某二級綜合性醫(yī)院人事工作的思考與探索

1、某二級綜合性醫(yī)院人力資源工作的現(xiàn)狀和探索摘要：人才資源是第一資源，人才是先進生產(chǎn)力的載體，是先進文化的創(chuàng)造者和傳播者，也是實現(xiàn)人民群眾利益的關(guān)鍵力量。上海市某二級醫(yī)院是一所綜合性醫(yī)院，其連續(xù)兩屆被評為為上海市文明單位和上海市衛(wèi)生系統(tǒng)文明單位，截止2009年12月底，全院在職職工555人。該院經(jīng)過近幾年的大力的人才培養(yǎng)策略，已初步形成老中青的三級人才梯隊，較好的適應科室、醫(yī)院發(fā)展的人才需要。但該院的人力資源部門工作還停留在傳統(tǒng)的人事管理中，探索出一個合適的人力資源管理體系是目前需要解決的問題。本文首先分析了該院的人力資源以及人力資源管理工作的現(xiàn)狀，然后為人力資源部門的工作改進，提出建議。關(guān)鍵詞：

2、人力資源現(xiàn)狀 人力資源管理 醫(yī)療市場的競爭，其實質(zhì)是人才的競爭。在知識經(jīng)濟時代，人才已經(jīng)成為競爭中取勝的第一要素。對一所綜合性醫(yī)院來說，名醫(yī)就是醫(yī)院的品牌，醫(yī)療市場的角逐歸根結(jié)底就是人才的競爭。誰的人才培養(yǎng)有方、使用得當、引進適時，誰就能最大限度地發(fā)揮人才的效益，就可以在競爭中擁有持續(xù)的發(fā)展動力和后勁，就能長久地引領(lǐng)技術(shù)的革新，實現(xiàn)科研的突破。醫(yī)院人力資源部門雖然不能創(chuàng)造人才，但他是醫(yī)院人才戰(zhàn)略規(guī)劃、崗位評估與設(shè)定、人才招聘與培訓等工作的制定者與實施者。人力資源部門工作的好壞直接影響醫(yī)院人才隊伍的規(guī)劃與建設(shè)發(fā)展，影響醫(yī)院的長足發(fā)展。1 人力資源現(xiàn)狀1.1臨床醫(yī)師學歷結(jié)構(gòu)變化及配置標準學歷200

3、3年2009年評估標準碩士以上大學大專及以下037782011331本科以上學歷人員在70以上，當前是81.1。合計115164注：評估標準系指由上海市衛(wèi)生局2007年頒布的上海市綜合醫(yī)院管理評估標準對比于2003年的臨床醫(yī)師學歷結(jié)構(gòu)，至2009年底醫(yī)院的碩士人數(shù)由原來的空白，上升至20，大學本科由原來的37上升至113，醫(yī)院的臨床醫(yī)師學歷結(jié)構(gòu)有了巨大優(yōu)化，對比評估標準要求的本科以上學了人員達到以上，該院已遠超這一要求。1.2衛(wèi)技人員職稱變化及配置標準職稱2003年2009年高級中級初級156627437（）121（）352（）對比于2003年的衛(wèi)技人員職稱結(jié)構(gòu)，至2007年底醫(yī)院的高級職稱人

4、數(shù)由原來的15人上升至，中級職稱人數(shù)由原來的66人上升至121，醫(yī)院的衛(wèi)技人員職稱結(jié)構(gòu)有了較大優(yōu)化。1.3其他衛(wèi)技人員學歷結(jié)構(gòu)學歷2003年2009年碩士大學大專大專以下0414752323915合計93*注：其他衛(wèi)生技術(shù)人員包括：醫(yī)技、藥劑、防保人員。 2009年比2003年，其他醫(yī)療技術(shù)人員碩士學歷有了零的突破，大學學歷人員也有了快速增加（由原來的4人上升至32人）。醫(yī)技人員的水平是影響醫(yī)療水平的因素之一。及時準確的醫(yī)療檢查報告，是臨床醫(yī)生作出準確醫(yī)療方案的保證。 對比于2003年，2009年的總體衛(wèi)技人員的學歷結(jié)構(gòu)、職稱結(jié)構(gòu)等方面都有了巨大優(yōu)化，高學歷人員增長較快，進而帶來醫(yī)院的快速發(fā)展

5、。但是應該注意到，醫(yī)院缺少在本市具有影響力的學科帶頭人，優(yōu)勢學科不明顯，醫(yī)院的綜合實力還有待進一步提高。2 人力資源管理現(xiàn)狀2.1人事科工作現(xiàn)狀 目前該醫(yī)院的人事管理仍屬于身份管理、靜態(tài)管理, 忽視了人是具有創(chuàng)造性的特質(zhì), 已經(jīng)不能適應醫(yī)院的發(fā)展需求；現(xiàn)代人力資源管理則是將人當作是“資源”進行開發(fā)、管理, 人才成為社會共享資源已是大勢所趨。目前該院的工資分配情況按照事業(yè)單位的工齡、學歷、職務、職稱評定，臨床科室獎金由科室自行分配，原則上參照個人的考核情況，行政和工勤人員獎金則參照全院平均標準。2.2人員招聘工作流程不規(guī)范, 缺乏上級主管部門的政策支持由于沒有進行相關(guān)的人員招聘需求分析, 崗位職

6、責界定不明確,無法掌握到底需要招聘什么樣的人員, 招聘工作缺乏系統(tǒng)性, 隨意性較大。頂尖人才難以招聘，沒有細化的人才引進優(yōu)惠政策很難吸引高端人才的眼球。在實施招聘過程中,缺乏主動性與積極性。人事部門應該走出去主動尋找高端人才，拓寬招聘渠道，并針對所需引進人才的個人情況制定人性化的優(yōu)惠政策。2.3 醫(yī)院培訓系統(tǒng)不夠健全, 缺乏科學的績效評估體系該院雖然在培訓上投入了大量財力, 但是醫(yī)院是有培訓，不知道培訓效果，對培訓的結(jié)果沒有評估與總結(jié)?，F(xiàn)代管理學的思路是：注重做的過程，關(guān)心做的結(jié)果，并開展評估、總結(jié)、提高。培訓為的是提高醫(yī)務人員的綜合素質(zhì)，每一次的培訓都應按：計劃、實施、檢查（評估）、總結(jié)，四

7、個階段逐步推進。這樣才能健全醫(yī)院培訓系統(tǒng)。醫(yī)院作為事業(yè)單位, 不論什么專業(yè), 什么層次的人員, 在績效評估體系上都使用統(tǒng)一的年度考核標準,；德、能、勤、績，所考核的內(nèi)容也很籠統(tǒng), 難以反映不同崗位、不同人員的業(yè)績貢獻?？己顺３Ａ饔谛问? 考核結(jié)果與員工的實際使用難以掛鉤, 不利于調(diào)動員工的積極性, 操作不好反而影響了員工的積極性。2.4 專業(yè)技術(shù)人才隊伍結(jié)構(gòu)不合理,該院高級專業(yè)技術(shù)人員現(xiàn)為37 人, 正高則只有2人, 標志性的學科帶頭人還相當匱乏。部分科室專業(yè)技術(shù)人才結(jié)構(gòu)有呈“橄欖型”發(fā)展的趨勢,高級和初級人員少，中級職稱人員多。專業(yè)技術(shù)人員之間不能實現(xiàn)專業(yè)、年齡、智力、素質(zhì)等方面互補, 容易

8、造成內(nèi)耗。3 討論現(xiàn)將該院的人力資源管理作SWOT 分析:(1) 優(yōu)勢: 醫(yī)院建院歷史悠久, 具有一定的品牌優(yōu)勢; 員工的專業(yè)素質(zhì)較高; 較為穩(wěn)定的薪酬福利待遇。(2)劣勢: 高端技術(shù)人才的缺乏; 員工的市場競爭整體意識不強;人工成本較高。(3)機會:改擴建工程帶來的就醫(yī)環(huán)境的優(yōu)化。(4)威脅:人才爭奪激烈;人員流動頻繁; 高新技術(shù)人才缺乏。隨著醫(yī)院規(guī)模日益擴大, 就醫(yī)環(huán)境日趨優(yōu)美, 醫(yī)療設(shè)備日漸先進，應提倡的辦院宗旨是“以人為本、服務社會”, 強調(diào)的是“人重于物”, 對人性的理解和尊重, 使“人”與“工作”和諧地統(tǒng)一起來, 更好地服務于社會。這里的人不同于之前提倡的“以病人為中心”的病人，而

9、是醫(yī)院的現(xiàn)有員工，人力資源是第一資源。必須抓好吸引、培養(yǎng)、用好人才三個環(huán)節(jié), 創(chuàng)新人力資源管理模式。2.1 樹立正確的人力資源觀念長期以來, 我們對醫(yī)院醫(yī)療資源的認識, 主要局限于物質(zhì)資源和資金資源, 將人力資源管理從醫(yī)院整個資源管理中剝離了出來, 忽略了人力資源的投入、產(chǎn)出和經(jīng)營管理, 單純地進行人事行政管理。人力資源不僅指人員的數(shù)量, 還包括人員素質(zhì)、結(jié)構(gòu)以及醫(yī)教研整體功能的開發(fā)、利用。為配合醫(yī)院整體戰(zhàn)略的有效實施, 我們必須樹立人才資源是第一資源的觀念。在全院強調(diào)人力資源管理不僅僅是人事部門的工作, 而是涉及到每一位管理者: 各科負責人既是科室的業(yè)務管理者, 也是這個科室的人力資源管理者

10、、經(jīng)營者, 醫(yī)院的人力資源是有限的,而人力資源開發(fā)的潛能是無限的。2.2 做好醫(yī)院人力資源規(guī)劃及員工職業(yè)規(guī)劃, 做好培訓工作醫(yī)院的人事、分配制度、管理模式已經(jīng)發(fā)生了重大變革, 醫(yī)院沿用的事業(yè)單位人事管理制度, 顯然已經(jīng)不適應醫(yī)院的發(fā)展需求。應根據(jù)醫(yī)院人力資源的實際情況,做好人員的總量、存量、增量的預測及特種人力資源的預測, 擬定中長期規(guī)劃, 形成系統(tǒng)的人員配備、補充、晉升、培訓開發(fā)、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等。在方法上可采用定崗、定員法進行專業(yè)技術(shù)人員的預測。隨著醫(yī)院的不斷發(fā)展、壯大, 我們在加大培訓力度的同時，也應做好培訓效果的評估、檢查與總結(jié)，即運用現(xiàn)代化的循環(huán)管理法對員工的培訓進行科學的管理。通

11、過培訓將醫(yī)院的成長與員工的智力資本培育融合起來。2. 量人定崗, 完善人員的招聘流程醫(yī)療行業(yè)作為一個特殊的行業(yè), 大多數(shù)人員是一配定終身。現(xiàn)在我們要做到人力資源的合理配置, 必須要預測崗位數(shù)量, 按崗配人, 不能按人設(shè)崗。根據(jù)科室實際情況, 統(tǒng)計分析醫(yī)院近5 年的門診人次量、各病區(qū)病床使用率、周轉(zhuǎn)率等情況, 考慮未來5 年的發(fā)展規(guī)劃, 定期對醫(yī)院人力資源狀況進行全面清查, 進行人員需求預測和供給預測。了解現(xiàn)有人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、預計可能出現(xiàn)的職位空缺。根據(jù)崗位需求、空缺職位擬定不同的人員招聘流程, 采取相應的招聘措施。如高級專業(yè)技術(shù)人才可面向全國公開招聘, 專業(yè)技術(shù)骨干則可在本市進行地方

12、性的招聘工作。在具體方法上可利用群體決策法組建招聘團隊, 初步篩選, 設(shè)計測評標準, 分析測評結(jié)果, 做出最終決策。試工人員的測評不能只由科主任出具，應結(jié)合科室其他人員的意見，再決定是否引進該試工人員。2. 建立公開、公正、科學的績效考核制度以及激勵制度 提升激勵機制采用日清日結(jié)法將目標管理的總目標分解, 推行年度、月度計劃, 各個部門制定和推行周計劃, 并將計劃細化分解實行日計劃, 確定每天的工作目標, 對工作進度和實際完成情況進行小結(jié)。在適合的時候可以采用3 6 0 °考評方法進行總結(jié)性考評。在實施過程中將不同崗位責任、工作量大小、技術(shù)勞動復雜和承擔風險程度等一并納入考核要素,

13、做到公正操作, 對事不對人, 并把考核結(jié)果作為員工晉升、聘任、薪酬分配等的依據(jù), 及時做好反饋溝通工作, 通過績效考核切實調(diào)動員工的工作積極性。建立以聘用、聘任制為基礎(chǔ)的用人制度: 強化、完善專業(yè)技術(shù)職務聘任工作, 實行評聘分離和競爭上崗, 推行中層干部聘任制, 建立、完善人員入口機制, 結(jié)合醫(yī)院知識密集、高風險特點,按崗定酬, 拉開分配檔次, 向關(guān)鍵崗位和優(yōu)秀人才傾斜, 體現(xiàn)一流人才, 一流業(yè)績, 一流報酬, 突出人才價值, 使每位職工投入的勞動在分配中得到真正的體現(xiàn), 激發(fā)醫(yī)護人員的積極性和創(chuàng)造性。2. 建立公正、公平、合理的薪酬體系, 創(chuàng)新薪酬管理制度首先要明確“平均絕不是公平”,根據(jù)原則，以及激勵中的雙因素理論：對于決定醫(yī)院未來的2 0 % 的知識型、管理型員工, 敢于根據(jù)他們不同的工作能力、工作業(yè)績拉開分配檔次, 確定較高的內(nèi)部分配標準, 向關(guān)鍵崗位與優(yōu)秀人才傾斜，即保證保健性收入，加大激勵因素的投入; 對于作為醫(yī)院穩(wěn)定因素的80% 的絕大部分員工, 盡可能地綜合考慮員工自身因素( 包括個人資歷、工作經(jīng)驗等) 、工作因素以及勞動力市場等多種因素, 在現(xiàn)行的工資結(jié)構(gòu)上進行一些調(diào)整, 使其更具公平性、競爭性，即重視這一部分人員的保健性收入。結(jié)論人力資源在一切資源的利用中居于支配地位。人力資源引發(fā)、操縱和控制著其他資源。人力資源開發(fā)利用的程度取決于人