第二章_企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)_與財(cái)務(wù)管理體制(20120830-5)

1、第二章第二章 企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu) 與財(cái)務(wù)管理體制與財(cái)務(wù)管理體制第二講第二講第二章第二章 企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu) 與財(cái)務(wù)管理體制與財(cái)務(wù)管理體制l學(xué)習(xí)目的與要求：本章研究企業(yè)集學(xué)習(xí)目的與要求：本章研究企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)管理體制、財(cái)務(wù)團(tuán)治理結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)管理體制、財(cái)務(wù)組織與決策制度和財(cái)務(wù)控制制度。組織與決策制度和財(cái)務(wù)控制制度。通過本章的學(xué)習(xí)，應(yīng)當(dāng)掌握公司治通過本章的學(xué)習(xí)，應(yīng)當(dāng)掌握公司治理結(jié)構(gòu)的涵義、內(nèi)容、主要模式及理結(jié)構(gòu)的涵義、內(nèi)容、主要模式及特征，掌握企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的基特征，掌握企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的基本內(nèi)容、財(cái)務(wù)體制、財(cái)務(wù)組織與決本內(nèi)容、財(cái)務(wù)體制、財(cái)務(wù)組織與決策制度和財(cái)務(wù)控

2、制制度的基本內(nèi)容。策制度和財(cái)務(wù)控制制度的基本內(nèi)容。第二章第二章 企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu) 與財(cái)務(wù)管理體制與財(cái)務(wù)管理體制l第一節(jié)第一節(jié). . 公司治理結(jié)構(gòu)概述公司治理結(jié)構(gòu)概述l第二節(jié)第二節(jié). . 企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)l第三節(jié)第三節(jié). . 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制l第四節(jié)第四節(jié). . 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織與決策制度企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織與決策制度l第五節(jié)第五節(jié). . 財(cái)務(wù)控制制度財(cái)務(wù)控制制度l第六節(jié)第六節(jié). .國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)制度化的案例分析國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)制度化的案例分析 第一節(jié)第一節(jié). . 公司治理結(jié)構(gòu)概述公司治理結(jié)構(gòu)概述l一一. .公司治理結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略意義公司治理結(jié)構(gòu)

3、的戰(zhàn)略意義l二二. .公司治理結(jié)構(gòu)的涵義與主要內(nèi)容公司治理結(jié)構(gòu)的涵義與主要內(nèi)容l三三. .公司治理結(jié)構(gòu)的基本模式公司治理結(jié)構(gòu)的基本模式一一. .公司治理結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略意義公司治理結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略意義l是培養(yǎng)自身的核心競爭能力的基礎(chǔ)；是培養(yǎng)自身的核心競爭能力的基礎(chǔ)；l對拓展可持續(xù)發(fā)展的市場空間起基對拓展可持續(xù)發(fā)展的市場空間起基礎(chǔ)作用；礎(chǔ)作用；l對企業(yè)的前途命運(yùn)與存亡有著重大對企業(yè)的前途命運(yùn)與存亡有著重大的戰(zhàn)略意義；的戰(zhàn)略意義；l對整個(gè)民族經(jīng)濟(jì)的振興與持續(xù)穩(wěn)定對整個(gè)民族經(jīng)濟(jì)的振興與持續(xù)穩(wěn)定增長有著重大的戰(zhàn)略意義。增長有著重大的戰(zhàn)略意義。二二. .公司治理結(jié)構(gòu)的涵義與主要內(nèi)容公司治理結(jié)構(gòu)的涵義與主要內(nèi)容l1、

4、公司治理結(jié)構(gòu)：指一組聯(lián)結(jié)并規(guī)范公司公、公司治理結(jié)構(gòu)：指一組聯(lián)結(jié)并規(guī)范公司公司所有者、董事會、經(jīng)營者、亞層次的經(jīng)營者、司所有者、董事會、經(jīng)營者、亞層次的經(jīng)營者、員工以其他利益相關(guān)者彼此之間權(quán)、責(zé)、利關(guān)員工以其他利益相關(guān)者彼此之間權(quán)、責(zé)、利關(guān)系的制度安排，包括產(chǎn)權(quán)制度、決策與督促機(jī)系的制度安排，包括產(chǎn)權(quán)制度、決策與督促機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、組織結(jié)構(gòu)、董事問責(zé)制度等基制、激勵(lì)機(jī)制、組織結(jié)構(gòu)、董事問責(zé)制度等基本內(nèi)容。本內(nèi)容。l2、主要內(nèi)容：產(chǎn)權(quán)制度安排、決策與督促機(jī)、主要內(nèi)容：產(chǎn)權(quán)制度安排、決策與督促機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、組織結(jié)構(gòu)、董事問責(zé)制度。制、激勵(lì)機(jī)制、組織結(jié)構(gòu)、董事問責(zé)制度。 三個(gè)基本層面：所有者、董事會

5、和經(jīng)營者。三個(gè)基本層面：所有者、董事會和經(jīng)營者。三三. .公司治理結(jié)構(gòu)的基本模式公司治理結(jié)構(gòu)的基本模式l按投資者行使權(quán)力的情況分為：按投資者行使權(quán)力的情況分為： （一）外部人模式：英美模式（一）外部人模式：英美模式 （二）內(nèi)部人模式：日德模式（二）內(nèi)部人模式：日德模式（一）外部人模式（一）外部人模式l主要特征：主要特征：l1、股權(quán)分散在個(gè)人和機(jī)構(gòu)投資者、股權(quán)分散在個(gè)人和機(jī)構(gòu)投資者手中；手中；l2、以資本市場為基礎(chǔ)對管理層進(jìn)、以資本市場為基礎(chǔ)對管理層進(jìn)行監(jiān)督；行監(jiān)督；l3、通過建立健全法律體系來保護(hù)、通過建立健全法律體系來保護(hù)投資者利益和保障信息披露。投資者利益和保障信息披露。（二）內(nèi)部人模式（

6、二）內(nèi)部人模式lA、主要特征：主要特征： 1、股權(quán)高度集中在內(nèi)部人集團(tuán)中；、股權(quán)高度集中在內(nèi)部人集團(tuán)中； 2、通過公司內(nèi)部的直接控制機(jī)制對管理層通過公司內(nèi)部的直接控制機(jī)制對管理層進(jìn)行監(jiān)督進(jìn)行監(jiān)督lB、內(nèi)部人模式的三種模式：內(nèi)部人模式的三種模式： 1、銀行為中心模式、銀行為中心模式 2、交叉持股模式、交叉持股模式 3、家族或政府模式、家族或政府模式lC、外部人模式與內(nèi)部人模式的區(qū)別：外部人模式與內(nèi)部人模式的區(qū)別： 見見P17表表2-1第二節(jié)第二節(jié). . 企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)l一、股權(quán)控制結(jié)構(gòu)一、股權(quán)控制結(jié)構(gòu)l二、管理的集權(quán)制與分權(quán)制二、管理的集權(quán)制與分權(quán)制l三、組織結(jié)構(gòu)三、組織結(jié)構(gòu)l

7、四、董事會職能四、董事會職能l五、監(jiān)事會職能五、監(jiān)事會職能l六、經(jīng)營者權(quán)責(zé)六、經(jīng)營者權(quán)責(zé)l七、董事會問責(zé)制度七、董事會問責(zé)制度一、股權(quán)控制結(jié)構(gòu)一、股權(quán)控制結(jié)構(gòu)lA、母公司對子公司的控制有兩種方式：母公司對子公司的控制有兩種方式： （1）絕對控股方式）絕對控股方式 （2）相對控股方式）相對控股方式lB、選擇控股方式考慮的因素：選擇控股方式考慮的因素： 關(guān)鍵因素：股份比例的高低關(guān)鍵因素：股份比例的高低 其他因素：其他因素：1、子公司的重要程度；、子公司的重要程度； 2、股本規(guī)模與股權(quán)集中程度、股本規(guī)模與股權(quán)集中程度 3、市場效率、市場效率二、管理的集權(quán)制與分權(quán)制二、管理的集權(quán)制與分權(quán)制l（一）（一

8、）“權(quán)權(quán)”的涵義及層次結(jié)構(gòu)的涵義及層次結(jié)構(gòu)l（二）集權(quán)與分權(quán)本質(zhì)的再認(rèn)識（二）集權(quán)與分權(quán)本質(zhì)的再認(rèn)識l（三）集權(quán)管理體制與分權(quán)管理體制比較（三）集權(quán)管理體制與分權(quán)管理體制比較l（四）集權(quán)與分權(quán)管理體制選擇需要考慮的因素（四）集權(quán)與分權(quán)管理體制選擇需要考慮的因素l（五）中國企業(yè)集團(tuán)的現(xiàn)實(shí)選擇與未來判斷（五）中國企業(yè)集團(tuán)的現(xiàn)實(shí)選擇與未來判斷（一）（一）“權(quán)權(quán)”的涵義及層次結(jié)構(gòu)的涵義及層次結(jié)構(gòu)l“權(quán)權(quán)”指決策管理權(quán)，包括生產(chǎn)權(quán)、經(jīng)營權(quán)（供應(yīng)與銷售）、指決策管理權(quán)，包括生產(chǎn)權(quán)、經(jīng)營權(quán)（供應(yīng)與銷售）、財(cái)務(wù)權(quán)（融資、投資與分配）及從事權(quán)等。財(cái)務(wù)權(quán)（融資、投資與分配）及從事權(quán)等。l“權(quán)權(quán)”的五個(gè)基本層次：的

9、五個(gè)基本層次： 第一層次：集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)等第一層次：集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)等 第二層次：重大影響事宜的決策權(quán)等第二層次：重大影響事宜的決策權(quán)等 第三層次：一般影響事宜的決策管理權(quán)等第三層次：一般影響事宜的決策管理權(quán)等 第四層次：一般的、日常的生產(chǎn)、經(jīng)營、財(cái)務(wù)與從事權(quán)等第四層次：一般的、日常的生產(chǎn)、經(jīng)營、財(cái)務(wù)與從事權(quán)等 第五層次：成員企業(yè)自身內(nèi)部的管理決策權(quán)第五層次：成員企業(yè)自身內(nèi)部的管理決策權(quán)（二）集權(quán)與分權(quán)本質(zhì)的再認(rèn)識（二）集權(quán)與分權(quán)本質(zhì)的再認(rèn)識l總部在保持著重大決策權(quán)的前提下，將之以外總部在保持著重大決策權(quán)的前提下，將之以外事宜的決策權(quán)更多地授予子公司或成員企業(yè)。事宜的決策權(quán)更多地授予子公司或

10、成員企業(yè)。l對企業(yè)集團(tuán)集權(quán)與分權(quán)的討論，只囿于第三、對企業(yè)集團(tuán)集權(quán)與分權(quán)的討論，只囿于第三、第四、第五等權(quán)力層次，而非針對權(quán)力結(jié)構(gòu)的第四、第五等權(quán)力層次，而非針對權(quán)力結(jié)構(gòu)的所有層面。所有層面。 （1）分權(quán)型）分權(quán)型 （2）集權(quán)型）集權(quán)型 （3）糅合型）糅合型（三）集權(quán)管理體制與分權(quán)管（三）集權(quán)管理體制與分權(quán)管理體制比較理體制比較l從聚合資源優(yōu)勢，貫徹實(shí)施母公司以至集團(tuán)整從聚合資源優(yōu)勢，貫徹實(shí)施母公司以至集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的角度，集權(quán)制較好，分權(quán)制相對體戰(zhàn)略目標(biāo)的角度，集權(quán)制較好，分權(quán)制相對較差；較差；l從信息傳遞的時(shí)間與過程控制等相關(guān)的成本的從信息傳遞的時(shí)間與過程控制等相關(guān)的成本的角度，分權(quán)制較

11、好，集權(quán)制較差；角度，分權(quán)制較好，集權(quán)制較差；l結(jié)論：集權(quán)制與分權(quán)制各有利弊，而無絕對的結(jié)論：集權(quán)制與分權(quán)制各有利弊，而無絕對的優(yōu)劣高下之分。優(yōu)劣高下之分。（四）集權(quán)與分權(quán)管理體制選（四）集權(quán)與分權(quán)管理體制選擇需要考慮的因素?fù)裥枰紤]的因素l1、企業(yè)集團(tuán)的不同類型與管理體制選擇、企業(yè)集團(tuán)的不同類型與管理體制選擇l2、企業(yè)集團(tuán)不同階段與管理體制的選擇、企業(yè)集團(tuán)不同階段與管理體制的選擇l3、企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與管理體制選擇、企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與管理體制選擇（五）中國企業(yè)集團(tuán)的現(xiàn)實(shí)選（五）中國企業(yè)集團(tuán)的現(xiàn)實(shí)選擇與未來判斷擇與未來判斷l(xiāng)不是市場的自然選擇不是市場的自然選擇l屈從于行政的捏合強(qiáng)制屈從于行政的

12、捏合強(qiáng)制l有濃厚的集權(quán)烙印有濃厚的集權(quán)烙印l組織管理與行為理念由無序逐步走向有序組織管理與行為理念由無序逐步走向有序三、組織結(jié)構(gòu)三、組織結(jié)構(gòu)l（一）企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的基本模式一）企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的基本模式l（二）組織結(jié)構(gòu)設(shè)置應(yīng)當(dāng)遵循的原則（二）組織結(jié)構(gòu)設(shè)置應(yīng)當(dāng)遵循的原則（一）企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的基本模式（一）企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的基本模式l1、直線制組織結(jié)構(gòu)模式、直線制組織結(jié)構(gòu)模式l2、職能制組織結(jié)構(gòu)模式、職能制組織結(jié)構(gòu)模式l3、直線職能制組織結(jié)構(gòu)模式、直線職能制組織結(jié)構(gòu)模式l4、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)模式、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)模式l5、矩陣制組織結(jié)構(gòu)模式、矩陣制組織結(jié)構(gòu)模式l6、多維制組織結(jié)構(gòu)模式、多維制組

13、織結(jié)構(gòu)模式（二）組織結(jié)構(gòu)設(shè)置應(yīng)當(dāng)遵循的原則（二）組織結(jié)構(gòu)設(shè)置應(yīng)當(dāng)遵循的原則l1、環(huán)境適應(yīng)原則、環(huán)境適應(yīng)原則l2、權(quán)責(zé)利明確與對稱原則、權(quán)責(zé)利明確與對稱原則l3、“三權(quán)三權(quán)”分立制衡原則分立制衡原則四、董事會職能四、董事會職能l受托責(zé)任受托責(zé)任l督導(dǎo)責(zé)任督導(dǎo)責(zé)任l做好集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃、制定管理政策與管理制度，做好集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃、制定管理政策與管理制度，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體運(yùn)行的秩序化與高效率性實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體運(yùn)行的秩序化與高效率性l處理好出資者與利益相關(guān)者的關(guān)系處理好出資者與利益相關(guān)者的關(guān)系l是集團(tuán)最高決策管理當(dāng)局的職能定位是集團(tuán)最高決策管理當(dāng)局的職能定位五、監(jiān)事會職能五、監(jiān)事會職能l監(jiān)事會的兩種模式：監(jiān)事會的兩

14、種模式：（1）監(jiān)事會置于股東大會領(lǐng)導(dǎo)之下）監(jiān)事會置于股東大會領(lǐng)導(dǎo)之下（2）監(jiān)事會完全獨(dú)立于股東大會）監(jiān)事會完全獨(dú)立于股東大會六、經(jīng)營者權(quán)責(zé)六、經(jīng)營者權(quán)責(zé)l兩個(gè)基本成層面：兩個(gè)基本成層面：（1）母公司總經(jīng)理）母公司總經(jīng)理（2）子公司及其成員企業(yè)總經(jīng)理）子公司及其成員企業(yè)總經(jīng)理七、董事會問責(zé)制度七、董事會問責(zé)制度l是對董事長及董事的責(zé)任考核與獎勵(lì)制度是對董事長及董事的責(zé)任考核與獎勵(lì)制度第三節(jié)第三節(jié). . 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制l一、財(cái)務(wù)管理體制的涵義與特征一、財(cái)務(wù)管理體制的涵義與特征l二、財(cái)務(wù)管理體制設(shè)計(jì)的原則二、財(cái)務(wù)管理體制設(shè)計(jì)的原則一、財(cái)務(wù)管理體制的涵義與特征一、財(cái)務(wù)管理體制

15、的涵義與特征l財(cái)務(wù)體制財(cái)務(wù)體制指企業(yè)管理當(dāng)局或集團(tuán)總部為界指企業(yè)管理當(dāng)局或集團(tuán)總部為界定各方面財(cái)務(wù)管理的責(zé)權(quán)利關(guān)系，規(guī)范理財(cái)行定各方面財(cái)務(wù)管理的責(zé)權(quán)利關(guān)系，規(guī)范理財(cái)行為所確立的基本制度，是企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)管理為所確立的基本制度，是企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)管理體制的重要組成部分，包括財(cái)務(wù)組織制度、財(cái)體制的重要組成部分，包括財(cái)務(wù)組織制度、財(cái)務(wù)決策制度、財(cái)務(wù)控制制度。務(wù)決策制度、財(cái)務(wù)控制制度。l財(cái)務(wù)體制的三種類型：財(cái)務(wù)體制的三種類型： （1）集權(quán)制）集權(quán)制 （2）分權(quán)制）分權(quán)制 （3）糅合制）糅合制l特征：一體化的集權(quán)體制特征：一體化的集權(quán)體制 在集權(quán)的總體框架下糅合著適當(dāng)分權(quán)在集權(quán)的總體框架下糅合著適當(dāng)分權(quán)二

16、、財(cái)務(wù)管理體制設(shè)計(jì)的原則二、財(cái)務(wù)管理體制設(shè)計(jì)的原則l母子公司間關(guān)系的處理必須以產(chǎn)權(quán)制度安排為母子公司間關(guān)系的處理必須以產(chǎn)權(quán)制度安排為基本依據(jù)基本依據(jù)1、獨(dú)立責(zé)任原則、獨(dú)立責(zé)任原則2、有限責(zé)任原則、有限責(zé)任原則制度安排：（制度安排：（1）規(guī)定董事的誠信義務(wù)與法律責(zé)任，）規(guī)定董事的誠信義務(wù)與法律責(zé)任，實(shí)現(xiàn)對子公司的保護(hù)；（實(shí)現(xiàn)對子公司的保護(hù)；（2）保護(hù)子公司不母公）保護(hù)子公司不母公司不利指標(biāo)的損害，保護(hù)子公司的權(quán)益；司不利指標(biāo)的損害，保護(hù)子公司的權(quán)益； （3）規(guī)定子公司有權(quán)對母公司進(jìn)行起訴，使子）規(guī)定子公司有權(quán)對母公司進(jìn)行起訴，使子公司的權(quán)利得到法律的保障。公司的權(quán)利得到法律的保障。l充分體現(xiàn)財(cái)務(wù)

17、管理的戰(zhàn)略思想充分體現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的戰(zhàn)略思想l適應(yīng)集團(tuán)不同的組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)集團(tuán)不同的組織結(jié)構(gòu)第四節(jié)第四節(jié). . 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織與決策制度與決策制度l一、母公司董事會及財(cái)務(wù)權(quán)限一、母公司董事會及財(cái)務(wù)權(quán)限l二、集團(tuán)財(cái)務(wù)總部及其職責(zé)權(quán)限二、集團(tuán)財(cái)務(wù)總部及其職責(zé)權(quán)限l三、財(cái)務(wù)結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司及其職責(zé)權(quán)限三、財(cái)務(wù)結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司及其職責(zé)權(quán)限l四、子公司財(cái)務(wù)部及其職責(zé)權(quán)限四、子公司財(cái)務(wù)部及其職責(zé)權(quán)限l五、事業(yè)部機(jī)構(gòu)及其職責(zé)權(quán)限五、事業(yè)部機(jī)構(gòu)及其職責(zé)權(quán)限一、母公司董事會及財(cái)務(wù)權(quán)限一、母公司董事會及財(cái)務(wù)權(quán)限l在財(cái)務(wù)方面，董事會的職能與權(quán)力：在財(cái)務(wù)方面，董事會的職能與權(quán)力：l1、制定權(quán)、制定權(quán)l(xiāng)

18、2、選擇權(quán)、選擇權(quán)l(xiāng)3、處置權(quán)、處置權(quán)二、集團(tuán)財(cái)務(wù)總部及其職責(zé)權(quán)限二、集團(tuán)財(cái)務(wù)總部及其職責(zé)權(quán)限l1、方案制定和決策支持權(quán)、方案制定和決策支持權(quán)l(xiāng)2、組織與實(shí)施權(quán)、組織與實(shí)施權(quán)l(xiāng)3、實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算權(quán)、實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算權(quán)l(xiāng)4、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算編制權(quán)、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算編制權(quán)l(xiāng)5、規(guī)劃集團(tuán)的最佳資本結(jié)構(gòu)權(quán)、規(guī)劃集團(tuán)的最佳資本結(jié)構(gòu)權(quán)l(xiāng)6、協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)關(guān)系權(quán)、協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)關(guān)系權(quán)l(xiāng)7、檢查監(jiān)督權(quán)、檢查監(jiān)督權(quán)l(xiāng)8、預(yù)警體系建立權(quán)、預(yù)警體系建立權(quán)三、財(cái)務(wù)結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司三、財(cái)務(wù)結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司及其職責(zé)權(quán)限及其職責(zé)權(quán)限l（一）、財(cái)務(wù)結(jié)算中心（一）、財(cái)務(wù)結(jié)算中心l（二）、財(cái)務(wù)公司（二）、財(cái)務(wù)公司（一）、財(cái)務(wù)結(jié)算中心（一）、財(cái)務(wù)結(jié)算中

19、心l1、概念：財(cái)務(wù)結(jié)算中心、概念：財(cái)務(wù)結(jié)算中心企業(yè)集團(tuán)設(shè)置的、企業(yè)集團(tuán)設(shè)置的、專司母公司（及其分公司）、子公司及其他企專司母公司（及其分公司）、子公司及其他企業(yè)現(xiàn)金收付及往來業(yè)務(wù)款結(jié)算的財(cái)務(wù)職能機(jī)構(gòu)。業(yè)現(xiàn)金收付及往來業(yè)務(wù)款結(jié)算的財(cái)務(wù)職能機(jī)構(gòu)。又稱內(nèi)部銀行或結(jié)算中心。又稱內(nèi)部銀行或結(jié)算中心。l2、設(shè)置目的：強(qiáng)化總部對現(xiàn)金或資金的控制；、設(shè)置目的：強(qiáng)化總部對現(xiàn)金或資金的控制；通過有效的控制謀求財(cái)務(wù)資源的聚合協(xié)同效應(yīng)。通過有效的控制謀求財(cái)務(wù)資源的聚合協(xié)同效應(yīng)。l3、運(yùn)行機(jī)制、運(yùn)行機(jī)制（二）、財(cái)務(wù)公司（二）、財(cái)務(wù)公司l1、與財(cái)務(wù)結(jié)算中心的區(qū)別：、與財(cái)務(wù)結(jié)算中心的區(qū)別：l是法人實(shí)體；是法人實(shí)體；l具有財(cái)

20、務(wù)結(jié)算中心的基本職能，同時(shí)具有對具有財(cái)務(wù)結(jié)算中心的基本職能，同時(shí)具有對外融、投資的職能；外融、投資的職能；l在集權(quán)財(cái)務(wù)體制下，行政與業(yè)務(wù)受母公司領(lǐng)在集權(quán)財(cái)務(wù)體制下，行政與業(yè)務(wù)受母公司領(lǐng)導(dǎo)，但不是隸屬關(guān)系。在分權(quán)體制下，母公導(dǎo)，但不是隸屬關(guān)系。在分權(quán)體制下，母公司財(cái)務(wù)部對財(cái)務(wù)公司主要發(fā)揮制度規(guī)范與業(yè)司財(cái)務(wù)部對財(cái)務(wù)公司主要發(fā)揮制度規(guī)范與業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用。務(wù)指導(dǎo)作用。l2、對財(cái)務(wù)結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司的一種錯(cuò)誤觀、對財(cái)務(wù)結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司的一種錯(cuò)誤觀念及其原因念及其原因。四、子公司財(cái)務(wù)部及其職責(zé)權(quán)限四、子公司財(cái)務(wù)部及其職責(zé)權(quán)限l1、規(guī)模較小、業(yè)務(wù)相對簡單、空間跨度不大、規(guī)模較小、業(yè)務(wù)相對簡單、空間跨度不大的

21、企業(yè)集團(tuán)，子公司不單獨(dú)設(shè)財(cái)務(wù)部；的企業(yè)集團(tuán)，子公司不單獨(dú)設(shè)財(cái)務(wù)部；l2、規(guī)模較大、業(yè)務(wù)相對較為繁雜、空間跨度、規(guī)模較大、業(yè)務(wù)相對較為繁雜、空間跨度大的企業(yè)集團(tuán)，子公司單獨(dú)設(shè)置財(cái)務(wù)部。大的企業(yè)集團(tuán)，子公司單獨(dú)設(shè)置財(cái)務(wù)部。五、事業(yè)部機(jī)構(gòu)及其職責(zé)權(quán)限五、事業(yè)部機(jī)構(gòu)及其職責(zé)權(quán)限l1、事業(yè)部是代表母公司管理集團(tuán)某一產(chǎn)業(yè)或、事業(yè)部是代表母公司管理集團(tuán)某一產(chǎn)業(yè)或某一市場區(qū)域業(yè)務(wù)的中間管理結(jié)構(gòu)。某一市場區(qū)域業(yè)務(wù)的中間管理結(jié)構(gòu)。l2、體制：集中決策、分散管理。、體制：集中決策、分散管理。l3、事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)具有雙重身份、事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)具有雙重身份：集團(tuán)財(cái)務(wù)：集團(tuán)財(cái)務(wù)總部的派出機(jī)構(gòu)；是事業(yè)部下屬子公司或工廠總部的

22、派出機(jī)構(gòu)；是事業(yè)部下屬子公司或工廠等的財(cái)務(wù)組織領(lǐng)導(dǎo)、管理控制機(jī)構(gòu)。等的財(cái)務(wù)組織領(lǐng)導(dǎo)、管理控制機(jī)構(gòu)。l4、事業(yè)部的財(cái)務(wù)經(jīng)理由總部直接委派。、事業(yè)部的財(cái)務(wù)經(jīng)理由總部直接委派。第五節(jié)第五節(jié). . 財(cái)務(wù)控制制度財(cái)務(wù)控制制度l一、財(cái)務(wù)控制目標(biāo)定位一、財(cái)務(wù)控制目標(biāo)定位l二、責(zé)任預(yù)算制度二、責(zé)任預(yù)算制度l三、財(cái)務(wù)報(bào)告制度三、財(cái)務(wù)報(bào)告制度l四、財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制度四、財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制度一、財(cái)務(wù)控制目標(biāo)定位一、財(cái)務(wù)控制目標(biāo)定位l1、財(cái)務(wù)控制的著眼點(diǎn)：效率、財(cái)務(wù)控制的著眼點(diǎn)：效率l2、財(cái)務(wù)控制的宗旨：發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的功能效、財(cái)務(wù)控制的宗旨：發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的功能效應(yīng)，不為控制而控制應(yīng)，不為控制而控制l3、控制是否有效的基本標(biāo)

23、準(zhǔn)：、控制是否有效的基本標(biāo)準(zhǔn)： （1）是否有助于成員企業(yè)及其員工積極性、）是否有助于成員企業(yè)及其員工積極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感的增強(qiáng)；創(chuàng)造性與責(zé)任感的增強(qiáng)； （2）是否能帶來在集團(tuán)整體上的財(cái)務(wù)資源配是否能帶來在集團(tuán)整體上的財(cái)務(wù)資源配置效率。置效率。二、責(zé)任預(yù)算制度二、責(zé)任預(yù)算制度l1、戰(zhàn)略意義：有利于保障總部戰(zhàn)略、戰(zhàn)略意義：有利于保障總部戰(zhàn)略與政策的貫徹實(shí)施；有利于提高決與政策的貫徹實(shí)施；有利于提高決策管理的科學(xué)性與高效率性。策管理的科學(xué)性與高效率性。l具體內(nèi)容見第四章具體內(nèi)容見第四章三、財(cái)務(wù)報(bào)告制度三、財(cái)務(wù)報(bào)告制度l（一）財(cái)務(wù)信息質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)（一）財(cái)務(wù)信息質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)l（二）財(cái)務(wù)信息報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)（二）財(cái)務(wù)信

24、息報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)l（三）財(cái)務(wù)信息報(bào)告內(nèi)容結(jié)構(gòu)（三）財(cái)務(wù)信息報(bào)告內(nèi)容結(jié)構(gòu)l（四）財(cái)務(wù)信息報(bào)告組織程序（四）財(cái)務(wù)信息報(bào)告組織程序四、財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制度四、財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制度l（一）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制（一）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制度的產(chǎn)生度的產(chǎn)生l（二）財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制度的類型（二）財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制度的類型和問題和問題（一）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)委派（一）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制度的產(chǎn)生制度的產(chǎn)生l1、會計(jì)信息失真、財(cái)務(wù)失控和資產(chǎn)流失；、會計(jì)信息失真、財(cái)務(wù)失控和資產(chǎn)流失；l2、子公司濫用職權(quán)、謀取私利、獨(dú)斷專行、子公司濫用職權(quán)、謀取私利、獨(dú)斷專行、效率低下和資源浪費(fèi)嚴(yán)重；效率低下和資源浪費(fèi)嚴(yán)重；l3、沒有一套嚴(yán)格而有效

25、的財(cái)務(wù)監(jiān)控體系；、沒有一套嚴(yán)格而有效的財(cái)務(wù)監(jiān)控體系；l4、最本質(zhì)的問題是：利益問題；、最本質(zhì)的問題是：利益問題；l5、需要一套嚴(yán)格而有效的財(cái)務(wù)監(jiān)控體系。、需要一套嚴(yán)格而有效的財(cái)務(wù)監(jiān)控體系。 （二）財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制度的（二）財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制度的類型和問題類型和問題lA、財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制概念財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制概念lB、財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制的類型財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制的類型 （1）財(cái)務(wù)監(jiān)事委派制財(cái)務(wù)監(jiān)事委派制 （2）財(cái)務(wù)主管委派制）財(cái)務(wù)主管委派制 （3）財(cái)務(wù)監(jiān)理委派制）財(cái)務(wù)監(jiān)理委派制第六節(jié)第六節(jié). .國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu) 制度化的案例分析制度化的案例分析l一、背景一、背景l(fā)二、二、A集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)構(gòu)建回顧集團(tuán)

26、法人治理結(jié)構(gòu)構(gòu)建回顧 l三、債轉(zhuǎn)股帶來的戰(zhàn)略契機(jī)三、債轉(zhuǎn)股帶來的戰(zhàn)略契機(jī) l四、構(gòu)建新的法人治理結(jié)構(gòu)四、構(gòu)建新的法人治理結(jié)構(gòu) 一、背景一、背景l(fā)A集團(tuán)是國家重點(diǎn)企業(yè)之一的國有獨(dú)集團(tuán)是國家重點(diǎn)企業(yè)之一的國有獨(dú)資企業(yè)，成立近資企業(yè)，成立近20年，近幾年出現(xiàn)年，近幾年出現(xiàn)嚴(yán)重虧損。嚴(yán)重虧損。l2000年年3月，月，A集團(tuán)原來的單一國有集團(tuán)原來的單一國有股權(quán)方與中國長城等三家資產(chǎn)管理股權(quán)方與中國長城等三家資產(chǎn)管理公司簽定債權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán)（債轉(zhuǎn)股）協(xié)公司簽定債權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán)（債轉(zhuǎn)股）協(xié)議，轉(zhuǎn)為對議，轉(zhuǎn)為對A集團(tuán)的股權(quán)。集團(tuán)的股權(quán)。2022-3-2845一、背景一、背景l(fā)A集團(tuán)從國有獨(dú)資企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橛卸嗉壹瘓F(tuán)從國有獨(dú)資

27、企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橛卸嗉夜蓶|持股的國有有限責(zé)任公司。股東持股的國有有限責(zé)任公司。l從單一股權(quán)結(jié)構(gòu)變化到多元股權(quán)結(jié)從單一股權(quán)結(jié)構(gòu)變化到多元股權(quán)結(jié)構(gòu)，是一個(gè)巨大的財(cái)產(chǎn)制度變化，構(gòu)，是一個(gè)巨大的財(cái)產(chǎn)制度變化，必然會引起組織結(jié)構(gòu)的變化。必然會引起組織結(jié)構(gòu)的變化。二、二、A集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)構(gòu)建回顧集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)構(gòu)建回顧lA集團(tuán)從成立到現(xiàn)在，一直是國有獨(dú)集團(tuán)從成立到現(xiàn)在，一直是國有獨(dú)資公司，資公司，1997年實(shí)施公司制改造，年實(shí)施公司制改造，改為有限公司。改為有限公司。 l在在1998年年8月以前，主要實(shí)行總經(jīng)理月以前，主要實(shí)行總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，由總經(jīng)理兼黨委書記主持負(fù)責(zé)制，由總經(jīng)理兼黨委書記主持集團(tuán)全面工作，重大

28、事項(xiàng)由集團(tuán)黨集團(tuán)全面工作，重大事項(xiàng)由集團(tuán)黨政聯(lián)席會議決定。政聯(lián)席會議決定。 2022-3-2847二、二、A集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)構(gòu)建回顧集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)構(gòu)建回顧l1998年年8月，產(chǎn)權(quán)主管單位派來了董月，產(chǎn)權(quán)主管單位派來了董事長兼黨委書記，準(zhǔn)備實(shí)施董事會事長兼黨委書記，準(zhǔn)備實(shí)施董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，并要求董領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，并要求董事長與總經(jīng)理分設(shè)，隨后派來了總事長與總經(jīng)理分設(shè)，隨后派來了總經(jīng)理。經(jīng)理。 二、二、A集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)構(gòu)建回顧集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)構(gòu)建回顧l1年多的時(shí)間內(nèi)一直沒成立董事會，年多的時(shí)間內(nèi)一直沒成立董事會，自然談不上由董事會聘任總經(jīng)理。自然談不上由董事會聘任總經(jīng)理。 l

29、分設(shè)的董事長與總經(jīng)理剛配齊不久分設(shè)的董事長與總經(jīng)理剛配齊不久就出現(xiàn)了尖銳的矛盾。就出現(xiàn)了尖銳的矛盾。 2022-3-2849二、二、A集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)構(gòu)建回顧集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)構(gòu)建回顧l產(chǎn)權(quán)主管單位在總經(jīng)理上任僅半年產(chǎn)權(quán)主管單位在總經(jīng)理上任僅半年后，便免掉了總經(jīng)理的職務(wù)。后，便免掉了總經(jīng)理的職務(wù)。 l在免去總經(jīng)理職務(wù)的同時(shí)，仍然沒在免去總經(jīng)理職務(wù)的同時(shí)，仍然沒有成立董事會，也沒有任命新的總有成立董事會，也沒有任命新的總經(jīng)理，而是由董事長負(fù)責(zé)行使總經(jīng)經(jīng)理，而是由董事長負(fù)責(zé)行使總經(jīng)理職權(quán)理職權(quán) 。二、二、A集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)構(gòu)建回顧集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)構(gòu)建回顧A集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)構(gòu)建過程中能吸集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)構(gòu)建過程中能吸取的教訓(xùn)取的教訓(xùn)l制度安排不到位，導(dǎo)致組織失效制度安排不到位，導(dǎo)致組織失效 l同紙任命的做法，導(dǎo)致同源尋租同紙任命的做法，導(dǎo)致同源尋租 二、二、A集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)構(gòu)建回顧集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)構(gòu)建回顧l結(jié)論：結(jié)論：l國有企業(yè)圍著董事長和總經(jīng)理的關(guān)國有企業(yè)圍著董事長和總經(jīng)理的關(guān)系去討論法人治理是本末倒置，是系去討論法人治理是本末倒置，是人治；人治；l應(yīng)循著制度創(chuàng)新的思路去建立法人應(yīng)循著制度創(chuàng)新的思路去建立法人治理結(jié)構(gòu)，用制度約束包括董事長治理結(jié)構(gòu)，用