企業(yè)管理案例分析題

1、. 企業(yè)管理案例分析題 . 某鋁制品廠是一個不足某鋁制品廠是一個不足700名職工的小廠，年產(chǎn)值名職工的小廠，年產(chǎn)值1000萬元。萬元。今年年初今年年初,該廠與有關部門簽訂了為期五年的租賃合同。廠長李某為該廠與有關部門簽訂了為期五年的租賃合同。廠長李某為了更好地發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢，決心在市場細分的基礎上，選擇較為適了更好地發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢，決心在市場細分的基礎上，選擇較為適宜的服務對象。所以，對鋁制品市場進行了細分：首先，把鋁制品宜的服務對象。所以，對鋁制品市場進行了細分：首先，把鋁制品市場分為汽車制造業(yè)、住宅建筑業(yè)和飲料容器制造業(yè)三個亞市場；市場分為汽車制造業(yè)、住宅建筑業(yè)和飲料容器制造業(yè)三個亞市場；

2、然后，又把住宅建筑業(yè)市場進一步細分為半制原料、建筑部件和鋁然后，又把住宅建筑業(yè)市場進一步細分為半制原料、建筑部件和鋁制活動房屋三個亞市場；最后，又把建筑部件市場分為大用戶、中制活動房屋三個亞市場；最后，又把建筑部件市場分為大用戶、中用戶和小用戶三個亞市場。李某決定把建筑部件的大用戶作為本企用戶和小用戶三個亞市場。李某決定把建筑部件的大用戶作為本企亞的主要服務對象。亞的主要服務對象。請問：請問：1你認為李某是否已掌握了市場細分的基本原則你認為李某是否已掌握了市場細分的基本原則?2你議為李某是否有必要再進一步細分你議為李某是否有必要再進一步細分? .答案：1生產(chǎn)者市場細分的標準較為常見的是使用“最

3、終用戶”、“產(chǎn)品應用”、“顧客規(guī)?！?、“用戶要求”等細分標準?！白罱K用戶”的因素是指不同行業(yè)、種類的最終用戶往往會有不同的要求，這必然會影響購買者對產(chǎn)品的選擇?！爱a(chǎn)品應用”的因素是指產(chǎn)品不同其要求也必然不同。“顧客規(guī)?！笔且杂脩魧Ξa(chǎn)品需求量的多少來區(qū)分的?！坝脩粢蟆敝傅氖遣煌愋偷挠脩舻牟少徯袨樵谧非罄纥c上往往有很大的不同。例如，同樣是采購某種電子原器件，一家軍工企業(yè)、一家民用通訊器材生產(chǎn)企業(yè)、一家電子零配件商店在采購行為上會有很大的不同。生產(chǎn)企業(yè)在進行市場細分時，可以把要求大體相同的用戶分為一類，并為不同的類別相應地運用不同的市場營銷組合，滿足不同客戶的要求以促進銷售。與消費者市場一樣，

4、生產(chǎn)者市場的需求差別也往往是由多種因素造成的，因此，需要同時從多種因素、若干個角度進行細分。我們認為李某能夠按照“最終用戶”、“產(chǎn)品應用”、“顧客規(guī)?！睂κ袌鲞M行細分，并把建筑市場的大用戶作為目標市場，已掌握市場細分的基本原則?？荚嚢?、這家鋁制品企業(yè)還可以在建筑部件的大用戶市場中進一步細分，即按照“用戶要求(追求的利益點)”來細分市場，把此部分市場細分為價格、質(zhì)量、服務，并從中重點選定占領“服務”或“質(zhì)量”某子市場。同時鑒于該企業(yè)是一個不足700人，年產(chǎn)值1000萬元的小企業(yè)，不可能在產(chǎn)品質(zhì)量、價格、服務等幾項“用戶要求”上面面俱到，所以有必要按照“用戶要求”對市場進一步細分；這樣這家鋁制品

5、企業(yè)的目標市場就更加明確更加具體了。. 楊瑞是一個典型的北方姑娘，在她身上可以明顯的感受到北方人的熱情和直率，她坦誠，有什楊瑞是一個典型的北方姑娘，在她身上可以明顯的感受到北方人的熱情和直率，她坦誠，有什么說什么，總是愿意把自己的想法說出來和大家一起討論。正是因為這個特點，她在學期間很受老么說什么，總是愿意把自己的想法說出來和大家一起討論。正是因為這個特點，她在學期間很受老師和同學的歡迎。今年，楊瑞從某大學的人力資源管理專業(yè)畢業(yè)。她認為，經(jīng)過四年的學習，自己師和同學的歡迎。今年，楊瑞從某大學的人力資源管理專業(yè)畢業(yè)。她認為，經(jīng)過四年的學習，自己不但掌握了扎實的人力資源管理專業(yè)知識，而且具備了較強

6、的人際溝通技能，因此她對自己的未來不但掌握了扎實的人力資源管理專業(yè)知識，而且具備了較強的人際溝通技能，因此她對自己的未來期望很高。為了實現(xiàn)自己的夢想，她毅然只身去廣州求職。期望很高。為了實現(xiàn)自己的夢想，她毅然只身去廣州求職。 經(jīng)過將近一個月的反復投遞簡歷和面試，在權衡多種因素的情況下，她最終選定了一家研究生產(chǎn)食經(jīng)過將近一個月的反復投遞簡歷和面試，在權衡多種因素的情況下，她最終選定了一家研究生產(chǎn)食品添加劑的公司。但是到公司實習一個星期后，楊瑞就陷入了困境中。原來該公司是一個典型的小品添加劑的公司。但是到公司實習一個星期后，楊瑞就陷入了困境中。原來該公司是一個典型的小型家族企業(yè)，企業(yè)中的關鍵職位基

7、本上都是由老板的親屬擔任，充滿了各種裙帶關系，尤其是老板型家族企業(yè)，企業(yè)中的關鍵職位基本上都是由老板的親屬擔任，充滿了各種裙帶關系，尤其是老板給楊瑞安排了他的大兒子做臨時上級，而這個人主要負責公司研發(fā)工作，根本沒有管理理念，更不給楊瑞安排了他的大兒子做臨時上級，而這個人主要負責公司研發(fā)工作，根本沒有管理理念，更不用說人力資源管理理念。在他的眼里，只有技術最重要，公司只要能賺錢，其他一切都無所謂。但用說人力資源管理理念。在他的眼里，只有技術最重要，公司只要能賺錢，其他一切都無所謂。但是楊瑞認為越是這樣就越有自己發(fā)揮能力的空間，因此在到公司的第五天楊瑞就拿著自己的建議書是楊瑞認為越是這樣就越有自己

8、發(fā)揮能力的空間，因此在到公司的第五天楊瑞就拿著自己的建議書走向了上級的辦公室。走向了上級的辦公室。“王經(jīng)理，對于一個企業(yè)，尤其是處于上升階段的企業(yè)來說，企業(yè)要持續(xù)發(fā)展必須在管理上狠下功王經(jīng)理，對于一個企業(yè)，尤其是處于上升階段的企業(yè)來說，企業(yè)要持續(xù)發(fā)展必須在管理上狠下功夫，我來公司已經(jīng)快一個星期了，據(jù)我目前對公司的了解，我認為公司主要的問題在于職責界定不夫，我來公司已經(jīng)快一個星期了，據(jù)我目前對公司的了解，我認為公司主要的問題在于職責界定不清，雇員的自主權力太小，致使員工覺得公司對他們?nèi)狈π湃?，員工薪酬結構和水平的制定隨意性清，雇員的自主權力太小，致使員工覺得公司對他們?nèi)狈π湃?，員工薪酬結構和水平

9、的制定隨意性較強，缺乏科學合理的基礎，因此薪酬的公平性和激勵性都較低，較強，缺乏科學合理的基礎，因此薪酬的公平性和激勵性都較低，” 王經(jīng)理：王經(jīng)理：“你說的這些問題我們公司也確實存在，但是你必須承認一個事實：我們公司在盈利，這你說的這些問題我們公司也確實存在，但是你必須承認一個事實：我們公司在盈利，這說說明我們公司目前實行的體制有它的合理性。說說明我們公司目前實行的體制有它的合理性?！?“可是，眼前的發(fā)展并不等于將來也可以發(fā)展，許多家族企業(yè)都是敗在管理上?？墒?，眼前的發(fā)展并不等于將來也可以發(fā)展，許多家族企業(yè)都是敗在管理上?！?“好了，那你具體方案呢？好了，那你具體方案呢？” “目前還沒有，這些

10、只是我的一點想法而已，但是如果得到了您的支持，我想方案只是時間問題。目前還沒有，這些只是我的一點想法而已，但是如果得到了您的支持，我想方案只是時間問題。” “那你先回去做方案，把你的材料放在這兒，我先看看然后給你答復。那你先回去做方案，把你的材料放在這兒，我先看看然后給你答復?！?楊瑞此時真切地感受到了不被楊瑞此時真切地感受到了不被 認可的失落，她似乎已經(jīng)預測到了自己第一次提建議的結局。果然，認可的失落，她似乎已經(jīng)預測到了自己第一次提建議的結局。果然，楊瑞的建議書石沉大海，王經(jīng)理好像完全不記得建議書的事。楊瑞陷入了困惑之中，她不知道是她楊瑞的建議書石沉大海，王經(jīng)理好像完全不記得建議書的事。楊瑞

11、陷入了困惑之中，她不知道是她自己應該繼續(xù)和上級溝通，還是干脆放棄這份工作，另找一個發(fā)展空間。自己應該繼續(xù)和上級溝通，還是干脆放棄這份工作，另找一個發(fā)展空間。.1楊瑞所遇到的問題是她還是王經(jīng)理造成的？2在這個案例中最關鍵的問題是什么 ？3如果你是楊瑞，在不離開企業(yè)的情況下你將如何做？4如果你是王經(jīng)理，你應該怎么做？. 參考答案 （主觀）第一：雙方都有。分析：主要是王經(jīng)理，但是，楊瑞的做法也太直接了，他畢竟是經(jīng)理你也要顧忌一下他的感受，再者，又是家族企業(yè)，人家有權，你能怎么辦。第二：信任問題。你剛到公司一個星期，就提出公司的體制有問題，換言之就是否定了這個家族的成就，當然你不一定這么想，但是人家就

12、不一定了。第三：從原崗位做起，干出成績來你就會得到老板的信任，你的權利就有了，也就是有你的資本了，這樣一步一步的來達到你的目的。第四：會和楊瑞談談，采納其中可用的一些理念，其他和王經(jīng)理的基本一樣，所不同是我以后會更加注意他，并給他一定的伸展空間，也好對其考察，以便確定以后是否能重用。. 王洪和幾個人創(chuàng)了一家公司公司。這家公司在10年內(nèi)把營業(yè)額從5000萬提高到70000萬美元，一躍成為零售史上發(fā)展最快的公司之一。這家公司平均每7個星期增設一家大的商店。很快擴充到了25家商店。從一開始，這家管理就是集權式的。總部操縱著所有的經(jīng)營活動和其它各項政策，商店經(jīng)理和其它管理人員只被賦予少的可憐的權力。創(chuàng)

13、辦人經(jīng)常四處巡視，直接管理相當大數(shù)量的商店，直到這一數(shù)量超出了他力所能及的范圍。這公司的規(guī)模越來越大，他所面臨的問題也變得越來越復雜。當公司的商店還沒有超過12家時，王洪及其總部的高級管理人員還能夠親臨現(xiàn)場給各商店作領導。但是，隨著公司的擴大，面對面的監(jiān)控，控制等一系列問題變得難乎其難了。后來，這家公司在經(jīng)營上的開始日趨嚴重。最后公司不得不減少新店的增設，把注意力轉向了現(xiàn)有的商店。最后王洪仍然無法拯救公司這家公司被斯巴坦斯工業(yè)公司收購，王洪從舞臺中心消失了。問題：1.所采用的組織結構和管理方式使他獲得了成功，也導致了他的失敗。這是為什么？2.科維特公司的發(fā)展，當面對面的管理變得不再可行時，為確

14、保有效得監(jiān)督管理，應當怎樣進行組織設計？ . 答案：答案：1、王洪的集權式運作自始至終貫穿著公司整個的變化發(fā)展過程，創(chuàng)造了商業(yè)史上的奇跡，也在瞬間崩潰，可謂成也蕭何敗也蕭何，蕭何是誰就是一沉不變的集權式運作身上。 公司管理結構模式來看，“集權式”運作非常適應于小型公司，公司一把手的能力可以說是決定公司發(fā)展與否的最大化標準，公司管理呈橫向結構；大型集團公司則多使用“分權集中制”，公司一把手能力影響減弱，而公司人才的多少與人才的合理利用成了公司未來發(fā)展的最重要保障，公司管理呈豎線結構。 再回到你所說的案例，王洪絕對是個很有能力的人，其能力最突出的地方也在其營銷決策上，最大的弱點在于管理決策。他的營

15、銷策略讓他的營業(yè)額出現(xiàn)罕見的增長，而隨著營業(yè)額增長同時擴張的還有公司規(guī)模這就對王洪的管理執(zhí)行力提出了更加復雜的挑戰(zhàn)?？赡苁怯捎谕鹾閷η捌诎l(fā)展的過度自信，仍堅持初期發(fā)展的管理模式，而市場確實瞬息萬變的，特別是零售品消費市場，你精明，別人也不是傻瓜，好的營銷策略同樣可以學習甚至是復制，而更加深邃的企業(yè)管理卻讓王洪望塵莫及，在沒有產(chǎn)品差異化競爭的前提下（零售品賣場不生產(chǎn)產(chǎn)品），王洪于其他競爭對手的PK結果可以簡單地歸納為由初期的1勝（營銷）1平（管理）變?yōu)?平（營銷）1負（管理）. 眾所周知，三流的企業(yè)賣苦力，二流的企業(yè)賣產(chǎn)品，一流的企業(yè)賣技術，超一流的企業(yè)賣標準。王洪一直在“賣產(chǎn)品”，卻忽視了集團

16、發(fā)展的標準化建設，而標準化主要是管理的標準化?？v觀沃爾瑪、肯德基、國美等等，哪個沒有嚴格的管理標準化建設？雖然各有特色，卻異曲同工。如果沃爾頓對什么事的親力親為，那就沒有今天遍布全球的沃爾瑪；如果黃光裕到處建立監(jiān)視網(wǎng)監(jiān)視管理人員行為，也就沒有創(chuàng)造發(fā)展神話的國美電器。 可能王洪在想：“我就不擴張了，我在原來的地盤上鞏固提高，從而提升單個賣場營業(yè)額繼續(xù)發(fā)展.”殊不知零售賣場的“馬太效應”吃定了他。在連鎖經(jīng)營模式越來越贏得市場歡迎的今天，“馬太效應”也越來越深入市場，固守老地盤，就算你營銷再精明，終究逃不了“大魚吃小魚”的命運。而天生沒有產(chǎn)品技術競爭的連鎖經(jīng)營，競爭聚焦點就移到了標準化管理和特色化運

17、作上，沃爾瑪如此，家樂福如此，肯德基如此，所有的連鎖經(jīng)營企業(yè)和所有的大型零售企業(yè)都是如此。.2、，要想使科威特公司繼續(xù)發(fā)展，則需在保持營銷優(yōu)勢的前提下，著重建立企業(yè)標準化管理模式，采用豎線管理結構，大力吸收優(yōu)秀的、有豐富經(jīng)驗的管理人員，并放權給各分店經(jīng)理，總部只負責監(jiān)督、統(tǒng)計、大方向決策和分店績效考評等。當然，這個過程不能一蹴而就，必須有步驟、慢慢地演化，畢竟大船要掉頭比小船費勁，一不留神，可能會造成無法估量的損失。其次，放眼全球競爭者，不要只沉迷于自身前期的發(fā)展業(yè)績，不要以為全世界就你聰明，多多吸收競爭對手的優(yōu)勢，好的地方摸不懂時甚至可以拷貝，再慢慢地化為己用（就好比中國的國防工業(yè)、好比華為

18、集團）而這些王洪都沒有做到。當然，要使科威特公司繼續(xù)發(fā)展的方法還有很多，具體得根據(jù)市場的變化來決定和調(diào)整，任何人都不可能在不深入了解科威特公司內(nèi)部情況和大型零售行業(yè)背景的前提下在網(wǎng)上給你一個明確的答案，哪怕是愛因斯坦轉世投胎該行。 相關案例：上海巨人集團-史玉柱；內(nèi)蒙古蒙牛集團-牛根生 史玉柱和牛根生的共同點都在于兩人都是中國營銷界的怪才（比天才還天才），兩人都創(chuàng)造過很多的中國第一和中國的唯一（發(fā)展速度第一、營業(yè)額第一、利潤額第一、市場占有率第一、納斯達克上市的唯一、營銷模式的唯一等）。初期兩人都很成功，就像王洪一樣，甚至比王洪還要成功。但到了后期，史玉柱仍堅持著腦白金和黃金搭檔成功的營銷和管

19、理模式，走不出“個人決定企業(yè)”的輪廓，導致了巨人的倒下；牛根生則視時改變，由前線退居到幕后，直接操控各片區(qū)管理人員，放了最大的權利，將企業(yè)發(fā)展的重點由營銷轉化為管理，蒙牛繼續(xù)高歌猛進，成為伊利最大的憂患。而史玉柱經(jīng)過失敗教訓后，創(chuàng)辦征途公司時，仍堅持著自身的營銷優(yōu)勢和策劃優(yōu)勢，只是在管理和技術上做得比復制更絕情直接挖來了盛大一半以上的管理和技術人員。在管理和技術上他很少過問，只專注游戲策劃，最終又成就了一個中國第一。 . 天壇牌電線在香港市場上的崛起 北京電線廠生產(chǎn)的天壇牌電線，由于產(chǎn)品的質(zhì)量優(yōu)良，在國內(nèi)市場享有一定聲譽。但是在走向國際市場時卻遭到挫折，北電的產(chǎn)品無論是結構、性能還是價格、成本

20、等都無法與英國、日本、新加坡等國家的電線相比。原因何在？北電專門組織了調(diào)查組，到香港進行廣泛深入的市場調(diào)查，分析香港市場暢銷產(chǎn)品的特點，得出結論：北電的電線在香港市場滯銷的原因，不是產(chǎn)品質(zhì)量低劣，而是從生產(chǎn)到銷售，都缺乏以“顧客為中心”的觀念。具體表現(xiàn)在以下幾個方面：電線表面過分光亮、塑料護套太“結實”、絕緣層與保護層粘連、提供服務差。根據(jù)上述調(diào)查，北電對自己的產(chǎn)品和營銷策略進行了全面整改。改進后的天壇牌電線很快地從小批量生產(chǎn)發(fā)展為大批量生產(chǎn)，源源不斷地運銷香港市場。 請問： 天壇牌電線在香港市場上的崛起的原因是什么？ 2. 可供選擇的市場調(diào)研方法有哪幾種？案例中該工廠采用的是哪一種？這種方法

21、有何優(yōu)缺點？ .1.（1）天壇牌電線崛起的原因是能夠及時了解目標市場動向即使調(diào)整自己的產(chǎn)品和營銷策略，樹立了“以顧客為中心”觀念，從而符合市場需求，獲得了成功。 （2）市場調(diào)研的方法有以下幾種：1、文獻調(diào)查法，2、詢問調(diào)查法。包括個別詢問法、集體詢問法、深度詢問法、常規(guī)詢問法、當面詢問法、通訊詢問法、街頭詢問法、公眾場合詢問法、跟蹤詢問法等。3、觀察調(diào)查法。包括（非）參與調(diào)查法、（非）結構性觀察法、自然環(huán)境下的觀察、社會環(huán)境下的觀察、公開觀察、隱蔽觀察、全面觀察、事后痕跡觀察、定期觀察、追蹤觀察等。4、試驗調(diào)查法。它是指調(diào)查人員有目的、有意識的改變一個或幾個影響因素，來觀察市場現(xiàn)象在這些因素的

22、影響下的變動情況，以確定市場中各種因素的因果關系而使用的信息收集方法。 本文用的是觀察調(diào)查法，該方法具有直觀性、客觀性、易操作等優(yōu)點，但是受人員、經(jīng)費的限制，花費成本較大。 2.（1）市場細分的變量時年齡，其他可供選擇的變量有男女，地區(qū)，風俗習慣，氣候 ，受教育程度，審美觀念，生活情趣，消費方式等。 （2）根據(jù)中國市場的特點，公司的最大子市場是25-35隨市場，她們是年輕的女白領，在社會上她們處于中上層，她們更加注重生活品味與審美情趣，她們注重自身的形象，更為重要的是她們擁有穩(wěn)定的工作，有足夠的經(jīng)濟實力來購買化妝品。 希望能幫到你。. 邯鋼經(jīng)驗用其廠長劉漢章的話來說是被邯鋼經(jīng)驗用其廠長劉漢章的

23、話來說是被“逼逼”出來的。出來的。90年代，鋼鐵企業(yè)特別年代，鋼鐵企業(yè)特別是地方鋼鐵企業(yè)，在經(jīng)歷了十年大發(fā)展之后，企業(yè)的經(jīng)濟效益出現(xiàn)了大面積的滑坡。是地方鋼鐵企業(yè)，在經(jīng)歷了十年大發(fā)展之后，企業(yè)的經(jīng)濟效益出現(xiàn)了大面積的滑坡。邯鋼邯鋼1990年全年實現(xiàn)利潤僅年全年實現(xiàn)利潤僅100.4萬元，人均創(chuàng)利只有萬元，人均創(chuàng)利只有40多元，面臨虧損的邊緣。多元，面臨虧損的邊緣。而且，企業(yè)內(nèi)外環(huán)境過非常嚴峻。外部環(huán)境對邯鋼的威脅主要有：（而且，企業(yè)內(nèi)外環(huán)境過非常嚴峻。外部環(huán)境對邯鋼的威脅主要有：（1）市場的變）市場的變化化 80年代中后期，全國鋼材需要大大超過供給，生產(chǎn)任何品種的鋼材都不愁市場。年代中后期，全國

24、鋼材需要大大超過供給，生產(chǎn)任何品種的鋼材都不愁市場。但到了但到了19891990年，形勢發(fā)生了變化，出現(xiàn)了供大于求的局面，兩年增加社會年，形勢發(fā)生了變化，出現(xiàn)了供大于求的局面，兩年增加社會鋼材庫存鋼材庫存347萬噸。加上治理整頓，抽緊銀根，控制固定資產(chǎn)，萬噸。加上治理整頓，抽緊銀根，控制固定資產(chǎn)，1990年鋼材銷量僅年鋼材銷量僅5173萬噸，退回到萬噸，退回到1986年的水平。（年的水平。（2）競爭加劇。在國內(nèi)，僅在韓鋼周圍的華北）競爭加劇。在國內(nèi)，僅在韓鋼周圍的華北地區(qū)，就雄踞著安鋼（安陽）、邢鋼、唐鋼、太鋼、首鋼、濟鋼、承鋼、包鋼等一地區(qū)，就雄踞著安鋼（安陽）、邢鋼、唐鋼、太鋼、首鋼、濟鋼

25、、承鋼、包鋼等一大批競爭對手。在國際上，由于西方工業(yè)化國家鋼鐵生產(chǎn)能力過剩，國際市場價格大批競爭對手。在國際上，由于西方工業(yè)化國家鋼鐵生產(chǎn)能力過剩，國際市場價格下落，又加劇了出口競爭。從內(nèi)部條件上看，韓鋼的弱點則有：（下落，又加劇了出口競爭。從內(nèi)部條件上看，韓鋼的弱點則有：（1）成本費用方）成本費用方面，原材料大幅度漲價（面，原材料大幅度漲價（1990年僅此一項影響成本達七八千萬元），而且，運費等年僅此一項影響成本達七八千萬元），而且，運費等也在上漲。（也在上漲。（2）由于以前實行以計劃價格為基礎的經(jīng)濟責任制，總廠虧損分廠卻）由于以前實行以計劃價格為基礎的經(jīng)濟責任制，總廠虧損分廠卻盈利，因此，分廠只埋頭抓生產(chǎn)，無節(jié)能降耗、增收節(jié)支的直覺性。（盈利，因此，分廠只埋頭抓生產(chǎn)，無節(jié)能降耗、增收節(jié)支的直覺性。（3）“七五七五