(shù)頭"，讓年級(jí)，就都的差距沒輕人看不拿150%,有拉開。到希望，而沒有體廠長(zhǎng)有時(shí)不如工人多心里的失落感很重。現(xiàn)出各科室之間的

35、差異。圖13-57開發(fā)人員的銷售額3%提成獎(jiǎng)金獲得大部分人的認(rèn)同，但也受到部分人的質(zhì)疑觀點(diǎn)一：他們拿是應(yīng)該的，創(chuàng)造了價(jià)值觀點(diǎn)二：他們拿是應(yīng)該的，但不能太多了，應(yīng)該有封頂觀點(diǎn)三：工作是大家一起做的，沒有大家的支持也不可能出成果，應(yīng)該大家都有獎(jiǎng)金，他們可以拿多一些牯開發(fā)室自已分配，無(wú)具體辦法，不透明，缺乏監(jiān)督,分配方式內(nèi)部人員產(chǎn)生不公平感得致技術(shù)保密，不利于內(nèi)部技術(shù)交流圖13-58A公司的薪酬是典型的'拍腦袋體制工資崗位工資+I交通補(bǔ)貼新招大學(xué)生轉(zhuǎn)正后一般職員中級(jí)職員高級(jí)職員部門經(jīng)理公司級(jí)經(jīng)理5007008001000120014001600|所有人都是30%平均乒公平?為什么會(huì)是這個(gè)數(shù)？

36、?各個(gè)崗位的重要性一樣？?每個(gè)人干好干壞一個(gè)樣？?下屬不能夠拿得比上幾多嗎？?每個(gè)員工是如何定級(jí)的？收入差距小，資歷是工資的主要因素圖13-59薪酬機(jī)制仍保持大鍋飯不變，缺乏激勵(lì)效果?與外部相比，較好的收入水平是大家珍惜這份工作機(jī)會(huì)的根本原因，聯(lián)社尤其突出?不同崗位間的產(chǎn)生的橫向不公平感,挫傷員工的積極性，工作熱情不高?不同級(jí)別收入差距小產(chǎn)生的縱向不公平感，導(dǎo)致干部責(zé)任心不強(qiáng)，混日子，少得罪人。至于濫用權(quán)力彌補(bǔ)利的不足，也是在所難免。內(nèi)部公平感：與內(nèi)部其他人相比，超過(guò)七成的員工對(duì)目前的收入水平不滿意比較滿意27%很不滿意14%很滿意1%不滿意58%圖13-61外部公平感：與在外單位的同學(xué)、朋友

37、相比，近八成的員工對(duì)目前的收入水平不滿意圖13-62自我公平感：與工作的付出相比，超過(guò)八成的員工對(duì)目前的收入水平不滿意很不滿意20%很滿意1%比較滿意15%不滿意64%橫向公平：工人認(rèn)為工人的工資水平低，研發(fā)、科室、管理人員工資水平高，營(yíng)銷人員工資水平合適圖13-64橫向公平：科室職員認(rèn)為研發(fā)、營(yíng)銷和管理人員圖13-65橫向公平：研發(fā)人員認(rèn)為研發(fā)和營(yíng)銷人員工資水近幾年研發(fā)人員高流動(dòng)率表明，研發(fā)人員的薪酬是值得重點(diǎn)研究的問題圖13-67圖13-68超過(guò)六成的員工認(rèn)為物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)能起到對(duì)員工充分的激勵(lì)作用不能不知道1%-2%36%工人55%戔想T：反度，讓脊尖頁(yè)發(fā)珪出作用，必須拉升差距他們的收入差距太

38、大，這是剝削口有多大價(jià)值，拿多少報(bào)酬，理所應(yīng)當(dāng)°他們是上市公司，我們是國(guó)有企業(yè),沒法比口其他人員15%銷售人員15%銷售技木人員人員4%銷售人中層管口不管是什么人，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)應(yīng)該根據(jù)外部人才市場(chǎng)定價(jià)付酬.大家都努力工作，就應(yīng)該獲得相同的報(bào)酬，不管是工人還是技術(shù)、管理人員誰(shuí)為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值高，誰(shuí)就應(yīng)該獲得的回報(bào)高D其他對(duì)于拉大差距，大部分員工已能接受，但仍有相當(dāng)一部分員工不能理解對(duì)于某上市公司管理層，主要技術(shù)、銷售人員拿高額年薪的現(xiàn)象，員工認(rèn)為職能人員20%訪談中，大部分員工認(rèn)為，在目前職責(zé)狀況下，最高與最低收入差距在二至四倍可以接受，十倍以上的接受度低；在申明強(qiáng)調(diào)管理者責(zé)任前提下，相當(dāng)

39、多人員贊同拉開更大差距。圖13-70員工一方面普遍認(rèn)為誰(shuí)為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值高，誰(shuí)就應(yīng)該獲得的報(bào)酬高，但另一方面，尤其是工人認(rèn)為大家都一樣努力工作，就應(yīng)該獲得相同的報(bào)酬，不管是技術(shù)人員、管理人員還是工人圖13-80A人力資源中存在的問題總結(jié)?無(wú)人力規(guī)劃無(wú)制度化，內(nèi)外部人力資源未集到合理使用和配置培訓(xùn)考評(píng)漩乏規(guī)范考評(píng)，經(jīng)驗(yàn)居多皆核結(jié)果無(wú)用途為音訓(xùn)投入不足?培訓(xùn)引導(dǎo)不足?!§訓(xùn)無(wú)制度新酬制度造成內(nèi)外不公平感新酬激勵(lì)效果不佳招聘?不能滿足公司長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)要求薪酬激勵(lì)規(guī)劃人力資源管理無(wú)系統(tǒng)性發(fā)展?員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)未有效結(jié)合?激勵(lì)手段單一斕勵(lì)不足第六節(jié)人力資源管理建議、思路依據(jù)呈現(xiàn)的問題，針

40、對(duì)性地給出具體改進(jìn)辦法。、主要結(jié)論初步提出如下人力資源管理的建議：（一）加強(qiáng)人力資源規(guī)劃，從公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展角度建設(shè)員工隊(duì)伍，根據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，制定相應(yīng)的人力資源措施。（二）規(guī)范招聘制度，建立公司“優(yōu)良雇主”形象，采用嚴(yán)格的招聘程序。（三）建立員工發(fā)展制度，與完善培訓(xùn)體系，引導(dǎo)人力資源開發(fā)。（四）對(duì)人員的主動(dòng)引導(dǎo)，協(xié)調(diào)人員的個(gè)人能力發(fā)展與公司需要。在公司制定職能人員發(fā)展途徑、技術(shù)人員發(fā)展途徑、營(yíng)銷人員發(fā)展途徑以及工人的發(fā)展途徑，引導(dǎo)各類人員按照公司要求不斷提高自己能力。（五）建立一套完善的績(jī)效考評(píng)體系，綜合考評(píng)各類人員的能力、業(yè)績(jī)和主要工作職責(zé)等方面，作為各類人員獎(jiǎng)金、晉級(jí)等的依據(jù)；對(duì)總經(jīng)理的考

41、核應(yīng)采取董事會(huì)年度直接考核的方法，除了財(cái)務(wù)指標(biāo)，應(yīng)增加管理改進(jìn)指標(biāo)，并將考核結(jié)果用于年底獎(jiǎng)金的核算；對(duì)中高層管理者（總經(jīng)理除外）的評(píng)價(jià)應(yīng)采取季度360度的考評(píng)方法，考核主體的考核維度及權(quán)重各有不同；對(duì)研發(fā)人員采取季度直接上級(jí)和同事考核方法，考核主體的考核維度及權(quán)重各有不同；對(duì)工人、一般職員的評(píng)價(jià)應(yīng)采取按月直接上級(jí)考評(píng)方法，一般職員考核業(yè)績(jī)態(tài)度和能力，工人考核完成工作數(shù)量、質(zhì)量和紀(jì)律遵守情況；對(duì)營(yíng)銷人員的評(píng)價(jià)應(yīng)采取季度直接上級(jí)考評(píng)方法，考核內(nèi)容為業(yè)績(jī)、態(tài)度和能力三個(gè)方面，每一方面都由具體的指標(biāo)。（六）在滿足公司發(fā)展的前提下實(shí)現(xiàn)公平、合理，通過(guò)崗位評(píng)價(jià)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平、通過(guò)外部薪酬調(diào)查實(shí)現(xiàn)外部公平、通

42、過(guò)業(yè)績(jī)考核實(shí)現(xiàn)自我公平；采取保守的薪酬政策，平穩(wěn)過(guò)渡，逐步拉開差距、逐步提高工資水平、逐步提高浮動(dòng)工資比例。薪酬包括工資和獎(jiǎng)金，工資包括基本工資與浮動(dòng)工資，基本工資包括崗位工資和年功工資；獎(jiǎng)金包括年終紅包和特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)。年終紅包分配考慮三個(gè)主要方面：公司目標(biāo)完成情況、部門目標(biāo)完成情況和個(gè)人年度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果，特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)由總經(jīng)理辦公會(huì)確定。圖13-81A人力資源體系建立的原則：以人為本，強(qiáng)化制度建設(shè)和執(zhí)行原則一人力資源管理的目標(biāo)從A整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)出發(fā)進(jìn)行考慮原則二完善人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)的制度，從人治轉(zhuǎn)向法治原則三立足于A公司整體考慮其可行性原則四1以薪酬考核制度為核心，立足于績(jī)效體系原則五：以培訓(xùn)

43、發(fā)展為宗旨，致力于建立優(yōu)秀員工隊(duì)伍圖13-82加強(qiáng)人力資源規(guī)劃，從A長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展角度建設(shè)A員工隊(duì)伍人力規(guī)劃建議?加大人員培訓(xùn)發(fā)展力度?強(qiáng)化以質(zhì)量為主的管理指標(biāo)?加大營(yíng)銷隊(duì)伍和技術(shù)隊(duì)伍建設(shè)?建立完善的考核機(jī)制圖13-83規(guī)范招聘制度，建立A優(yōu)良雇主”形象針對(duì)營(yíng)銷、研發(fā)人員、專業(yè)職能人員每年確定招聘比例、招聘對(duì)象來(lái)源比例、待遇政策；按崗位說(shuō)明、職位要求篩選人員，嚴(yán)格按編制制定、招聘計(jì)劃、人力資源部獨(dú)立核算審查、用人部門考查、總經(jīng)理批、試用、正式聘用程序進(jìn)行與招聘人員簽定正式勞動(dòng)合同，與在職員工同等待遇，促進(jìn)招聘人員認(rèn)同感和安全感圖13-84建立員工發(fā)展制度，與完善培訓(xùn)體系，引導(dǎo)人力資源開發(fā)培訓(xùn)人員培訓(xùn)內(nèi)容.培訓(xùn)方式培訓(xùn)目標(biāo)中高層管理者管理思想和專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)職能管理人員項(xiàng)目管理能力，專業(yè)技術(shù)能力和綜合技術(shù)能力產(chǎn)品知識(shí)、銷售技能和服務(wù)規(guī)范的培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，財(cái)務(wù)管理，構(gòu)通能力各項(xiàng)技術(shù)技能MBA教育專項(xiàng)