人力資源規(guī)劃詳細(xì)概述

1、人力資源規(guī)劃詳細(xì)概述引導(dǎo) 北京?？茩C(jī)械設(shè)備制造公司的營銷經(jīng)理趙旺在每周的經(jīng)理例會(huì)上說，公司現(xiàn)在有一個(gè)好消息，可以和麥多德公司簽訂一大筆合同，公司所要做的事情就是用一年的時(shí)間而不是用兩年的時(shí)間來完成這個(gè)合同，他已經(jīng)向?qū)Ψ奖ＷC?？乒究梢园磿r(shí)完成這個(gè)合同。 經(jīng)趙旺經(jīng)理這么一說，大家確實(shí)覺得這是一個(gè)好消息，但是，人力資源部的副經(jīng)理王琳的一段話，讓大家認(rèn)為要完成這項(xiàng)計(jì)劃并不容易，她認(rèn)為：公司現(xiàn)有的工人并不具備按照麥多德公司標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的所需的專業(yè)知識(shí)。如果按兩年的計(jì)劃來做的話，公司可以對(duì)現(xiàn)有工人逐步進(jìn)行培訓(xùn)。但是現(xiàn)在將兩年計(jì)劃改稱一年的計(jì)劃，公司就必須到勞動(dòng)力市場上去招聘哪些具有生產(chǎn)這些產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)

2、的工人來。因此她認(rèn)為，公司有必要重新分析一下這個(gè)方案，看看公司有沒有必要這樣做？如果真的要在一年內(nèi)完成這個(gè)計(jì)劃，公司應(yīng)該可以做到，但是人力資源的成本將會(huì)大幅度上升，這樣就很難保證企業(yè)的效益。 一、人力資源規(guī)劃的含義（HRP） 人力資源計(jì)劃是預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對(duì)組織的人力資源計(jì)劃是預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對(duì)組織的要求，以及為了完成這些任務(wù)和滿足這些要求而設(shè)計(jì)要求，以及為了完成這些任務(wù)和滿足這些要求而設(shè)計(jì)的提供人力資源的過程。的提供人力資源的過程。 準(zhǔn)確地理解人力資源規(guī)劃的含義，必須把握以下幾個(gè)要點(diǎn)：（1）人力資源規(guī)劃要在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃的基礎(chǔ)上進(jìn)行（2）人力資源規(guī)劃應(yīng)該應(yīng)當(dāng)包括兩個(gè)部

3、分的活動(dòng)對(duì)企業(yè)特定時(shí)期內(nèi)人員供給和需求進(jìn)行預(yù)測根據(jù)預(yù)測的結(jié)果采取相應(yīng)的措施進(jìn)行供需平衡（3）人力資源規(guī)劃對(duì)企業(yè)人力資源管理供給和需求的許測要從數(shù)量和質(zhì)量兩方面來進(jìn)行人力資源規(guī)劃 通過人力資源規(guī)劃要解決以下問題：（1）企業(yè)在某一特定時(shí)期內(nèi)對(duì)人力資源的需求是什么（2）企業(yè)在相應(yīng)的時(shí)期內(nèi)能夠得到多少人力資源的供給，這些供給必須與需求的層次和類別相對(duì)應(yīng)（3）在這段時(shí)期內(nèi)，企業(yè)人力資源供給和需求比較的結(jié)果是什么，企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過什么方式來達(dá)到人力資源供需的平衡人力資源規(guī)劃 (一)人力資源總體規(guī)劃總則、方針、目標(biāo)、政策實(shí)施步驟、時(shí)間進(jìn)度經(jīng)費(fèi)預(yù)算等。(二)人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃人員補(bǔ)充計(jì)劃 ；人力資源職業(yè)計(jì)劃；人員調(diào)

4、配計(jì)劃； 人力資源報(bào)酬計(jì)劃人員開發(fā)計(jì)劃人力資源規(guī)劃 三、人力資源規(guī)劃的分類1.按照規(guī)劃的獨(dú)立性劃分： 可劃分為獨(dú)立性的人力資源規(guī)劃和附屬性的人力資源規(guī)劃2.按照規(guī)劃的范圍大小劃分： 可以劃分為整體的人力資源規(guī)劃和部門的人力資源規(guī)劃3.按照規(guī)劃的時(shí)間長短 可劃分為短期的人力資源規(guī)劃、中期的人力資源規(guī)劃和長期的人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃 四、人力資源規(guī)劃的意義和作用人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的制定人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)保持人員狀況的穩(wěn)定人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)降低人工成本的開支人力資源規(guī)劃還對(duì)人力資源管理的其他職能具有指導(dǎo)意義人力資源規(guī)劃 確保組織在人力資源發(fā)展過程中對(duì)人力的需求 是組織管理的重要

5、依據(jù) 控制人工（力）成本 人事決策方面的功能五、人力資源規(guī)劃與人力資源管理其他職能的關(guān)系 與薪酬管理的關(guān)系與績效管理的關(guān)系與員工招聘的關(guān)系與員工配置的關(guān)系與員工培訓(xùn)的關(guān)系與員工解聘的關(guān)系人力資源規(guī)劃 六、人力資源規(guī)劃的程序準(zhǔn)備階段預(yù)測階段實(shí)施階段評(píng)估階段人力資源規(guī)劃 人力資源規(guī)劃程序圖搜集資料人力資源需求預(yù)測人力資源供給預(yù)測確定人力資源凈需求人力資源規(guī)劃評(píng)估與審核編制人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的修正七、人力資源規(guī)劃的期限 期限： 短期（12年） 中期（35年） 長期（610年） 期限的選擇： 通常經(jīng)營環(huán)境不確定、不穩(wěn)定、或人力資源素質(zhì)要求低可以隨時(shí)從勞動(dòng)力市場上補(bǔ)充，可以以短期規(guī)劃為主，相反，可

6、以制定中長期人力資源規(guī)劃。八、人力資源規(guī)劃的編制 案例研究： “增加還是不增加”(一)收集分析有關(guān)信息資料(二)預(yù)測人力資源的需求(三)預(yù)測人力資源供給(四)確定人力資源的供需差異（確定人員的凈需求）(五)制定人力資源規(guī)劃目標(biāo)(六)人力資源方案的制定(七)人力資源規(guī)劃的實(shí)施與審核評(píng)估案例研究：案例研究： “增加還是不增加？增加還是不增加？” 在飛翔印刷廠的人力資源辦公室里，二車間的王主任正在和人力資源部的張經(jīng)理正在談?wù)撝裁矗吐犚娡踔魅握f：“張經(jīng)理，我需要增加一名排字工人，你卻要我為此提供依據(jù)，這是什么意思？我們車間原來有10名工人，其中有一名剛剛辭職了，所以我現(xiàn)在就需要一個(gè)人來頂替他。我在

7、這里已經(jīng)工作了13年的時(shí)間，這個(gè)部門一直都是10個(gè)人，以前這個(gè)部門需要10個(gè)人，當(dāng)然現(xiàn)在一定需要10個(gè)人”。 請同學(xué)們想一想，張經(jīng)理該如何回答王主任呢？是增加還是不增加呢？ 第二節(jié) 人力資源需求、供給的預(yù)測和平衡一、人力資源需求的預(yù)測1.人力資源需求分析（按照對(duì)職位分析的思路來預(yù)測）2.考慮以下幾個(gè)因素： 企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃產(chǎn)品和服務(wù)的需求職位的工作量生產(chǎn)效率的變化人力資源規(guī)劃 (1)收集分析有關(guān)信息資料 組織的內(nèi)部信息：組織的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)的檢查與分析、職務(wù)說明書、現(xiàn)有的人力資源狀況，包括現(xiàn)有人力資源的數(shù)量、素質(zhì)、結(jié)構(gòu)及分布狀況、薪酬、成本。 組織的外部信息：勞動(dòng)力市場、政府的

8、政策法規(guī)等。 (2)預(yù)測人力資源的需求預(yù)測人力資源的需求 在分析和搜集人力資源信息的基礎(chǔ)上，采用定性與定量相結(jié)合，以定量為基礎(chǔ)的各種統(tǒng)計(jì)方法和預(yù)測模型，對(duì)企業(yè)人力資源的需求結(jié)構(gòu)和數(shù)量進(jìn)行預(yù)測。 預(yù)測的目的是得出計(jì)劃期內(nèi)人力資源的余缺情況，即得到“凈需求”。發(fā)達(dá)國家各類機(jī)構(gòu)員工和管理人員的比例發(fā)達(dá)國家各類機(jī)構(gòu)員工和管理人員的比例機(jī)構(gòu)類別員工：管理人員研究部門10：18：1工程（設(shè)計(jì)）部門12：110：1制造部門20：115：1財(cái)務(wù)部門12：110：1質(zhì)量控制部門14：112：1實(shí)務(wù)指南：人力資源需求預(yù)測的典型步驟實(shí)務(wù)指南：人力資源需求預(yù)測的典型步驟人力資源需求預(yù)測分為現(xiàn)實(shí)人力資源需求預(yù)測、未來人

9、力資現(xiàn)實(shí)人力資源需求預(yù)測、未來人力資源需求預(yù)測和未來流失人力資源需求預(yù)測源需求預(yù)測和未來流失人力資源需求預(yù)測三部分。具體步驟如下： 1.根據(jù)職務(wù)分析的結(jié)果，來確定職務(wù)編制和人員配置； 2.進(jìn)行人力資源盤點(diǎn)，統(tǒng)計(jì)出人員的缺編、超編以及是否符合職務(wù)資格要求； 3.將上述統(tǒng)計(jì)結(jié)論與部門管理者進(jìn)行討論，修正統(tǒng)計(jì)結(jié)論； 4.該統(tǒng)計(jì)結(jié)論為現(xiàn)實(shí)人力資源需求； 5.根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，確定各部門的工作量； 6.根據(jù)工作量的增長情況，確定各部門還需增加的職務(wù)及人數(shù)，并進(jìn)行匯總統(tǒng)計(jì)； 7.該統(tǒng)計(jì)結(jié)論為未來人力資源需求； 8.對(duì)預(yù)測期內(nèi)退休的人員進(jìn)行統(tǒng)計(jì)； 9.根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，對(duì)未來可能發(fā)生的離職情況進(jìn)行預(yù)測； 10.

10、將8、9兩項(xiàng)的統(tǒng)計(jì)和預(yù)測結(jié)果進(jìn)行匯總，得出未來流失人力資源需求； 11.將現(xiàn)實(shí)人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源需求匯總，即得到整體人力資源需求預(yù)測。2.人力資源需求預(yù)測的方法（1）主觀判斷法（2） 德爾菲法（3）趨勢預(yù)測法 （4）回歸預(yù)測法 (5)比率預(yù)測法人力資源規(guī)劃 (1)德爾菲法(Delphi)德爾菲法是20世紀(jì)40年代末在美國蘭德公司的“思想庫”中發(fā)展而來的一種定性預(yù)測方法。德爾菲法采用問卷的方式，以書面的形式搜集各位專家對(duì)企業(yè)未來人力資源需求量及其相關(guān)因素的分析，并經(jīng)多輪反復(fù)，最終達(dá)成一致，因此也稱為專家評(píng)估法。德爾菲法的具體做法是：首先，確定專家組，并將所需預(yù)測的內(nèi)

11、容編寫成若干簡明扼要的問題，以問卷式列出； 其次，將問卷寄給所選定的專家，請專家在背對(duì)背、相互獨(dú)立的方式下完成答卷； 再次，歸納、分析專家們的意見，并將結(jié)果反饋給每位專家，請他們修改自己的答卷，再將修改后的意見寄回；最后，經(jīng)過34次的反復(fù)修改，在最后一輪統(tǒng)計(jì)資料的基礎(chǔ)上，得出所要的結(jié)果。 德爾菲法中，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)： 問題應(yīng)該清楚明確，不要含糊其辭，能夠量化的地方盡量量化。 問題應(yīng)當(dāng)簡單精煉，與預(yù)測內(nèi)容無關(guān)的問題不要問。 選擇的專家應(yīng)該是熟悉和精通這一領(lǐng)域的專業(yè)人員。 要給專家提供豐富而翔實(shí)的資料，幫助其做出正確的判斷。 認(rèn)真做好歸納分析工作，去粗存精，使結(jié)果盡量精確。(2)趨勢預(yù)測法趨勢預(yù)測

12、法是根據(jù)企業(yè)或企業(yè)各部門過去的人事記錄，找出過去若干年的員工數(shù)量的變動(dòng)趨勢，并繪制出趨勢曲線，加以修正，從而對(duì)未來企業(yè)整體或各子部門的人員需求狀況做出預(yù)測。這種方法比較簡單，易于操作。但這種方法有效的前提是企業(yè)人力資源變動(dòng)的趨勢在過去和未來保持一致。實(shí)際上，影響人力資源需求的因素如技術(shù)、勞動(dòng)生產(chǎn)率、銷售量等是不斷變化的。如果仍然采用原有的趨勢曲線進(jìn)行預(yù)測，顯然難以保證結(jié)果的正確性。(3)回歸分析法運(yùn)用回歸分析法，首先要找出對(duì)企業(yè)中勞動(dòng)力的數(shù)量和構(gòu)成影響最大的一種因素，如產(chǎn)量、銷售額等，然后再分析過去幾年企業(yè)員工隨著這種因素變化的趨勢，再根據(jù)這種趨勢對(duì)未來企業(yè)員工的需求進(jìn)行預(yù)測?；貧w分析法有四個(gè)

13、步驟： 第一步，選取與企業(yè)員工需求量相關(guān)的企業(yè)因素，所確定的因素應(yīng)與企業(yè)的基本特性直接相關(guān)。 第二步，找出在過去的若干年中所確定的因素與企業(yè)員工數(shù)量之間的關(guān)系。 第三步，根據(jù)資料算出過去每年的勞動(dòng)生產(chǎn)率，分析平均的生產(chǎn)率變化和企業(yè)因素的變化，確定勞動(dòng)生產(chǎn)率的變動(dòng)趨勢。第四步，根據(jù)搜集的數(shù)據(jù)分析影響變化率的因素，預(yù)測未來員工的需要量。二、人力資源供給的預(yù)測1.人力資源供給的分析外部供給分析內(nèi)部供給分析 現(xiàn)有人力資源的分析 人員流動(dòng)的分析 人員質(zhì)量的分析人力資源規(guī)劃 預(yù)測人力資源供給預(yù)測人力資源供給 供給預(yù)測包括兩方面：一是內(nèi)部人員擁有量預(yù)測，即根據(jù)現(xiàn)有人力資源及其未來變動(dòng)情況，預(yù)測出規(guī)劃期內(nèi)各時(shí)

14、間點(diǎn)上的人員擁有量；二是外部供給量預(yù)測，即是在規(guī)劃期內(nèi)各時(shí)間點(diǎn)上可以從組織外部獲得各類人員的數(shù)量。實(shí)務(wù)指南：人力資源供給預(yù)測的典型步驟實(shí)務(wù)指南：人力資源供給預(yù)測的典型步驟人力資源供給預(yù)測具體步驟如下人力資源供給預(yù)測具體步驟如下： 1.進(jìn)行人力資源盤點(diǎn)，了解組織員工現(xiàn)狀； 2.分析組織的職務(wù)調(diào)整政策和歷史員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計(jì)出員工調(diào)整的比例。 3.向各部門的人事決策人了解可能出現(xiàn)的人事調(diào)整情況。 4.將2、3的情況匯總，得出企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預(yù)測。 5.分析影響外部人力資源供給的地域性因素，包括激勵(lì)上的得失，從而及時(shí)采取相應(yīng)的措施。 （1）組織所在地的人力資源整體現(xiàn)狀； （2）組織所在地的有效人

15、力資源的供求現(xiàn)狀； （3）組織所在地對(duì)人才的吸引程度； （4）組織薪酬對(duì)所在地人才的吸引程度； （5）組織能夠提供的各種福利對(duì)當(dāng)?shù)厝瞬诺奈潭龋?（6）組織本身對(duì)人才的吸引程度。 6.分析影響外部人力資源供給的全國性因素，包括： (1) 全國相關(guān)專業(yè)的大學(xué)生畢業(yè)人數(shù)及分配情況； （2）國家在就業(yè)方面的法規(guī)和政策； （3）該行業(yè)全國范圍的人才供需狀況； （4）全國范圍從業(yè)人員的薪酬水平和差異。 7.根據(jù)5、6的分析，得出企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測； 8.將組織內(nèi)部人力資源供給預(yù)測和企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測匯總，得出人力資源供給預(yù)測。確定人力資源的供需差異（確定人員確定人力資源的供需差異（確定人員

16、的凈需求）的凈需求）在組織員工未來供給和需求預(yù)測的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，將本組織人力資源需求的預(yù)測數(shù)與在同期內(nèi)組織本身可供給的人力資源預(yù)測數(shù)進(jìn)行對(duì)比分析，就可以計(jì)算出各類人員的“凈需求”。凈需求人力資源需求的預(yù)測數(shù)可供給的人力資源預(yù)測數(shù)凈需求分析：“凈需求”如果是正的，則表明企業(yè)這類人員欠缺，需要通過招聘、企業(yè)內(nèi)部晉升、調(diào)配等方式進(jìn)行補(bǔ)充；“凈需求”如果是負(fù)的，則表明企業(yè)在這方面人員出現(xiàn)過剩，需要采取裁員、縮短勞動(dòng)時(shí)間等方式進(jìn)行精簡。實(shí)務(wù)指南： 人力資源凈需求評(píng)估表第一年第二年第三年第四年第五年需求1年初人力資源需求量2預(yù)測年內(nèi)需求的增加3年末總需求4年初擁有人數(shù)5招聘人數(shù)6人員損耗 其中：退休 調(diào)出或

17、升遷 辭職 辭退或其他7年底擁有人數(shù)凈需求8不足或有余9. 新近人員損耗總計(jì)10概念人力資源凈需求實(shí)務(wù)指南： 按類別的人力資源凈需求主要工作類別(按職務(wù)分類)1.現(xiàn)有人員2.計(jì)劃人員3.余額預(yù)期人員損失11.本期人力資源凈需求4.調(diào)職5.升遷6.辭職7.退休8.辭退9.其它10.合計(jì)1.高層主管2.部門經(jīng)理3.管理人員4.技術(shù)人員合計(jì)制定人力資源規(guī)劃目標(biāo)制定人力資源規(guī)劃目標(biāo) 根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)以及本企業(yè)員工的凈需求量，即可以制定出人力資源的規(guī)劃。不同的供需預(yù)測結(jié)果，需要制定不同的人力資源總體規(guī)劃以及相應(yīng)的業(yè)務(wù)計(jì)劃。 麥當(dāng)勞的人力資源目標(biāo)是：把工作范圍規(guī)定的很窄，以便使雇員容易在

18、短時(shí)間內(nèi)掌握工作技能；改進(jìn)工作設(shè)計(jì)，使工作過程盡可能不受到操作人員個(gè)人因素的影響。 人力資源方案的制定人力資源方案的制定如果預(yù)測結(jié)果表明組織在未來某一時(shí)期內(nèi)在某些崗位上人員短缺，即需求大于供給，應(yīng)該采取的政策和措施有： 培訓(xùn)本組織職工，對(duì)受過培訓(xùn)的員工根據(jù)情況擇優(yōu)提升補(bǔ)缺并相應(yīng)提高其工資等待遇； 進(jìn)行平行性崗位調(diào)動(dòng)，適當(dāng)進(jìn)行崗位培訓(xùn)； 延長員工工作時(shí)間或增加工作負(fù)荷量，給予超時(shí)間超工作負(fù)荷的獎(jiǎng)勵(lì)； 重新設(shè)計(jì)工作以提高員工的工作效率； 雇用全日制臨時(shí)工或非全日制臨時(shí)工； 改進(jìn)技術(shù)或進(jìn)行超前生產(chǎn)； 制定招聘政策，從組織外進(jìn)行招聘。如果預(yù)測結(jié)果表明組織在未來某一時(shí)期內(nèi)在某些崗位上人員過剩，即供過于求

19、，則可選擇的一般策略有： 永久性裁減或辭退職工； 暫時(shí)或永久性地關(guān)閉一些不盈利的分廠或車間，精簡職能部門； 進(jìn)行提前退休； 對(duì)員工進(jìn)行重新培訓(xùn)，調(diào)往新崗位，或適當(dāng)儲(chǔ)備一些人員； 減少工作時(shí)間(隨之亦相應(yīng)減少工資)； 由兩個(gè)或兩個(gè)以上人分擔(dān)一個(gè)工作崗位，并相應(yīng)地減少工資。人力資源規(guī)劃的實(shí)施與審核評(píng)估人力資源規(guī)劃的實(shí)施與審核評(píng)估該階段作為人力資源規(guī)劃的實(shí)際操作過程，要注意協(xié)調(diào)好各部門、各環(huán)節(jié)的關(guān)系。進(jìn)行定期與不定期的評(píng)估與審核的目的如下： 1.通過人力資源規(guī)劃的評(píng)估和審核工作，可以對(duì)規(guī)劃的執(zhí)行者造成一定的壓力，防止規(guī)劃的實(shí)施流于形式。 2.在評(píng)估和審核過程中，可以廣泛聽取企業(yè)員工對(duì)人力資源管理工作

20、的意見和建議，有利于人力資源規(guī)劃內(nèi)容的不斷完善。 3.人力資源規(guī)劃是一個(gè)長久持續(xù)的動(dòng)態(tài)過程。依據(jù)企業(yè)內(nèi)外因素的不斷變化，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略以及人力資源規(guī)劃的及時(shí)評(píng)估和修改，有利于適應(yīng)變化了的環(huán)境。人力互動(dòng)人力互動(dòng)例：一個(gè)假設(shè)的人力資源系統(tǒng)中的審核與評(píng)估過程 目標(biāo)：今后五年將學(xué)校教師的學(xué)歷層次提高到研究生以上水平 政策：重視對(duì)高學(xué)歷層次教師的引進(jìn)，加強(qiáng)在職教師學(xué)歷提高 方案：對(duì)現(xiàn)有教師隊(duì)伍的學(xué)歷結(jié)構(gòu)進(jìn)行規(guī)劃，加強(qiáng)對(duì)35歲以下年輕教師學(xué)歷提高工作，舉辦研究生學(xué)位進(jìn)修班；對(duì)參加在職學(xué)習(xí)人員學(xué)校給予部分學(xué)費(fèi)報(bào)銷，積極引進(jìn)高層次學(xué)歷人員充實(shí)教師隊(duì)伍，嚴(yán)格控制非研究生以上學(xué)歷人員進(jìn)入教師隊(duì)伍，通過退

21、休返聘途徑有計(jì)劃地使大部分低學(xué)歷教師退出教師崗位，。 方案評(píng)價(jià)：（三年以后進(jìn)行） 評(píng)價(jià)的主要問題：1.我們最初的目標(biāo)（五年研究生學(xué)歷）定得太高嗎?2.學(xué)校是否真正重視教師學(xué)歷層次的提高，是否真正愿意為提高學(xué)歷進(jìn)行投入經(jīng)費(fèi)?3.多大比例的低學(xué)歷教師參加了在職學(xué)歷提高？參加學(xué)歷提高的教師學(xué)歷結(jié)構(gòu)如何，學(xué)校高學(xué)歷教師引進(jìn)和在職進(jìn)修上投入了多少經(jīng)費(fèi)，是否超出了原計(jì)劃？4.有多少35歲以下教師參加了在職培訓(xùn)?5.新招聘了多少具有研究生以上學(xué)歷人員?6.有多少60歲以上的教師已經(jīng)退出了教師崗位?返聘了多少人?7.學(xué)校的教師思想、教學(xué)效果是否發(fā)生了變化?這種變化與學(xué)歷提高有多大關(guān)系?8.是否應(yīng)推遲或改變原來

22、的目標(biāo)?方案評(píng)價(jià)：（三方案評(píng)價(jià)：（三年以后進(jìn)行）評(píng)價(jià)的主要問題： 1.我們最初的目標(biāo)（五年研究生學(xué)歷）定得太高嗎? 2.學(xué)校是否真正重視教師學(xué)歷層次的提高，是否真正愿意為提高學(xué)歷進(jìn)行投入經(jīng)費(fèi)? 3.多大比例的低學(xué)歷教師參加了在職學(xué)歷提高？參加學(xué)歷提高的教師學(xué)歷結(jié)構(gòu)如何，學(xué)校高學(xué)歷教師引進(jìn)和在職進(jìn)修上投入了多少經(jīng)費(fèi)，是否超出了原計(jì)劃？ 4.有多少35歲以下教師參加了在職培訓(xùn)?5.新招聘了多少具有研究生以上學(xué)歷人員? 6.有多少60歲以上的教師已經(jīng)退出了教師崗位?返聘了多少人?7.學(xué)校的教師思想、教學(xué)效果是否發(fā)生了變化?這種變化與學(xué)歷提高有多大關(guān)系?8.是否應(yīng)推遲或改變原來的目標(biāo)?實(shí)務(wù)指南：實(shí)務(wù)指

23、南： 評(píng)估人力資源部規(guī)劃過程的關(guān)鍵問題評(píng)估人力資源部規(guī)劃過程的關(guān)鍵問題1.公司使用戰(zhàn)略規(guī)劃概念嗎?2.人力資源部參與組織的總體戰(zhàn)略規(guī)劃嗎?3.公司的目的和目標(biāo)是可以測量的嗎?已傳達(dá)給組織中的每一個(gè)人了嗎?4.經(jīng)理們按戰(zhàn)略規(guī)劃把職能授予各部門了嗎?5.所有等級(jí)層次上的經(jīng)理們都有效地和持續(xù)地規(guī)劃嗎?6.組織的結(jié)構(gòu)可以使所有的部門都參與戰(zhàn)略規(guī)劃過程嗎?7.雇員的道德是可以接受的嗎?8.工作的職責(zé)、具體規(guī)定的描述清楚嗎?9.雇員的流動(dòng)率和缺勤率低嗎?10.組織的獎(jiǎng)勵(lì)和控制機(jī)制有效嗎?與總體戰(zhàn)略目的和目標(biāo)有聯(lián)系嗎?11.所有的單位、部門、雇員、經(jīng)理等都在朝相同的、一致的目標(biāo)努力嗎?2.人力資源供給預(yù)測的

24、方法技能清單人員替換人力資源“水池”模型馬爾科夫模型人力資源規(guī)劃 (一)企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預(yù)測方法 1.技能清單法 2.員工替換法 3.馬爾可夫(Markov)轉(zhuǎn)換矩陣法1.技能清單法技能清單法 技能清單記錄著員工的教育水平、培訓(xùn)背景、以往的經(jīng)歷、技能特長以及主管的評(píng)價(jià)等一系列的信息資料，是一張反映員工工作能力和競爭力的圖表。 人力資源規(guī)劃人員可以依據(jù)技能清單的內(nèi)容來預(yù)測哪些員工可以補(bǔ)充可能出現(xiàn)的空缺崗位，從而保證每個(gè)崗位都有合適的員工。某企業(yè)技能清單圖姓名：性別：出生年月：填表日期：科室：工作崗位：職稱：到職日期：文化程度類別畢業(yè)日期學(xué)校專業(yè)高中?？票究票究埔陨吓嘤?xùn)經(jīng)歷培訓(xùn)日期培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)

25、證書有何特長：級(jí)別員工意愿你是否愿意接受培訓(xùn)以擔(dān)任其他崗位的工作？是否你認(rèn)為你自己是否應(yīng)進(jìn)一步提高現(xiàn)有的工作技能？是否你是否愿意接受工作輪換以豐富工作經(jīng)驗(yàn)？是否如果可能，你愿意從事哪類工作？員工簽名： 部門主管簽名： 人力資源部簽名：2.員工替換法員工替換法 員工替換法是通過職位置換圖來預(yù)測企業(yè)內(nèi)部人力資源需求的一種簡單而有效的方法。 通過職位置換圖，可以清楚地看到企業(yè)內(nèi)各崗位的空缺及員工候補(bǔ)的情況，為企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預(yù)測提供了依據(jù)。3.馬爾可夫馬爾可夫(Markov)轉(zhuǎn)換矩陣法轉(zhuǎn)換矩陣法該方法的假定前提是企業(yè)內(nèi)部員工的流動(dòng)模式與流動(dòng)概率有一定規(guī)律，且該規(guī)律在規(guī)劃期內(nèi)不會(huì)發(fā)生變化。因此，可以找出過去員工流動(dòng)的規(guī)律，并以此來推測企業(yè)員工未來的變動(dòng)趨勢。下面以某企業(yè)的員工變動(dòng)為例加以說明。馬爾可夫分析矩陣圖（A）工作級(jí)別人員流動(dòng)概率ABCDEF離職A0.900.10B0.100.750.15C0.150.650.20D0.150.700.50.10E0.200.650.50.10F0.150.650.20馬爾可夫分析矩陣圖（B）工作級(jí)別原有職工人數(shù)ABCDEF離職A20182B404306C80125216D1201884612E16032104816F2003013040預(yù)測供給量22427011614013892(二二)企業(yè)外部人力資