設計類采購管理流程

1、設計類采購管理流程（最新修訂版）編制_日期_審核_日期_批準_日期_修訂記錄日期修訂狀態(tài)修訂內容修訂人審核人審批人最新 .10.15修訂詳修訂說明1 目的規(guī)范集團內設計采購；選擇優(yōu)秀設計單位；有效控制工程造價及設計成本。2 適用范圍適用于集團及集團下屬子公司（以下簡稱一線公司）設計類（含建筑、景觀、室內及各專項設計等）采購管理。3 術語與定義3.1設計采購： 從外部獲取設計資源及服務的整個過程。3.2采購方式包括：招標、議標、直接委托。招標：以招標公告或投標邀請書的方式邀請法人或者其他組織投標，按照本流程選定中標人的方式。議標：因市場技術壟斷，或標的金額較小，通過密封比價、議價、審價等價格比對

2、方式，確定中標人的方式。直接委托：指受技術及行業(yè)壟斷影響或工程項目開發(fā)其它特殊條件的限制，不能通過招標確選的情況下，采用直接與設計供應商洽談確選的方式。3.3【知名地產公司國際集團經營管理關鍵事項權責手冊】以下簡稱【集團權責手冊】。4 管理原則4.1整體招標原則4.1.1同一工程項目的設計任務，一般須整體招標，若需劃分標段，標段劃分應在招標前確定。4.1.2招標工作完成后，原則上在招標范圍內實施委托設計工作，確有需要改變時，應根據(jù)【集團權責手冊】設計特殊事項流程，報審批后實施。4.2按金額分級管理原則預計標的金額20 萬元的項目設計服務，原則上采用招標方式確定中標人。預計標的金額 20 萬元的

3、項目設計服務，原則上采用議標方式確定中標人，受特殊條件限制時可采用直接委托確定中標人。4.3評定標分離原則4.3.1按【集團權責手冊】 , 對集團主導的采購項目：集團設計評標小組和集團設計分管領導、集團招標領導小組工作分離，集團設計分管領導、集團招標領導小組人員原則上不參與評標，評標小組僅評審商務、技術等投標文件，發(fā)表專業(yè)評審意見，向集團設計分管領導（20 萬元時）或集團招標領導小組（ 20 萬元時）提交書面評標報告。4.3.2按【集團權責手冊】 , 對綜合體等重要采購項目中屬一線主導的采購項：一線公司評標小組和集團招標領導小組工作分離， 集團招標領導小組人員不參與評標，一線公司評標小組僅評審

4、商務、技術等投標文件，發(fā)表專業(yè)評審意見，向集團招標領導小組提交書面評標報告。按【集團權責手冊】 , 對一線公司主導除綜合體等重要項目外的采購項目：一線公司評標小組和一線公司定標小組工作分離，一線公司定標小組人員不參與評標，一線公司評標小組僅評審商務、技術等投標文件，發(fā)表專業(yè)評審意見，向一線公司定標小組提交書面評標報告，評定標結果報集團招標領導小組備案。5 職責5.1定標機構5.1.1集團主導的采購項目（含概念、方案設計，景觀、裝飾、展示區(qū)擴初與施工圖設計），按【集團權責手冊】 ， 20 萬元由集團設計分管領導定標； 20 萬元及一線主導的綜合體等重要項目，由集團招標領導小組定標，并按【集團權責

5、手冊】進行定標審批。5.1.2除 5.1.1 外，其余一線公司主導的采購項目，含初步、施工圖設計（除景觀、裝飾、展示區(qū)擴初與施工圖設計外），由一線公司定標小組定標，并按【集團權責手冊】進行定標審批。5.2集團招標領導小組（設計類）5.2.1人員組成：組長：首席運營官或其授權人副組長：集團分管成本副總裁秘書機構：集團成本管理部會議秘書：集團設計管理部組員：集團設計分管領導、 集團成本管理部負責人、 集團設計管理部負責人、 集團財務部負責人、集團審計部負責人、集團法務部負責人、相關一線公司總經理、相關一線委派成本負責人、相關一線設計負責人，另可根據(jù)具體議程，由組長或副組長安排相關人員參加。管理職責

6、1) 按【集團權責手冊】 ，審議集團主導且 20 萬元采購項目的招標異常處理、 定標及異議等；2) 按【集團權責手冊】，對于綜合體等重要項目，審議一線公司主導需集團審批定標項及特殊、異常事項。運行機制集團成本部主責會議組織，集團設計管理部配合。集團設計管理部負責集團及一線設計類采購會議記錄工作，定稿后發(fā)集團成本部匯總、統(tǒng)一報批，各一線公司需于會前3個工作日，將需上會審議決策事項匯報資料整理齊，報集團設計管理部審核、匯總。于會前1個工作日，集團設計管理部統(tǒng)一將設計類上會資料書面發(fā)集團成本管理部；集團招標領導小組初定以雙周例會形式，集中審議定標及其他相關事宜。5.3集團設計評標小組5.3.1集團設

7、計評標小組人員組成組長：集團設計部負責人組員：組長指定集團設計部1-2 人，一線公司總經理或授權人，一線公司成本負責人或授權人。管理職責1）按【集團權責手冊】，對集團主導的采購項目（含概念、方案設計，景觀、裝飾、展示區(qū)擴初與施工圖設計）和綜合體等重要項目施工圖設計單位的入圍、評定標方案進行評審，向設計分管領導提交評審意見；2) 按【集團權責手冊】，對集團主導的采購項目（含概念、方案設計，景觀、裝飾、展示區(qū)擴初與施工圖設計）的投標文件進行評審。集團設計負責人或授權人組織技術評審。一線公司成本部 1-2 人，負責商務標評審；若一線公司成本部未成立，屬集團代管的項目前期設計采購，集團成本部1-2 人

8、，負責商務標評審。在評標小組向設計分管領導（20 萬元時）或定標機構（ 20 萬元時）匯報評標結果時，商務標評審人員負責解釋說明商務標評審情況，技術標評審人員負責解釋說明技術標評審情況。5.4一線公司，定標小組人員組成：組長：一線公司總經理組員：集團委派財務負責人、集團委派成本負責人、一線公司設計負責人。另可根據(jù)具體議程，由組長安排相關人員參加。秘書部門：一線公司設計管理部管理職責：1）按【集團權責手冊】，審議一線主導的除綜合體等重要項目外的采購項目關鍵事項；如入圍單位確定、評標方案審定、招標異常處理、評定標及異議、20 萬元的議標、直接委托等。2）審議一線主導除綜合體等重要項目外的設計采購及

9、費用合同類特殊、異常事項。小組成員需參加相關決策會議。若因故不能參加會議，需履行請假手續(xù)，認同會議結果。5.5一線公司設計評標小組5.5.1組長： 一線設計負責人。5.5.2組員：集團設計管理部1-2 人、一線公司設計管理部2 人及以上，一線公司成本部1-2 人5.5.3職責：1）按【集團權責手冊】 ，對一線公司主導除綜合體等重要項目外的施工圖設計單位招標的入圍、評定標方案、投標文件以及直接委托事項進行評審，向一線公司定標小組提交評審意見，將評標結果報集團招標領導小組備案；2）對一線公司主導除綜合體等重要項目外的施工圖設計單位定標進行評審，其中商務標評審：一線公司成本部1-2 人，負責商務標評

10、審。若一線公司成本部未成立，屬集團代管的項目前期設計采購，集團成本部 1-2 人，負責商務標評審。集團設計管理部和一線公司設計管理部進行技術標評審，綜合評審后向一線公司定標小組提交評審意見，匯報評標結果。5.6集團設計管理部5.6.1對集團主導設計采購項目，負責投標單位的收集、組織考察、入圍單位報批；對一線公司主導設計采購項目，按 【集團權責手冊】 ，負責權限內入圍、 招標文件、 定標、 合同等相關事項審核；參加集團招標領導小組評定標會議。5.6.2對集團主導的設計采購，是采購工作的組織部門，負責編制項目招標及供應商考察計劃、招標文件、評定標方案、合同，組織發(fā)標、接標、澄清、開評技術標，組織及

11、協(xié)助成本部商務談判，負責技術洽商，控制招標工作進度，收集、整理、歸檔、保存招投標資料，組織安排評、定標小組會務。負責匯總整理技術標、商務標評標報告，代表評標小組，向集團招標領導小組匯報評標結果，解釋說明技術標評審情況。5.6.3負責集團招標領導小組設計類會議紀要的記錄、整理。5.6.4對集團主導的設計采購，組織合同簽訂，監(jiān)督合同執(zhí)行。5.6.5對一線公司主導的設計采購，參加入圍單位考察及評標。5.7集團成本管理部5.7.1若一線公司成本部未成立，屬集團代管項目前期的設計采購：參與集團主導設計采購的入圍單位考察及評定標會議；參與編制招標文件中商務報價表單，審核招標文件；參與評定標方案制定；負責商

12、務標的開標、評審，編制商務評標報告；參與商務談判、議價；負責向定標機構解釋說明商務標評審情況。5.7.2負責協(xié)調一線公司商務評審及洽商，必要時，參與價格談判。5.8一線公司，設計管理部5.8.1對一線主導設計采購項目，負責投標單位的收集、組織考察、入圍單位報批；參加集團招標領導小組評定標會議，組織一線公司定標小組評定標會議。5.8.2對一線公司主導設計采購，是采購工作的組織部門，負責編制項目招標及供應商考察計劃、招標文件、評定標方案、合同，組織發(fā)標、接標、澄清、開評技術標，組織及協(xié)助成本部商務談判，負責技術洽商，控制招標工作進度，收集、整理、歸檔、保存招投標資料，組織安排評、定標小組會務。負責

13、匯總整理技術標、商務標評標報告，代表評標小組，向定標機購匯報評標結果，解釋說明技術標評審情況。5.8.3負責一線公司定標小組設計類會議紀要的記錄、整理。5.8.4對一線公司主導的設計采購，組織合同簽訂，監(jiān)督合同執(zhí)行。5.8.5對集團主導的設計采購，參加投標入圍單位考察及評標工作。5.9一線公司，成本管理部參與設計采購的入圍單位考察及評定標會議。參與編制招標文件中商務報價表單、按設計階段提出本階段工程成本控制建議書；審核招標文件；參與評定標方案制定；參加評定標會議；負責商務標的開標、評審，編制商務評標報告；參與商務談判， 負責洽商議價， 并向定標機構解釋說明商務標評審情況。 帶方案的設計評標時，

14、需對各方案進行成本測算，提出成本優(yōu)化建議。5.10招標工作決策權限，按照【集團權責手冊】執(zhí)行。6 招標6.1設計單位信息收集6.1.1集團及一線公司設計管理部通過各種渠道，例如：網上搜索、內部公告、內部相關部門或人員推薦、設計單位自薦、同行推薦等方式收集設計單位信息。6.1.2設計單位的基礎信息收集，包括但不限于：1）設計單位基本情況、設計專長、業(yè)務狀況、設計業(yè)績、財務狀況、資信情況；2）設計單位能提供的服務；設計單位符合本項目要求的設計團隊基本情況及其業(yè)績3）設計單位資質滿足項目需求（含政府要求），證照齊全、重合同、守信用，信譽良好、管理規(guī)范；4）設計單位與公司合作情況、與其他合作方合作情況

15、；5）其他補充信息。6.2設計單位考察6.2.1考察時間：考察需在正式確定入圍單位前完成。6.2.2考察對象： 2 年以內的己合作單視情況可免除考察，預計標的金額20 萬以上新進設計單位或距上次考察時長己達2 年以上的己合作單位必須對其進行考察。6.2.3考察組織：考察按權限由集團設計管理部或一線公司設計管理部組織。6.2.4考察小組人員組成：1）預計金額 20萬的采購，按【集團權責手冊】，由集團或一線公司設計管理部根據(jù)需要安排。2）預計金額20 萬的采購，按【集團權責手冊】，由集團設計管理部分管領導或一線公司總經理，根據(jù)項目實際情況安排集團或一線公司設計管理部、成本部、營銷部、商管公司或其它

16、相關單位進行考察。6.3投標入圍單位6.3.1投標入圍單位直接影響招標工作質量。集團及一線設計管理部應深入了解供方市場，審查擬入圍單位的綜合實力、技術力量、管理水平、資信狀況，結合公司工程管理水平、招標工程項目的特點，選擇投標入圍單位，需保證入圍單位的設計水平與綜合實力在同一檔次，境外單位的招標，還應重點關注其設計周期與溝通服務的能力與方便程度。6.3.2投標入圍單位基本要求1）具備獨立法人主體資格；2）企業(yè)資信狀況、資質、技術實力、質量、服務滿足招標項目要求；3）選擇入圍投標單位，需保證其設計水平與綜合實力在同一檔次，應注意保證有充分的競爭，避免有關聯(lián)關系；4）能提供符合公司要求的設計團隊或

17、能提供公司指定的設計團隊服務本項目5）法律、行政法規(guī)規(guī)定的其它資格條件。6.3.3投標入圍單位來源介紹集團或一線公司設計管理部應對入圍供應商的來源進行說明。6.3.4投標入圍單位數(shù)量1） 單位數(shù)量應滿足以下要求：收集單位數(shù)量考察單位數(shù)量 入圍單位數(shù)量。2） 采用招標方式，投標單位數(shù)量不得少于3家，否則，須申報特殊事項審批表，經集團批準后才能進行招標。鼓勵每次招標邀請1 家以上新的單位參加投標。6.3.5投標入圍單位的確定按【集團權責手冊】，報集團設計分管領導或一線公司定標小組通過會議討論確定最終投標入圍單位。6.4標段劃分設計管理部應綜合考慮項目的體量、復雜程度、技術要求、標段造價，結合擬投標

18、單位技術實力，確定標段劃分。標段劃分應在招標文件中明確。6.5招標文件設計招標文件按權限由集團或一線公司設計管理部組織編寫，集團成本管理部或一線公司成本管理部按權限參與。擬簽的合同文本應作為招標文件的一部分。招標文件經審批后定稿。招標文件需約定樣板報送、招標澄清次數(shù)，原則上送樣不超過三次，澄清不超過兩次。招標文件中報價格式需含【設計商務標報價表】，模板見附件，要求投標單位按統(tǒng)一表單進行組價分析和報價。6.6發(fā)標與招標答疑6.6.1招標文件的發(fā)放按權限，由集團或一線公司設計管理部直接發(fā)放給投標單位。6.6.2集團或一線公司設計管理部應收集投標單位疑問，若投標疑問需采用會議形式現(xiàn)場答疑的，由設計管

19、理部組織，成本部參加。應注意把招標工程概況、技術要求、產品業(yè)態(tài)、設計深度、報價要求、 及招標中的非常規(guī)做法， 向所有投標方進行交底， 避免理解差異。 需要召開答疑會的，由設計管理部組織答疑，成本部參與，邀請所有投標人召開答疑會議。6.6.3答疑紀要由集團或一線公司設計管理部整理，經相關部門會簽后，作為招標文件的附件，由設計管理部發(fā)給所有投標單位。6.6.4如有必要組織現(xiàn)場踏勘的，由集團或一線公司設計管理部統(tǒng)一組織，投標單位對施工現(xiàn)場提出的疑問視同投標疑問，按照投標答疑統(tǒng)一處理。6.7投標文件的接收6.7.1設計管理部安排專人接收投標文件，并做好相關記錄。6.8評定標方案確定6.8.1評定標方案

20、，需按【集團權責手冊】入圍事項，報集團設計分管領導或一線公司定標小組確定。6.8.2需報集團設計分管領導確定項：按【集團權責手冊】，所有集團主導設計采購項（含概念、方案設計，景觀、裝飾、展示區(qū)擴初與施工圖設計）、綜合體等重要項目施工圖單位采購項。其余設計類采購項評定標方案，由一線公司定標小組確定。6.9開標、評標6.9.1開標由設計管理部組織，按既定方案，技術和商務標，分別開標。評定標方案，需按6.8于開標前確定。6.9.2開標參與人員：技術標由設計管理部組織開標、評審，結果以分值體現(xiàn)，設計類帶方案招標項，技術標評審需設置方案經濟性評審環(huán)節(jié)；商務標由成本部組織開標，財務、審計（若有）參與；成本

21、部負責商務評審。6.9.3開標過程，除開標記錄表登記商務報價結果外，不允許其他書面記錄。6.9.4評標按初步評審和詳細評審、并分技術和商務分別進行。技術標打分結果及商務標內容需由專人負責、保管，待定標后資料整體移交存檔，嚴格保密。6.9.5對標書評審結論達不成一致的，按【集團權責手冊】，上報集團招標領導小組或一線定標小組進行決策。6.9.6商務標評審應包含以下內容：1）目標成本與投標報價的關系；2）投標價與市場價格比對；3）投標價與歷史同類項目價格比對；4）各投標單位的報價差異，應分析出報價差異的主要子項；5）投標單位各子目綜合單價是否合理；6）如投標單位報價均超出目標成本（相對目標成本超出1

22、0%或絕對值50 萬元以上）時，應認真分析超出原因，分析應包含以下幾個方面：目標成本與招標項目的設計范圍與設計深度是否一致；投標時的相應資源價格與目標成本審批時的資源價格水平比較。6.10澄清如發(fā)現(xiàn)投標人技術或商務標書內容表述不清、理解存在歧義，對評標結果會產生明顯影響的，可要求投標單位對標書進行書面澄清。澄清范圍主要包括：有明顯文字和計算錯誤的內容、不平衡報價、重復、漏項、隱含風險項。設計管理部收集整理需澄清事項，向需澄清的投標人分別書面發(fā)函，要求投標單位針對函件中所列事項進行書面澄清 , 于同一截止時間， 密封報送， 開標要求同商務標開標； 技術標澄清內容可與商務標澄清同時進行，技術標澄清

23、內容以承諾函形式，作為合同附件。投標報價及澄清盡量采用紙質文檔，避免郵箱發(fā)送。若時間緊急需采用郵箱發(fā)送時，用集團招標統(tǒng)一郵箱進行，避免個人郵箱。 郵箱報送的蓋公章掃描電子文檔，需后續(xù)補充紙質進行確認。投標人的澄清、說明文件經法定代表人簽字并加蓋公章方為有效。投標單位對標書的澄清僅對招標單位所發(fā)函件中需澄清事項進行，并非重新報價，不得對原投標文件構成實質性修改。投標單位書面澄清后，需結合澄清文件對報價書進行調整完善，經成本管理部復審通過后，復審后的報價書作為合同附件。澄清由設計管理部組織。涉及商務澄清，由成本部參與。澄清需于上集團工程招標領導小組會或上一線公司定標會前完成。6.11 商務談判、議

24、價6.11.1組織及參與人員：由設計管理部聯(lián)系、組織、協(xié)助。成本部組成2 人以上洽談小組，作商務洽商議價。 若有與技術方案有關，需作技術洽商事項， 可由設計管理部派人參與， 僅作技術洽商，除特殊情況外，設計管理部原則上不參與商務洽商議價。6.11.2議價時間：技術、商務澄清完成后，根據(jù)澄清及招標情況，作專業(yè)判斷，若有必要議價，由設計部聯(lián)系、組織實施。議價，需于評審會前完成。6.11.3議價順序：優(yōu)先與技術標排名前2-3 名進行議價，具體按確定的評定標方案實施。6.11.4議價原則：議價后總價前一輪總價。議價后需投標方書面確認，并將最終價格調整至綜合單價及合價內。最終價格調整完成后并經一線公司定

25、標小組會議、集團設計分管領導或集團招標領導小組會議確定，再發(fā)中標通知書。議價次數(shù)，原則上不超過兩次。6.12定標原則上按確定的評定標方案，采用兩階段評審（綜合評定）法定標，具體按第5.1 執(zhí)行。集團或一線公司設計管理部根據(jù)集團招標領導小組、集團設計分管領導審批意見或一線公司定標小組討論會議紀要向中標單位發(fā)出中標通知書，并將中標結果以書面形式通知其它投標單位。下列情況須重新招標：1）投標單位相互串通投標；2）經商務標評審，最低投標價明顯高于市場價；3）合格技術標、商務標不足三家。7 議標、直接委托7.1適用范圍：7.1.1政府或行業(yè)壟斷工程設計任務：在項目實施前， 對項目所在城市政府及行業(yè)壟斷工

26、程實施調研，根據(jù)調研結果，報集團審批后可不招標。一個項目統(tǒng)一審批一次；與調研結果有偏差的，可單獨審批；7.1.2標的金額20 萬，原則上采用議標方式確定中標人，受特殊條件限制時可采用直接委托確定中標人。除 規(guī)定以外，其余或有需采用直接委托方式確定供方的，需按【集團權責手冊】申報，經集團招標領導小組會議審議，報特殊事項審批表，經審批同意后方可實施。7.2設計類議標、直接委托的商務洽談，由設計管理部聯(lián)系、組織，成本管理部參與，成本管理部組成 2 人以上洽談小組，作商務洽商議價。若有與技術方案有關，需作技術洽商事項，可由設計管理部派人參與，僅作技術洽商，除特殊情況外，原則上不參與商務洽商議價，洽談記

27、錄作為定標審批表附件報批。8 資料整理8.1采購期間會議應有記錄，形成會議紀要，并會簽。8.2采購工作結束后，設計管理部經辦人負責總結采購過程、分析結果，登記、保存采購過程資料，并按集團檔案管理要求辦理歸檔。8.3采購過程資料存檔要求：1) 采購資料目錄；2) 入圍單位審批表【附：考察單位確定會議紀要（若有）、考察報告、入圍單位確定會議紀要（若有）】；3) 采購文件及答疑會議紀要（若有）；4) 投標單位商務標（含價格澄清文件）及中標單位技術標；5) 開標記錄表、商務標及技術標評審報告、定標審批表；6) 與投標單位間的往來文件（問卷、澄清等）；7) 評、定標小組會議紀要及其他采購過程資料；8) 采購文件及答疑會議紀要、中標單位投標書、與投標單位間的往來文件（問卷、澄清等）應作為合同文件的一部分，與合同一起裝訂成冊。9) 合同簽署完成后 7 個日歷天內，經辦人需將以上采購過程全套資料原件，移交部門專職或兼職檔案人員存檔。9 合同管理9.1管理原則9.1.1書面原則：對外訂立的正式設計合同，一律采用集團發(fā)布的標準合同格式。9.1.2事前簽訂原則：應簽訂書面合同并有款項收付內容的需事先簽訂合同，然后開始履行。特殊緊急情況下，經有審批權限領導確認（紙質、電郵、傳真等形式）后可開始履行，但在隨后二周內需按審批程序簽訂書面合同。9.1.3問責制原則：合同管理實行權責統(tǒng)一，