績效是指為了實現(xiàn)企業(yè)的全體目標(biāo)

1、.亮劍觀后感-亮劍與管理的聯(lián)系績效是指為了實現(xiàn)企業(yè)的全體目標(biāo)，構(gòu)成企業(yè)的各部門、或個人所必須達(dá)成的業(yè)務(wù)上之成果。業(yè)務(wù)上的成果和企業(yè)的目標(biāo)是我們所愿景的，為了很好的達(dá)成這些我們所期盼達(dá)成的成果和目標(biāo)。我們就需要引入績效管理的這個概念，績效管理是一個對目標(biāo)及如何去實現(xiàn)目標(biāo)形成共識的過程；一種通過對人的管理去提高成功概率的方法。其實在很久以前，我們的先人就已經(jīng)在運用績效管理了，這就是尚書·堯典中描述的“納于大麓，暴風(fēng)驟雨弗迷”，可見當(dāng)時堯?qū)⒌畚欢U讓給舜之前，也對其進(jìn)行了績效評估。這可能就是最早的績效管理了，但當(dāng)時他們可能并不知曉這個名詞。萬變不離其宗，一個企業(yè)是由企業(yè)員工組成的，我們單從企

2、業(yè)的“企”字就可以看出“人”對企業(yè)的重要性。把“企”拆開，可看到是“人”和“止”兩個字，也就是說，當(dāng)把“人”字移開，企業(yè)就變成“止”了。當(dāng)然這也許只是一個巧合，但是企業(yè)員工的給企業(yè)帶來的影響確實是極大的。現(xiàn)在我們都在提倡資源整合、優(yōu)化資源等等，而人力資源就是這些資源當(dāng)中最主要和最有影響力的。不論我們有多么深刻的管理理念，還是有多么先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)，或是有多么實用的工藝流程，最終來使用他們，發(fā)揮他們作用的主體都只有一個，那就是我們所說的企業(yè)員工。同樣的管理理念，同樣的科學(xué)技術(shù)，同樣的工藝流程，同樣的主體，但是最后出來的效果卻會不同，這就是因為主體自身的變量在起作用。當(dāng)某個員工在進(jìn)行一項工作時，當(dāng)他

3、心情很愉悅，對工作積極性很高的時候，那么他的工作成果一定會很不錯；反之，心情糟糕，抱著應(yīng)付了事的態(tài)度來進(jìn)行這項工作，只要能順利完成這項工作我們恐怕都要拜神感謝菩薩了。兩種結(jié)果截然不同，反映了一個事實，就是作為主體的企業(yè)員工對業(yè)務(wù)上的成果和企業(yè)的目標(biāo)的達(dá)成的影響是非常之大的。正是因為如此，績效管理對于企業(yè)來說也是非常重要的，為了讓企業(yè)員工能達(dá)成共識，主觀、能動的去實現(xiàn)業(yè)務(wù)上的成果和企業(yè)的目標(biāo)，我們就要通過績效管理來對企業(yè)員工進(jìn)行管理和交流，從而提升企業(yè)員工的主觀能動性，讓企業(yè)員工能更積極的去面對他們的工作。在這方面，亮劍中的獨立團(tuán)的團(tuán)長李云龍和政委趙剛就做的很不錯，也正因為如此，他們把曾經(jīng)的一支

4、元氣大傷的“豆腐軍”迅速改變成為善打硬仗、敢啃硬骨頭、令敵聞之膽寒的常勝之師。這里我不禁想到了鄭州大學(xué)企業(yè)研究中心的孫教授曾讓他的學(xué)生們將李云龍看成有卓越的眼光，睿智和極強的拍板能力老板，將趙剛看成極強的原則和過硬的本領(lǐng)職業(yè)經(jīng)理人。我們可以把獨立團(tuán)假想為在紅海中競爭的一個企業(yè)，最初這個企業(yè)受到過重創(chuàng)，各方面都有所欠缺，李云龍和趙剛臨危受命出任企業(yè)掌舵人，讓我們來看他們是怎樣一點點進(jìn)行改變，從而讓獨立團(tuán)成功的紅海中殺出來，成為了一個“旗艦企業(yè)了”。“旗艦企業(yè)”這個時尚的稱謂也確確實實可以用來描述當(dāng)時的獨立團(tuán)，因為獨立團(tuán)在抗擊日本侵略者方面已經(jīng)成為全軍的典范。在當(dāng)時打擊日本侵略者就是獨立團(tuán)的企業(yè)目

5、標(biāo)，而作為老板的李云龍和職業(yè)經(jīng)理人的趙剛能對應(yīng)這個企業(yè)目標(biāo)能很好的分析自身的優(yōu)勢和劣勢，并通過績效管理的方法有效的提升了全團(tuán)的士氣和能力，并重點把獨立團(tuán)中有各種技能的精英挑選了出來作為骨干，一方面給予這些精英獎勵，讓其他的團(tuán)員認(rèn)識到要有獎勵就必須成為精英，從而讓全團(tuán)士兵刻苦訓(xùn)練，掌握殺敵絕技；另一方面給予這些通過績效考核挑選出來的精英更大的責(zé)任，如訓(xùn)練全團(tuán)士兵，組成突擊隊以聚集力量去打擊日本侵略者等，讓精英們體會到自己的價值，從而更加投入的進(jìn)行著他們的工作。這樣兩方面互相促進(jìn)、互相影響，整個獨立團(tuán)就通過績效管理的思路迅速的成長了起來，變成了讓敵人聞之膽寒的常勝之師。目前我們很多企業(yè)都引入了績效

6、管理，可是我們看到的并不是企業(yè)中形成團(tuán)結(jié)一致，良性競爭，共同為實現(xiàn)目標(biāo)而努力的景象。而是聽到了很多來自員工的抱怨和不滿，其中不乏“考核目的不明確”、“考核走形式”、“考核過程不公正”、“領(lǐng)導(dǎo)帶頭改變考核獎勵辦法”等等聲音，從而很大的打擊了員工的積極性和主觀能動性，使得本來很好的績效管理成為了一紙漂亮的制度，失去了本來的應(yīng)起的作用。在我曾經(jīng)咨詢過的企業(yè)當(dāng)中，有不少企業(yè)就出現(xiàn)過這些抱怨的聲音，印象比較深的是一家國有企業(yè)，當(dāng)時我們在進(jìn)行績效考核流程的調(diào)研，就聽見了來自項目部這樣的抱怨“本來公司的績效考核進(jìn)行的很不錯，我們干的也很踏實，但后來領(lǐng)導(dǎo)自己把自己當(dāng)初制定的考核制度給破壞了，沒有按規(guī)定給予我們

7、應(yīng)有的獎勵，現(xiàn)在都沒有當(dāng)初的積極性了，考核制度漸漸的也沒人執(zhí)行了，變成了一張廢紙”。后來經(jīng)過多方查證終于明白了事情的緣由，原來這家公司的項目部本來是實行對項目成本承包的考核，規(guī)定對超額完成目標(biāo)利潤將50%用于對項目部的獎勵，其中50%用于獎勵項目負(fù)責(zé)人，另50%有項目負(fù)責(zé)人提出分配方案獎勵給項目部成員。本來這很不錯，很大的刺激了項目部成員，使得項目能夠按時保質(zhì)保量的完成?？墒钱?dāng)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)獎勵給項目部的獎金數(shù)額較大時，可能就心疼了，于是不按考核制度辦事，把分配給項目部的獎金配額大大的減小。久而久之，員工就失去了當(dāng)初的認(rèn)真工作的和愿望，隨之而來的就是我們前面所聽到的抱怨和隨意的工作態(tài)度。由此可見，成

8、功的績效管理首先需要企業(yè)高層管理者的以身作則和強有力的支持。任何企業(yè)所采用的管理活動想要成功執(zhí)行，最基本的條件就是企業(yè)高層管理者的關(guān)注和自身的行為的帶頭作用，當(dāng)企業(yè)高層管理者對績效管理非常重視且能以身作則，那么可以說績效管理就成功了一半。亮劍中的李云龍在這方面也做的很不錯，我記得有這樣一幅場景：李云龍為了發(fā)現(xiàn)和挑選出獨立團(tuán)里的精英戰(zhàn)士，特地在全團(tuán)戰(zhàn)士面前準(zhǔn)備了香噴噴的豬肉，這個在極其艱苦的當(dāng)時可以說是非常昂貴的獎勵了，并且許諾要是誰能夠站出來并戰(zhàn)勝他李云龍，誰就可以得到這個獎勵，去大吃一頓。重獎之下必有勇夫，很快就有一個戰(zhàn)士站了出來，經(jīng)過一陣激烈的搏擊，李云龍輸了，而且輸?shù)帽容^難看，被那位戰(zhàn)士

9、一個過肩摔給摔倒在地上。在全團(tuán)戰(zhàn)士朗的笑中爬起來的李云龍不僅沒有尷尬和生氣，而是很欣喜地大聲宣布戰(zhàn)士的勝利，并實現(xiàn)了他的承諾，讓勝利的戰(zhàn)士去獲得應(yīng)得獎勵大吃一頓。我們已經(jīng)可以預(yù)估到，經(jīng)過這一次李云龍的以身作則和對精英戰(zhàn)士的獎勵，全團(tuán)的戰(zhàn)士都會爭先恐后的把自己的才能最大限度的表現(xiàn)出來，并會不斷努力的去刻苦訓(xùn)練，提高自己的技能。事實也正是如此，經(jīng)過豬肉時間以后，獨立團(tuán)的作戰(zhàn)能力有了穩(wěn)步的提高。我們的企業(yè)進(jìn)行績效管理也是這樣，績效管理是企業(yè)管理的一個重要改革措施，僅憑人力資源部門不足以推動整個企業(yè)的績效管理的實施。因此，取得企業(yè)高層管理者的認(rèn)同和支持顯得特別重要。首先要與企業(yè)高層管理者探討績效管理的

10、理論、方法、意義和作用，說服高層管理者。然后在高層管理者的主持下，與之一起實踐推動。每一個環(huán)節(jié)都要向高層管理者匯報，并通過高層管理者的意志將之傳達(dá)下去，從而使績效管理的每個環(huán)節(jié)都能落到實處，收到效果。企業(yè)高層管理者對于績效管理始終的關(guān)注和支持是成功實施績效管理的基本條件之一，此外，另一個成功實施績效管理的基本條件就是企業(yè)必須制定符合戰(zhàn)略發(fā)展并能與企業(yè)經(jīng)營實況相符的考核要素、指標(biāo)及政策。這一點很重要，前面我所談過的那家國有企業(yè)，他們的績效考核失敗的原因之一也就是在這方面做的有所欠缺，因為當(dāng)時績效管理政策制定時考慮不全面深入，企業(yè)設(shè)置了過高的分配獎金比率，從而導(dǎo)致了后續(xù)的領(lǐng)導(dǎo)改變獎勵金額、員工對績

11、效考核失去信心的一系列。因此我們在計劃績效管理時就要充分全面地考慮各種假想可能發(fā)生的情況，根據(jù)行業(yè)、規(guī)模，應(yīng)采用適合企業(yè)經(jīng)營實況的績效管理制度，設(shè)計績效管理制度時，對部門間或者個人間的管理對象及其相關(guān)事項，應(yīng)特別用心協(xié)調(diào)，以期使實施人員的努力朝著同一方向進(jìn)行。在設(shè)計績效管理制度的同時，我們還必須合理的設(shè)定的考核要素和考核指標(biāo)。首先要明確企業(yè)的戰(zhàn)略愿景和發(fā)展方向，以此為基礎(chǔ)需要我們關(guān)注有哪些優(yōu)勢需要繼續(xù)保持甚至變得更好；有哪些方面是我們的軟肋，需要進(jìn)行改進(jìn)。同時還要結(jié)合我們企業(yè)中各部門、崗位的實際狀況和所需能力，經(jīng)過細(xì)致認(rèn)真的商討后，制定出針對部門、個人的既富有挑戰(zhàn)性，又符合現(xiàn)實的考核要素和指標(biāo)。當(dāng)然不同的企業(yè)有不同的經(jīng)營環(huán)境、核心能力、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和企業(yè)文化，人員的素質(zhì)、管理理念和方式業(yè)有較大的差異。所以不同的企業(yè)在績效管理方法、程序等方面是有所不同，每個企業(yè)所采用的績效管理政策與考核要素、指標(biāo)應(yīng)該符合企業(yè)的戰(zhàn)略愿景和實際狀況?？冃Ч芾砼c企業(yè)的情況