物流與供應(yīng)鏈管理2版詳解案例習(xí)題第九章供應(yīng)鏈集成

1、物流與供應(yīng)鏈管理2版詳解案例習(xí)題第九章供應(yīng)鏈集成2供應(yīng)鏈集成供應(yīng)鏈集成供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)物流網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)物流信息管理運(yùn)輸管理庫(kù)存管理供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系物流輔助活動(dòng)供應(yīng)鏈環(huán)境下的業(yè)務(wù)流 供應(yīng)鏈環(huán)境下的企業(yè)計(jì)劃3集成化供應(yīng)鏈管理是一種圍繞核心企業(yè)，通過(guò)對(duì)從采購(gòu)原材料開(kāi)始到制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，再到最終由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的一系列活動(dòng)中涉及到的信息流、知識(shí)流、實(shí)物流、資金流的控制，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直至最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。4本章提要l9.1 供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系l9.2 供應(yīng)鏈環(huán)境下的業(yè)務(wù)流程重組l9.3 供應(yīng)鏈環(huán)境下的企業(yè)計(jì)劃59.1 9.1 供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系

2、供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系l一. 供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的基本概念l二. 供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的建立l三. 供應(yīng)鏈合作伙伴的評(píng)價(jià) 6l供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系（Supply Chain Partnership，SCP）是一種企業(yè)之間的聯(lián)盟關(guān)系，是供應(yīng)商與制造商為了實(shí)現(xiàn)某個(gè)特定的目標(biāo)，在一定時(shí)期內(nèi)共享信息、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共同獲利的協(xié)作關(guān)系。一. 供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的基本概念1. 供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的定義在集成化供應(yīng)鏈環(huán)境下，供應(yīng)商和制造商的合作關(guān)系主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：p1. 讓供應(yīng)商了解企業(yè)（制造商）的生產(chǎn)過(guò)程和生產(chǎn)能力，使供應(yīng)商能夠清楚地知道企業(yè)所需產(chǎn)品或原材料的期限、質(zhì)量和數(shù)量；p2. 企業(yè)向供應(yīng)商提供自己的經(jīng)

3、營(yíng)計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)策略及其相應(yīng)的措施，使供應(yīng)商明確企業(yè)的要求和目標(biāo)；p3. 企業(yè)和供應(yīng)商要明確雙方的責(zé)任，并各自向?qū)Ψ截?fù)責(zé)，使雙方明確共同的利益所在，并為此而團(tuán)結(jié)一致，以達(dá)到雙贏的目的。78企業(yè)關(guān)系演變過(guò)程企業(yè)關(guān)系演變過(guò)程2. 供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的產(chǎn)生和發(fā)展高對(duì)變化的響應(yīng)能力戰(zhàn)略協(xié)作合作伙伴關(guān)系技術(shù)與管理創(chuàng)新（JIT/TOM）中物流關(guān)系傳統(tǒng)的企業(yè)關(guān)系與供應(yīng)鏈企業(yè)的集成度低制造和技術(shù)研發(fā)1960-1970年1970-1980年1990-9l3.建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的意義p對(duì)制造商的作用 降低合同成本； 實(shí)現(xiàn)數(shù)量折扣； 提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低庫(kù)存水平； 改善時(shí)間管理； 縮短交貨提前期和提高交貨可靠性； 提

4、高面向工藝的企業(yè)規(guī)劃； 更好的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和對(duì)產(chǎn)品變化更快的反應(yīng)速度；強(qiáng)化數(shù)據(jù)信息的獲取和管理控制10p對(duì)供應(yīng)商的作用 保證穩(wěn)定的市場(chǎng)需求； 對(duì)用戶需求更好地了解/理解； 提高運(yùn)作質(zhì)量； 提高零部件生產(chǎn)質(zhì)量； 降低生產(chǎn)成本； 提高反應(yīng)速度和柔性； 獲得更高的利潤(rùn)。11p對(duì)供應(yīng)商與制造商雙方的作用 改善相互之間的交流； 實(shí)現(xiàn)共同的期望和目標(biāo)； 共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和共享利益； 共同參與產(chǎn)品和工藝開(kāi)發(fā)，實(shí)現(xiàn)相互間的工藝集成、技術(shù)和物理集成； 降低投機(jī)思想和投機(jī)幾率； 增強(qiáng)解決矛盾沖突的能力； 減少管理成本； 訂單、生產(chǎn)、運(yùn)輸上實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益以降低成本； 提高資產(chǎn)利用率，減少外在因素的影響及其造成的風(fēng)險(xiǎn)。12二. 供

5、應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的建立l1.外部因素分析p外部環(huán)境的完善程度p外部競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度l2.內(nèi)部因素p企業(yè)間文化的差異性p企業(yè)之間的相互依賴性p信息溝通的有效性p利益分配的合理性p供應(yīng)鏈中各合作方的目標(biāo)一致性p信任關(guān)系的培養(yǎng)p供應(yīng)鏈成員間的競(jìng)爭(zhēng)和合作程度1.建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的影響因素132. 供應(yīng)鏈合作伙伴的類型競(jìng)爭(zhēng)力增長(zhǎng)率%低高戰(zhàn)略合作伙伴（長(zhǎng)期）高低有影響力的合作伙伴（中期）普通合作伙伴 （短期）競(jìng)爭(zhēng)、技術(shù)性合作伙伴（短期）14不同類型合作伙伴的特點(diǎn)不同類型合作伙伴的特點(diǎn)普通合作伙伴競(jìng)爭(zhēng)、技術(shù)性合作伙伴有影響力的合作伙伴戰(zhàn)略合作伙伴產(chǎn)品特點(diǎn)低值一般產(chǎn)品、充分供應(yīng)、開(kāi)放型產(chǎn)品結(jié)構(gòu)偏向開(kāi)放型產(chǎn)

6、品定制化、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)封閉完全定制化、結(jié)構(gòu)產(chǎn)品封閉規(guī)制形式契約契約+部分專用性投資契約+專用投資+部分信息共享專用人才投資+高度信息分共享契約的作用非常大較大較小很小管理特點(diǎn)嚴(yán)格控制利用型支持、幫助戰(zhàn)略協(xié)同考慮因素價(jià)格、供貨及時(shí)性持續(xù)合理供貨+價(jià)格多功能界面多功能界面15三、建立合作伙伴關(guān)系的步驟戰(zhàn)略需求分析合作伙伴選擇合作伙伴關(guān)系控制和維系合作伙伴關(guān)系建立合作伙伴關(guān)系評(píng)價(jià)建立合作伙伴關(guān)系的步驟16三. 供應(yīng)鏈合作伙伴的評(píng)價(jià) 1. 合作伙伴評(píng)價(jià)指標(biāo)體系l（1）設(shè)立評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的原則p系統(tǒng)全面性p簡(jiǎn)明科學(xué)性p穩(wěn)定可比性p靈活可操作性p動(dòng)態(tài)性17l2.指標(biāo)體系及結(jié)構(gòu)合作伙伴評(píng)價(jià)指標(biāo)體系A(chǔ).業(yè)績(jī)B.業(yè)務(wù)

7、結(jié)構(gòu)或生產(chǎn)能力D.企業(yè)環(huán)境C.質(zhì)量系統(tǒng)成本分析交貨質(zhì)量運(yùn)輸質(zhì)量企業(yè)信譽(yù)企業(yè)發(fā)展前景技術(shù)合作人事簡(jiǎn)況財(cái)務(wù)狀況設(shè)備狀況制造或生產(chǎn)狀況質(zhì)量體系產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的質(zhì)量供應(yīng)中質(zhì)量制造中的質(zhì)量保證質(zhì)量檢驗(yàn)和實(shí)驗(yàn)質(zhì)量資源與質(zhì)量職員成本分析交貨質(zhì)量運(yùn)輸質(zhì)量企業(yè)信譽(yù)企業(yè)1企業(yè)2企業(yè)n18二、供應(yīng)鏈合作伙伴評(píng)價(jià)方法l7.人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)法l8.數(shù)據(jù)包絡(luò)分析方法l9.TOPSIS方法l1.直觀判斷法l2.招標(biāo)法l3.協(xié)商選擇法l4.采購(gòu)成本比較法l5.ABC成本法l6.層次分析法19l1.直觀判斷法直觀判斷法是根據(jù)征詢和調(diào)查所得的資料并結(jié)合個(gè)人的分析判斷，對(duì)合作伙伴進(jìn)行分析、對(duì)比評(píng)價(jià)。 p優(yōu)點(diǎn)：直觀、簡(jiǎn)單易行 p缺點(diǎn)：主觀性

8、太強(qiáng)，選擇的結(jié)果不太具有科學(xué)性 p適用范圍：一般合作伙伴的選擇 ，如輔助材料供應(yīng)商20l2.招標(biāo)法由企業(yè)提出招標(biāo)條件，由招標(biāo)合作伙伴進(jìn)行競(jìng)標(biāo)，然后由企業(yè)決標(biāo)，與提出最有利條件的合作伙伴簽訂合同或協(xié)議。 p優(yōu)點(diǎn)：競(jìng)爭(zhēng)性強(qiáng)，選擇范圍廣p缺點(diǎn)：手續(xù)較繁雜，操作時(shí)間長(zhǎng)，定購(gòu)機(jī)動(dòng)性差。p適用范圍：供應(yīng)/需求量大且競(jìng)爭(zhēng)十分激烈的合作伙伴的選擇 21l3.協(xié)商選擇法由企業(yè)先選出若干供應(yīng)條件較為有利的備選合作伙伴，再分別同他們進(jìn)行協(xié)商后形成正式合作伙伴關(guān)系。p 優(yōu)點(diǎn)：供應(yīng)質(zhì)量、時(shí)間和售后服務(wù)等方面有保障 p缺點(diǎn)：選擇范圍有限，不一定能找到合理的價(jià)格和供應(yīng)條件的最有利的供應(yīng)來(lái)源。p適用范圍：采購(gòu)時(shí)間緊、投標(biāo)單位

9、少、競(jìng)爭(zhēng)程度小，供方物資規(guī)格和技術(shù)條件復(fù)雜 22l4.采購(gòu)成本比較通過(guò)計(jì)算分析針對(duì)各個(gè)不同合作伙伴的采購(gòu)成本（包括售價(jià)、采購(gòu)費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)用等各項(xiàng)支出的總和 ），選擇采購(gòu)成本較低的合作伙伴。p優(yōu)點(diǎn)：定量計(jì)算，簡(jiǎn)單易行p缺點(diǎn)：僅考慮成本，局限性大p適用范圍：質(zhì)量和交貨期都滿足的條件供應(yīng)商的選擇 23l5.ABC成本法通過(guò)計(jì)算合作伙伴的總成本來(lái)選擇成本最小的合作伙伴。通過(guò)計(jì)算合作伙伴的總成本來(lái)選擇成本最小的合作伙伴。l其中，其中，S Si i為第為第i i個(gè)合作伙伴的成本值；個(gè)合作伙伴的成本值；lp pi i為第為第i i個(gè)合作伙伴的單位銷售價(jià)格；個(gè)合作伙伴的單位銷售價(jià)格；lp pminmin為合作

10、伙伴中單位銷售價(jià)格的最小值；為合作伙伴中單位銷售價(jià)格的最小值；lq q為采購(gòu)量；為采購(gòu)量；lc cj j為因企業(yè)采購(gòu)相關(guān)活動(dòng)導(dǎo)致的成本因子為因企業(yè)采購(gòu)相關(guān)活動(dòng)導(dǎo)致的成本因子j j的單位成本；的單位成本；lD Dijij為因合作伙伴為因合作伙伴i i導(dǎo)致的在采購(gòu)企業(yè)內(nèi)部的成本因子導(dǎo)致的在采購(gòu)企業(yè)內(nèi)部的成本因子j j的單位成本。的單位成本。24l6.層次分析法(Analytic Hierarchy Process, AHP) 通過(guò)對(duì)多準(zhǔn)則決策問(wèn)題構(gòu)造層次結(jié)構(gòu)模型，在每一層次上將決策者的主觀判斷進(jìn)行數(shù)量化，然后進(jìn)行逐層加權(quán)處理，最后得到各備選方案相對(duì)于總目標(biāo)的權(quán)重，從而實(shí)現(xiàn)多準(zhǔn)則(目標(biāo))下對(duì)備選方案

11、的排序。p優(yōu)點(diǎn)：思路清晰、方法簡(jiǎn)單、適用面廣、便于推廣應(yīng)用。p缺點(diǎn)：存在一定的主觀性，并且當(dāng)指標(biāo)太多時(shí)判斷矩陣很難滿足一致性。25例：例：假設(shè)某企業(yè)采用四個(gè)指標(biāo)：價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)和交貨期來(lái)評(píng)價(jià)供應(yīng)商，候選供應(yīng)商有四個(gè)：S1，S2，S3和S4 。問(wèn)題的層次結(jié)構(gòu)模型，如下圖所示： 選擇最佳的供應(yīng)商價(jià)格質(zhì)量質(zhì)量服務(wù)服務(wù)交貨交貨目標(biāo)層指標(biāo)層S1S4S3S2方案層26l7.人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)方法p優(yōu)點(diǎn)：評(píng)價(jià)模型更加接近于人類思維模式。評(píng)價(jià)過(guò)程中可再現(xiàn)評(píng)價(jià)專家的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)和直覺(jué)思維，實(shí)現(xiàn)了定性分析與定量分析的有效結(jié)合，也可以較好地保證合作伙伴綜合評(píng)價(jià)結(jié)果的客觀性。p缺點(diǎn)：學(xué)習(xí)過(guò)程收斂速度慢，難以獲得全局最優(yōu)解。

12、B-P算法難以解決供應(yīng)商選擇評(píng)價(jià)中的大量指標(biāo)問(wèn)題，也很難達(dá)到較高的精度。27p處理流程用 戶評(píng)價(jià)值輸入模塊（數(shù)據(jù)初始化）人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)模塊人機(jī)接口基于人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)的合作伙伴綜合評(píng)價(jià)選擇流程結(jié)構(gòu)模型基于人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)的合作伙伴綜合評(píng)價(jià)選擇流程結(jié)構(gòu)模型評(píng)價(jià)輸入模塊評(píng)價(jià)輸入模塊評(píng)價(jià)指標(biāo)評(píng)價(jià)值隸屬函數(shù)評(píng)價(jià)指標(biāo)量化人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)模塊Xp1Xp2XpnYp1Yp2Ypn28l8.數(shù)據(jù)包絡(luò)分析數(shù)據(jù)包絡(luò)分析(DEA)方法是1978年由A.Chames等提出的從投入產(chǎn)出的角度評(píng)價(jià)決策單元相對(duì)有效性的一種系統(tǒng)評(píng)價(jià)方法。p優(yōu)點(diǎn)：不需要預(yù)先給定指標(biāo)的權(quán)重，使結(jié)果的主觀性大大降低，并且該方法是從投入產(chǎn)出的角度對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)

13、。p缺點(diǎn)：當(dāng)決策單元個(gè)數(shù)比較少，而選取的指標(biāo)比較多時(shí)，會(huì)得到有較多相對(duì)有效決策單元。如果得到這樣的結(jié)果，則還需要應(yīng)用一些DEA模型作進(jìn)一步評(píng)價(jià)，或者是應(yīng)用其他的方法作進(jìn)一步的評(píng)價(jià)。29例例：某機(jī)器制造商在采購(gòu)某種零件時(shí)，需要對(duì)多個(gè)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)，參與競(jìng)爭(zhēng)的供應(yīng)商的數(shù)據(jù)與應(yīng)用DEA模型得出的計(jì)算結(jié)果如課本表9-7的2-5列所示。假設(shè)考慮到實(shí)際情況，決策者認(rèn)為購(gòu)貨總額比遲到的供貨量更重要，而合格的零件數(shù)量比供貨歷史更重要，此時(shí)可以在模型中選擇 注：常用的DEA模型本質(zhì)上都是線性規(guī)劃模型，所以可以直接用求解線性規(guī)劃的軟件進(jìn)行計(jì)算。如Lindo, Excel, Mathematics等。30l9.TO

14、PSIS方法TOPSIS 是一種簡(jiǎn)單而合乎邏輯的多因素選優(yōu)方法。TOPSIS 方法的基本思想是：確定一個(gè)實(shí)際不存在的最佳方案和最差方案，然后計(jì)算現(xiàn)實(shí)中的每個(gè)方案距離最佳方案和最差方案的距離，最后利用理想解的相對(duì)接近度作為綜合評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)。p優(yōu)點(diǎn)：既考慮效益型指標(biāo)也考慮非效益型指標(biāo)，簡(jiǎn)單易行p缺點(diǎn)：需要確定指標(biāo)權(quán)重，會(huì)帶來(lái)一些主觀性。31例例：設(shè)有m個(gè)合作伙伴，n個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)， 表示第i個(gè)合作伙伴相對(duì)于第j個(gè)指標(biāo)的評(píng)價(jià)值。則備選合作伙伴的指標(biāo)評(píng)價(jià)矩陣為：32l一. 業(yè)務(wù)流程重組產(chǎn)生的背景l(fā)二. 業(yè)務(wù)流程重組的概念及方法l三. 供應(yīng)鏈環(huán)境下的業(yè)務(wù)流程重組9.2 9.2 供應(yīng)鏈環(huán)境下的業(yè)務(wù)流程重組供應(yīng)鏈

15、環(huán)境下的業(yè)務(wù)流程重組 一. 業(yè)務(wù)流程重組產(chǎn)生的背景l(fā)20世紀(jì)初，“分工理論”先后在福特公司和通用汽車公司得到應(yīng)用，形成“流水線作業(yè)模式”和層層上報(bào)的金字塔式組織結(jié)構(gòu)，使生產(chǎn)效率倍增。但進(jìn)入20世紀(jì)80年代，基于“分工理論”的經(jīng)營(yíng)管理模式日益顯露出弊端。p分工強(qiáng)化致使企業(yè)管理組織的工作效率下降。p分工強(qiáng)化使得企業(yè)運(yùn)作面向組織而不是市場(chǎng)中的顧客，從而喪失對(duì)市場(chǎng)變動(dòng)的反映，最終導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)效率下降；p精細(xì)的分工增加了員工工作單調(diào)性，降低了員工的積極性，使企業(yè)運(yùn)作成本增加、效率低下。l以上問(wèn)題嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的生存和發(fā)展，基于分工理論和專業(yè)化的傳統(tǒng)組織理論和流程已經(jīng)不再適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的需求，企業(yè)需要根據(jù)具體

16、情況對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組。33341. 業(yè)務(wù)流程重組的概念l（1）BPR的定義業(yè)務(wù)流程重組是對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)處理的核心過(guò)程從根本上進(jìn)行重新思考和徹底地重新設(shè)計(jì)，使企業(yè)的多項(xiàng)關(guān)鍵性能，如成本、質(zhì)量、服務(wù)及速度同時(shí)獲得顯著的改善，從而滿足當(dāng)今不同顧客對(duì)質(zhì)量、速度、服務(wù)的需要，使企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客、競(jìng)爭(zhēng)和變化為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境。二. 業(yè)務(wù)流程重組的概念及方法35l（2）BPR的核心內(nèi)容 根本性 徹底性 流程性 顯著性36三. 供應(yīng)鏈環(huán)境下的業(yè)務(wù)流程重組1. 供應(yīng)鏈環(huán)境下企業(yè)業(yè)務(wù)流程的主要特征l制造商與供應(yīng)商之間業(yè)務(wù)流程的變化l企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的變化l支持業(yè)務(wù)流程技術(shù)手段的變化372. 供應(yīng)鏈環(huán)

17、境下業(yè)務(wù)流程重組的原則 p以客戶為中心p重流程，不重企業(yè)、部門(mén)和職能p“突破性”重組與“連續(xù)性”改進(jìn)相結(jié)合p共同改善和整體優(yōu)化38三、供應(yīng)鏈環(huán)境下業(yè)務(wù)流程重組的過(guò)程業(yè)務(wù)流程重組的S-A模型過(guò)程圖39l一. 同步化供應(yīng)鏈集成計(jì)劃l二. 供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)參考模型（SCOR）l三. 高級(jí)計(jì)劃系統(tǒng)（APS）9.3 9.3 供應(yīng)鏈環(huán)境下的企業(yè)計(jì)劃供應(yīng)鏈環(huán)境下的企業(yè)計(jì)劃 401. 供應(yīng)鏈集成計(jì)劃與ERP的區(qū)別和聯(lián)系lERP系統(tǒng)中的傳統(tǒng)物料需求計(jì)劃(MRP)只限于生產(chǎn)和采購(gòu)領(lǐng)域，它是一個(gè)運(yùn)作層面的連續(xù)計(jì)劃系統(tǒng)。l供應(yīng)鏈集成計(jì)劃是涵蓋整個(gè)供應(yīng)鏈的計(jì)劃系統(tǒng)，是基于多組織的協(xié)調(diào)性計(jì)劃。一. 同步化供應(yīng)鏈集成計(jì)劃412.

18、 同步化供應(yīng)鏈集成計(jì)劃的特點(diǎn)l（1）具有縱向和橫向的信息集成過(guò)程縱向：供應(yīng)鏈由下游向上游的信息集成橫向：生產(chǎn)相同或類似產(chǎn)品的企業(yè)之間的信息共享l（2）增強(qiáng)了能力平衡在生產(chǎn)計(jì)劃中的作用l（3）計(jì)劃的循環(huán)過(guò)程突破了企業(yè)的限制423. 同步化供應(yīng)鏈集成計(jì)劃的實(shí)施 l建立起不同的供應(yīng)鏈系統(tǒng)之間的有效通信標(biāo)準(zhǔn)，使信息交流和協(xié)作規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化l建立起協(xié)調(diào)機(jī)制和沖突管理服務(wù)l建立起代理之間透明的合作機(jī)制 43二. 供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)參考模型（SCOR）1. 供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)參考模型概述lSCOR是第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)鏈流程參考模型，其基本思路是將業(yè)務(wù)流程重組、標(biāo)桿管理及最佳業(yè)務(wù)分析集成為多功能一體化的模型結(jié)構(gòu)，是供應(yīng)鏈的診斷

19、工具，它涵蓋了所有行業(yè)。442. SCOR模型結(jié)構(gòu)框架l管理流程的標(biāo)準(zhǔn)化描述l標(biāo)準(zhǔn)流程間的關(guān)系框架l流程績(jī)效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)l創(chuàng)造最優(yōu)績(jī)效的管理實(shí)踐l對(duì)于特征和功能的標(biāo)準(zhǔn)化整合453. SCOR模型的層次結(jié)構(gòu)l第一層 最高層（流程類型）p包括五個(gè)基本流程：計(jì)劃、采購(gòu)、制造、配送和退貨流程。l第二層 配置層（流程目錄）p在SCOR6.0中，配置層由30個(gè)核心流程組成。企業(yè)可選用該層中定義的標(biāo)準(zhǔn)流程單元構(gòu)建自己的供應(yīng)鏈。每一種流程都屬于計(jì)劃、執(zhí)行和支持三種類別之一。l第三層 流程要素層（流程分解）pSCOR模型的第三層給出第二層每個(gè)流程分類中流程元素的細(xì)節(jié)，為企業(yè)提供成功計(jì)劃和設(shè)定其改進(jìn)供應(yīng)鏈的目標(biāo)所需

20、的信息。46供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈SCORSCOR模型流程圖模型流程圖 47SCORSCOR模型的三個(gè)層面模型的三個(gè)層面 484. SCOR4. SCOR模型的供應(yīng)鏈度量指標(biāo)模型的供應(yīng)鏈度量指標(biāo) 性能特征性能特征性能特征定義性能特征定義第一層衡量指標(biāo)第一層衡量指標(biāo)供應(yīng)鏈配送可靠性供應(yīng)鏈配送可靠性正確的時(shí)間將正確的產(chǎn)品以正確的質(zhì)量正確的時(shí)間將正確的產(chǎn)品以正確的質(zhì)量并以完整的文件資料、正確的包裝和放并以完整的文件資料、正確的包裝和放置條件送達(dá)正確的地點(diǎn)、交給正確客戶置條件送達(dá)正確的地點(diǎn)、交給正確客戶的能力的能力配送性能配送性能完成率完成率訂單完好履行率訂單完好履行率供應(yīng)鏈的反應(yīng)供應(yīng)鏈的反應(yīng)供應(yīng)鏈將產(chǎn)品送達(dá)客

21、戶的速度供應(yīng)鏈將產(chǎn)品送達(dá)客戶的速度訂單完成提前期訂單完成提前期供應(yīng)鏈的柔性供應(yīng)鏈的柔性供應(yīng)鏈面對(duì)市場(chǎng)變化獲得和維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)供應(yīng)鏈面對(duì)市場(chǎng)變化獲得和維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的靈活性勢(shì)的靈活性供應(yīng)鏈響應(yīng)時(shí)間供應(yīng)鏈響應(yīng)時(shí)間生產(chǎn)的柔性生產(chǎn)的柔性供應(yīng)鏈成本供應(yīng)鏈成本供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)所消耗成本供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)所消耗成本產(chǎn)品銷售成本產(chǎn)品銷售成本供應(yīng)鏈管理總成本供應(yīng)鏈管理總成本增值生產(chǎn)率增值生產(chǎn)率質(zhì)量保證成本質(zhì)量保證成本/ /退貨處理成退貨處理成本本供應(yīng)鏈資產(chǎn)和利用率供應(yīng)鏈資產(chǎn)和利用率組織為滿足需求有效利用資本的能力組織為滿足需求有效利用資本的能力現(xiàn)金周轉(zhuǎn)時(shí)間現(xiàn)金周轉(zhuǎn)時(shí)間庫(kù)存供應(yīng)總天數(shù)庫(kù)存供應(yīng)總天數(shù)凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)49績(jī)效

22、屬性測(cè)評(píng)指標(biāo)可靠性預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性按客戶要求的日期交付的水平訂單履行比率靈活性重新策劃所需的時(shí)間反應(yīng)能力累計(jì)采購(gòu)/生產(chǎn)交付的時(shí)間成本需求/供給計(jì)劃的成本員工人均銷售額資產(chǎn)資產(chǎn)回報(bào)率產(chǎn)能利用率供給的庫(kù)存天數(shù)現(xiàn)金周轉(zhuǎn)時(shí)間SCORSCOR模型第二層的測(cè)評(píng)指標(biāo)模型第二層的測(cè)評(píng)指標(biāo)以以“：供應(yīng)鏈指標(biāo)：供應(yīng)鏈指標(biāo)”為例為例 505. SCOR模型的優(yōu)勢(shì)l使企業(yè)間能夠客觀測(cè)評(píng)其性能，確定性能改進(jìn)的目標(biāo)。l使供應(yīng)鏈伙伴之間能更高效地進(jìn)行溝通。l幫助企業(yè)合理構(gòu)建供應(yīng)鏈，并支持供應(yīng)鏈的持續(xù)改善和戰(zhàn)略計(jì)劃。516. SCOR模型的實(shí)施l分析競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)l構(gòu)造供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)l對(duì)績(jī)效水平、實(shí)際運(yùn)作和系統(tǒng)進(jìn)行統(tǒng)籌安排l實(shí)施供應(yīng)鏈流程和

23、系統(tǒng)的管理52三三. . 高級(jí)計(jì)劃系統(tǒng)（高級(jí)計(jì)劃系統(tǒng)（APSAPS）1. APS1. APS概述概述lAPS是指供應(yīng)鏈中核心企業(yè)通過(guò)將鏈中所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)看成一個(gè)整體，對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的多種業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃。用覆蓋整個(gè)供應(yīng)鏈的決策系統(tǒng)代替缺乏柔性的企業(yè)局部決策系統(tǒng)，對(duì)供應(yīng)鏈內(nèi)的物流和信息流進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)及控制，制定出包括采購(gòu)、生產(chǎn)、庫(kù)存和分銷等的一體化同步計(jì)劃，共同應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求的不確定性和多樣性，最終達(dá)到整個(gè)供應(yīng)鏈績(jī)效及各成員企業(yè)自身收益同步最優(yōu)的目標(biāo)。53lAPS的優(yōu)點(diǎn) p關(guān)注整個(gè)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，同時(shí)提出各環(huán)節(jié)運(yùn)作計(jì)劃，涵蓋了諸如采購(gòu)、生產(chǎn)、庫(kù)存、運(yùn)輸及銷售等業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)問(wèn)題；p采用基于約束理論(TOC)的能力約束計(jì)劃。充分考慮物料、生產(chǎn)能力、運(yùn)輸能力等各種約束對(duì)協(xié)調(diào)計(jì)劃制定的影響；p實(shí)現(xiàn)各種信息在整個(gè)供應(yīng)鏈上的