高級人力資源管理師復習資料人力資源規(guī)劃

1、第一章 人力資源規(guī)劃第一節(jié) 企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃第一單元 戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃1、戰(zhàn)略：指導戰(zhàn)爭全局的計劃或規(guī)劃，是事關全局發(fā)展的大政方針，戰(zhàn)略是策略上位概念。 策略：指根據(jù)形勢發(fā)展變化而制定的行動方針和斗爭方式。2、人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略的下屬概念。3、戰(zhàn)略性人力資源管理：通過人實現(xiàn)可持續(xù)的競爭優(yōu)勢而設計的組織系統(tǒng)；為促進企業(yè)實現(xiàn)目標的規(guī)劃性部署與活動方式；把人力資源實踐活動與業(yè)務戰(zhàn)略聯(lián)系起來的過程。4、戰(zhàn)略性人力資源管理的特點(考點：單選)：（1）代表了現(xiàn)代企業(yè)一種全新的管理概念；（2）對人力資源戰(zhàn)略進行系統(tǒng)化管理的過程；（3）現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的更高階段；（4）對企業(yè)專職人力資源管理

2、人員和直線主管提出了更高更新的要求。5、戰(zhàn)略性人力資源管理的發(fā)展時期(考點：單選，記憶：人父歐文，科學泰勒，行為梅奧，層次馬斯諾，激勵赫茨，XY麥格來)：（1）經(jīng)驗管理時期（19末-20世紀20年代中期，羅伯特*歐文，工作績效評價系統(tǒng)，現(xiàn)代人事管理之父）；（2）科學管理時期（泰勒，科學管理之父，動作與時間理論研究，現(xiàn)代老公定額學及工業(yè)工程學）；（3）現(xiàn)代管理時期（20世紀20年代-二戰(zhàn)結束，梅奧，霍桑試驗，行為科學，馬斯洛 需要層次理論，赫茨伯格激勵-保健算因素理論，麥格雷戈X-Y理論）。錯誤答案設置：理想管理時期6、現(xiàn)代人力資源管理經(jīng)歷的發(fā)展階段：（1）傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長迅速發(fā)展的階段

3、（邁克爾*朱修斯人事管理學）；（2）現(xiàn)代人力資源管理替代傳統(tǒng)人事管理的階段；（3）現(xiàn)代人力資源管理由初階段向高級階段發(fā)展的階段。現(xiàn)代人力資源管理替代傳統(tǒng)人事管理的階段：70年代初，人事部更名為人類資源部。1）人事管理的范圍繼續(xù)擴大；2）不但人事部門承擔著員工的責任，各級直線主管也必須對其組織人力資源活動效果全面負責；3）企業(yè)人事管理不僅對內(nèi)部員工負責，也必須對外部的社會和政府負責；4）企業(yè)雇主開始接受了人力資源開發(fā)的新概念。7、人事管理與人力資源管理的區(qū)別（P7，熟悉一下）從計劃的性質上看，人事管理具有短期性、應急性、單一性和戰(zhàn)術性的特點，而人力資源管理具有長期性、預先性、整合性和戰(zhàn)略性的特點

4、；從管理制度的特點上看，前者強調(diào)外部控制，要求員工嚴格遵守規(guī)章制度，而后者倡導自我控制，注重自我約束，實現(xiàn)個人承諾；從員工關系上看，前者對員工采取統(tǒng)一的、機械的、無差別的態(tài)度，信任度很低，后者則采取積極的、靈活的、承認個別差異性的態(tài)度，對員工有很高的信任度；從管理目標上看，前者追求成本最小化，而后者追求效用最大化；從管理人員的功能定位上看，前者強調(diào)專家實現(xiàn)專案性管理，而后者要求專業(yè)人員與直線管理層的全面整合，即倡導“人力資源管理不僅僅是人事經(jīng)理的職責，也是所有直線經(jīng)理不可推卸的責任”的管理理念。8、戰(zhàn)略性人力資源管理五種理論：（記憶： 一行人，交易資源）（1）一般系統(tǒng)理論：人力資源管理師一個組

5、織中的子系統(tǒng)。員工的知識技能師投入，員工的行為是轉換，員工的滿意度和績效是產(chǎn)出。（2）行為角色理論：一個員工的行為與其他員工的相聯(lián)系，進而產(chǎn)生可以預測的結果。（3）人力資本理論：人力資本投資增長水平?jīng)Q定著社會經(jīng)濟發(fā)展水平。（4）交易成本理論：人力資源管理的各項措施如能充分發(fā)揮作用，對員工與企業(yè)形成契約進行有效管理，交易成本就會下降，組織績效就會提高。（5）資源基礎理論：物質資源、人力資源和組織資源。其中人力資源管理對人力資源和組織資源產(chǎn)生巨大的影響。3P（崗位、績效和報酬）。對應 現(xiàn)代管理理論：古典管理、行為科學，社會系統(tǒng)理論，決策理論，系統(tǒng)管理理論、權變理論和管理科學。9、人力資源管理到戰(zhàn)略

6、性人力資源管理的特點：（1）組織性質的轉變（服務、參謀->服務、參謀、決策。參謀性和決策性同時具備）；（2）管理角色的轉變（P11圖14，行政管理專家->員工領跑者->變革的代理->戰(zhàn)略伙伴）；（3）管理職能的轉變（經(jīng)營性和戰(zhàn)略性雙重職能）；（4）管理模式的轉變（交易性務實管理->方向性戰(zhàn)略管理：戰(zhàn)略性人力資源管理在管理思想和管理模式上發(fā)生了飛躍，更加突出了管理的：管理的開放性和適應性。管理的系統(tǒng)性和動態(tài)性。管理的針對性和靈活性。）。10、戰(zhàn)略性人力資源管理的衡量標準：（1）基礎工作的健全程度；（2）組織系統(tǒng)的完善程度；（3）領導觀念的更新程度；（4）綜合管理的創(chuàng)

7、新程度；（5）管理活動的精確程度。第二單元 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設計與實施1、企業(yè)戰(zhàn)略的一般特點：（1）目標性；（2）全局性；（3）計劃性；（4）長遠性；（5）綱領性；（6）應變性、競爭性和風險性。企業(yè)目標是以下六種基本要素綜合平衡的結果：（1）獲利程度；（2）產(chǎn)出能力；（3）競爭地位；（4）技術水平；（5）員工發(fā)展；（6）社會責任。2、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的特點，除了具備企業(yè)戰(zhàn)略特點以外還具備的有：（1）精神性（相對于其他物力財力而言）；（2）可變性、可調(diào)性。（人力資源是相對于其他物力、財力等資源的名稱稱謂）。制訂人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃具有以下重要意義：（1）有利于使企業(yè)明確在未來相當長的一段時期內(nèi)人力

8、資源管理的重點；（2）有利于界定人力資源的生存環(huán)境和活動空間，企業(yè)的管理問題可以分成內(nèi)、外兩個部分；（3）有利于發(fā)揮企業(yè)人力資源管理的職能以及相關政策的合理定位；（4）有利于保持企業(yè)人力資源長期的競爭優(yōu)勢；（5）有利于增強領導者的戰(zhàn)略意識，人力資源戰(zhàn)略的確定是企業(yè)領導者的天職；（6）有利于全體員工樹立正確的奮斗目標，鼓舞員工的士氣，增強員工的信心，努力進行工作。3、在企業(yè)戰(zhàn)略的管理范疇內(nèi)，一般將戰(zhàn)略區(qū)分為：（1）總體戰(zhàn)略，也稱為公司戰(zhàn)略；（2）業(yè)務戰(zhàn)略，也稱為競爭戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略（二級戰(zhàn)略，屬于事業(yè)部層次的戰(zhàn)略）；（3）職能戰(zhàn)略（人力資源戰(zhàn)略屬于職能戰(zhàn)略）。4、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃從時限區(qū)分為：長期

9、戰(zhàn)略規(guī)劃（5年以上的人力資源總體戰(zhàn)略規(guī)劃）和中短期戰(zhàn)略規(guī)劃（近期35年內(nèi)所采取的戰(zhàn)略決策，或稱之為人力資源策略=中短期戰(zhàn)略規(guī)劃）；人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃從層級和內(nèi)容區(qū)分為：人力資源總體發(fā)展戰(zhàn)略、組織變革與創(chuàng)新戰(zhàn)略、員工培訓開發(fā)戰(zhàn)略、專才培養(yǎng)選拔策略、員工招聘策略、績效管理策略、薪酬福利與保險策略、員工激勵與發(fā)展策略、勞動關系管理策略；人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃從性質區(qū)分為：吸引策略、參與策略、投資策略（對應企業(yè) 廉價優(yōu)質創(chuàng)新，對應文化官僚家族發(fā)展）。5、按照企業(yè)戰(zhàn)略學的觀點，企業(yè)戰(zhàn)略基本上可以區(qū)分為兩類：外部導向戰(zhàn)略（側重于適應企業(yè)外部環(huán)境的壓力）和內(nèi)部導向戰(zhàn)略（側重于內(nèi)部資源的開發(fā)；特點：建立在內(nèi)部資源而不

10、是外部約束條件的基礎上和建立在不確定性資源而不是確定性資源的基礎上）。6、一般來說，企業(yè)為了迎接市場的挑戰(zhàn)，可以制定兩種促進企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新的戰(zhàn)略：（1）技術開發(fā)型的長期發(fā)展戰(zhàn)略（注重機器設備的更新）；（2）人力資源開發(fā)型的中短期發(fā)展戰(zhàn)略（強調(diào)人力資源的開發(fā)）。技術開發(fā)型的長期發(fā)展戰(zhàn)略（注重機器設備的更新）人力資源開發(fā)型的中短期發(fā)展戰(zhàn)略（強調(diào)人力資源的開發(fā)）注重機器設備的更新強調(diào)人力資源的開發(fā)，不斷調(diào)整勞動關系，注重人的潛在能力的開發(fā)，充分調(diào)動員工的生產(chǎn)積極性、主動性和創(chuàng)造性自上而下推動自下而上推動的 靠雄厚的資金投入采用內(nèi)涵擴大再生產(chǎn)的發(fā)展模式以職能組織為中心以團隊為中心主要依靠技術專家和系統(tǒng)工

11、程師主要依靠作業(yè)小組長和操作者形成有形資產(chǎn)的積累鼓舞了員工的士氣，建立了融洽的勞動關系。7、企業(yè)可根據(jù)自身的實際情況，采取以下兩類競爭策略：（1）廉價型競爭策略（價廉）；（2）獨特型競爭策略：創(chuàng)新競爭策略和優(yōu)質競爭策略（物美）。8、美國康乃爾大學提出了對應的三種人力資源管理策略：（1）吸引策略（采用科學管理模式，控制人工成本，如泰羅制，特點：中央集權，高度分工，嚴格控制，依靠工資、獎金維持員工的積極性）；（2）投資策略（創(chuàng)新，采用IBM公司 模式，特點：重視人才儲備和人力資本投資，企業(yè)與員工建立長期工作關系，重視發(fā)揮管理人員與技術人員的作用）；（3）參與策略（全面質量管理，采用日本企業(yè)管理模式

12、，特點：企業(yè)決策權下放，員工參與管理，使員工具有歸屬感；注重發(fā)揮絕大多數(shù)員工的主動性和創(chuàng)造性）。9、表11，人力資源管理各種運行比較表（P23）（記憶：人 吸引參與投資，企業(yè) 廉價優(yōu)質創(chuàng)新，文化官僚家族發(fā)展）人力資源策略吸引策略（成本控制）投資策略（創(chuàng)新）參與策略（QC）對應 企業(yè)競爭策略廉價策略創(chuàng)新策略優(yōu)質策略對應 企業(yè)文化官僚式+市場式發(fā)展式+市場式家族式+市場式崗位分析評價詳盡、具體、明確廣泛詳盡、明確員工招聘來源外部勞動力市場內(nèi)部勞動力市場兩者兼顧職位晉升階梯非常狹窄，不易轉換廣泛，靈活多樣較為狹窄，不易轉換績效考評目標行為/結果導向個人/小組導向注重短線目標重視實際成果以個人為主注重

13、長期目標重視行為與成果以小組為主注重中短期目標重視實際成果個人與小組綜合評估培訓內(nèi)容應用范圍有限的知識和技能應用范圍廣的知識和技能應用范圍適中的知識和技能薪酬原則基本薪酬水平對外公平水平較低對內(nèi)公平水平很高對內(nèi)公平水平適中歸屬感低較高很高雇傭保障低較高很高10、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要影響因素：（1）企業(yè)外部環(huán)境（勞動力市場的完善程度、政府勞動法律法規(guī)的健全程度、工會組織的作用）；（2）企業(yè)內(nèi)部條件（企業(yè)文化、生產(chǎn)技術、財務實力）。P25圖1-6人力資源戰(zhàn)略的各種制約因素。11、企業(yè)文化的四種類型：（1）家族式企業(yè)文化（強調(diào)人際關系）；（2）發(fā)展式企業(yè)文化（強調(diào)創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)）；（3）市場式企業(yè)文化

14、（強調(diào)市場為導向，以產(chǎn)品為中心）；（4）官僚式企業(yè)文化（以規(guī)則為導向，強調(diào)組織結構的正規(guī)化，企業(yè)官僚的穩(wěn)定性和持久性）。（P28圖1-7、P29表1-3）靈活性穩(wěn)定性外向性內(nèi)向性創(chuàng)新導向目標導向支持導向規(guī)則導向發(fā)展式企業(yè)文化市場式企業(yè)文化家族式企業(yè)文化官僚式企業(yè)文化12、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設計，應當充分體現(xiàn)信念、遠景、任務（企業(yè)肩負的責任和義務及對社會和客戶的承諾）、目標、策略等基本要素的統(tǒng)一性和綜合性。13、人力資源外部環(huán)境分析：1）社會環(huán)境分析(社會政治經(jīng)濟文化發(fā)展)；2）勞動力市場的環(huán)境分析（勞動力市場四大支持系統(tǒng)：就業(yè)與失業(yè)保險體系、勞動力的培訓開發(fā)體系、中介服務體系、相關法律法規(guī)

15、體系）；3）對勞動力市場功能的分析；4）勞動人事法律法規(guī)和政策的環(huán)境分析；5）同行業(yè)各類勞動力供給和需求的分析；6）競爭對手分析；14、人力資源內(nèi)部環(huán)境分析：1）企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀分析，各類專門人才的需求情況分析、人員素質結構分析等；2）人力資源管理規(guī)章制度以及相關勞動人事政策分析；3）企業(yè)組織結構的分析；4）企業(yè)文化分析。15、P32圖19四種戰(zhàn)略模型圖和P33表14SWOT會計人才競爭戰(zhàn)略的四種模型。機會威脅內(nèi)部優(yōu)勢內(nèi)部劣勢進攻型戰(zhàn)略多樣性戰(zhàn)略扭轉型戰(zhàn)略（比如職工持股）防御型戰(zhàn)略（比如裁員）16、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施：（1）認真做到組織落實；（2）實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的合理配置；（3）建

16、立完善內(nèi)部戰(zhàn)略管理的支持系統(tǒng)；（4）有效調(diào)動全員的積極因素；（5）充分發(fā)揮領導者在戰(zhàn)略實施中的核心和導向作用。17、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的評價與控制過程包括：（1）確定評價的內(nèi)容；（2）建立評價衡量標準；（3）評估實際績效；（4）根據(jù)分析結果采取行動，對戰(zhàn)略決策進行必要的修改調(diào)整。第二節(jié) 企業(yè)集團組織規(guī)劃與設計1、企業(yè)集團：是在現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展的基礎上形成的一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權關系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，由多個法人企業(yè)組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。2、卡特爾：契約式的銷售聯(lián)合體；辛迪加：供銷聯(lián)合體；一種新的壟斷組織托拉斯于1882年在美國出現(xiàn)：分公司模式；20世紀20年代，一種新的壟斷組織康采

17、恩又在德國出現(xiàn)：持股和控股模式。3、企業(yè)集團的基本特征：（1）由多個法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體；（2）以產(chǎn)權為主要聯(lián)結紐帶；（3）以母子公司為主體；（4）具有多層次結構（一般稱為集團公司或集團母公司）。4、集團企業(yè)間按資本聯(lián)結程度不同形成多層次企業(yè)組織結構。第一層次企業(yè)是集團公司，實質上是控股公司、母公司性質，也稱核心企業(yè)。第二層次企業(yè)包括控股層企業(yè)、參股層企業(yè)和協(xié)作層企業(yè)（非產(chǎn)權關系）。第三層企業(yè)由一級子公司、關聯(lián)公司、再投資設立的二級子公司、關聯(lián)公司組成。-絕對控股，持股大于等于50%，相對控股，為最大股東，持股大于等于30%。5、企業(yè)集團的獨特優(yōu)勢：（1）規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢；（2）分工協(xié)作的優(yōu)

18、勢；（3）集團的“艦隊”優(yōu)勢；（4）“壟斷”優(yōu)勢；（5）無形資產(chǎn)資源共享優(yōu)勢；（6）戰(zhàn)略上的優(yōu)勢（多元化）；（7）迅速擴大組織規(guī)模的優(yōu)勢；（8）技術創(chuàng)新的優(yōu)勢。6、企業(yè)集團在國民經(jīng)濟發(fā)展中的作用：1）推動國家產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整，促進產(chǎn)業(yè)升級；2）是國家技術創(chuàng)新的支撐主體；3）市場秩序自主管理者，避免過度競爭；4）形成國際市場競爭力，維護國家經(jīng)濟主權。7、企業(yè)集團產(chǎn)權結構： 產(chǎn)權是所有權、經(jīng)營權、轉讓權和分配權等一系列權力的總稱。 企業(yè)產(chǎn)權結構的兩個層次：第一個層次為法人股東和個人股東之間的結構。第二個層次是法人股東的內(nèi)部結構。產(chǎn)權結構設計的目的：一是為了對公司進行控制，二是為了選擇公司的治理結構。法

19、人股份的比重、法人股東的性質和結構是影響企業(yè)穩(wěn)定和治理結構形成的主要因素。公司制企業(yè)的基本特征是所有權和經(jīng)營權分離。7、企業(yè)集團的治理結構：股東大會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理班子。內(nèi)容：1）股東大會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理班子的建立及權力分配制度安排；2）股東對董事會、經(jīng)理人員和一般員工工作績效監(jiān)督和評價的制度安排；3）對經(jīng)理人員的激勵和約束機制的設計和實施辦法；4）企業(yè)出現(xiàn)危機時，法人股東的行為方式。股東大會：對公司的經(jīng)營管理和股東利益進行決議的公司最高權力機構。制定重大方針、制定政策。董事會：是股東大會閉會期間行使職權的機構，是公司常設權力機構和經(jīng)營管理決策的領導機構，是公司治理結構的中樞和管理

20、權力中心。決定公司的一切重大問題，包括執(zhí)行機構的人員聘任和設置。經(jīng)理班子：是高層經(jīng)理人員組成的公司執(zhí)行機構。董事會與經(jīng)理人員之間是一種委托代理關系。監(jiān)事會：是公司經(jīng)營管理活動的監(jiān)督機構，直接對股東或股東大會負責。8、企業(yè)集團管理體制的特點：（1）管理活動的協(xié)商性；（2）管理體制的創(chuàng)新性；（3）管理內(nèi)容的復雜性；（4）管理形式的多樣性；（5）管理協(xié)調(diào)的綜合性；（6）利益主體多元性與多層次性。9、正確處理集團利益關系的基本原則：（1）堅持等價交換原則；（2）堅持共同協(xié)商、適當讓步原則；（3）堅持集團整體效益和成員企業(yè)利益相統(tǒng)一的原則；（4）堅持平等互利的原則。10、國外企業(yè)集團管理體質按其內(nèi)容分為

21、兩大類型：即歐美型（母公司子公司（事業(yè)部）工廠三級組織結構形式，包括“母公司子公司工廠”和“集團本部事業(yè)部工廠”（企業(yè)集團內(nèi)部只有集團本部是獨立法人，事業(yè)部和工廠不具有獨立法人地位）兩種變化形式）和日本型（實行“經(jīng)理會公司工廠”三級組織結構形式。韓國企業(yè)集團管理體制：“集團會長營運委員會子公司工廠”四級組織結構形式。11、國外企業(yè)集團管理體制特點：（1）組織嚴密性（直線組織、職能組織、直線職能組織、委員會組織）；（2）因地制宜性；（3）重視人的作用。12、母子公司企業(yè)集團內(nèi)部集權與分權：（1）母公司對子公司的投資決策權高度集中。（2）母公司統(tǒng)一領導子公司的經(jīng)營決策和經(jīng)營活動。（3）母公司承擔一

22、定的經(jīng)營責任（對一般控股企業(yè)，母公司董事會成員必須遵守謹慎和規(guī)范經(jīng)營原則，違反規(guī)定且給子公司造成損失的，應承擔賠償責任；對有控制協(xié)議的子公司的盈虧負責，子公司的年終虧損如果不能用該企業(yè)積累的利潤后備金彌補，則必須由母公司來平衡，但母公司不承擔子公司欠第三者的債務；對有利潤上繳協(xié)議的子公司，母公司和子公司可以成為一個納稅單位，子公司在經(jīng)濟、財務和組織上并入母公司，只是保留在法律上的獨立地位。）。（4）子公司在母公司的統(tǒng)一領導下，有相對獨立的經(jīng)營自主權。13、集團本部控制事業(yè)部的措施主要有：（1）資金控制（事業(yè)部所需的固定資金和流動資金只能從集團本部獲得，不能向集團外銀行借款，也不能在其他事業(yè)部之

23、間進行調(diào)劑。）；（2）計劃控制（例如下達銷售指標）；（3）分配控制（事業(yè)部獲得的利潤，首先要交付集團本部的經(jīng)營管理費、科研費等，余下的一半還要上繳集團本部，各項合計，大約利潤的60上繳集團本部，剩下的40由事業(yè)部自己支配）；（4）人事控制（事業(yè)部領導人都由集團本部一級領導人兼任，即集團本部的副總經(jīng)理兼任事業(yè)部部長。此外，集團本部也直接派人到事業(yè)部參與經(jīng)營管理）。14、集團本部一事業(yè)部型企業(yè)集團內(nèi)部集權與分權：   首先，集團本部對事業(yè)部實行集權，在重大問題上進行嚴格的集中管理，起著投資中心的作用。其次，事業(yè)部具有較大的自主權。事業(yè)部部長負責事業(yè)部的一切經(jīng)營活動，定期召開各職

24、能部門和工廠參加的部務會議，研究事業(yè)部的重大問題。15、組織結構是企業(yè)集團的組織意識和組織機制賴以存在的基礎。16、根據(jù)企業(yè)集團組織結構的功能特點，可以從核心企業(yè)（資本參與、人事結合、提供貸款三種模式來控制）、控股子公司和協(xié)作（關系）企業(yè)三個層次加以剖析。17、企業(yè)集團組織結構層次功能，通過層層控股、環(huán)狀持股和資金借貸關系加以聯(lián)結。-層層控股型和環(huán)狀持股型作為兩種以資本形態(tài)出現(xiàn)的  聯(lián)結方式，在企業(yè)集團中起著主導作用。18、以資金借貸方式進入財團的優(yōu)勢是：資金借貸可以避免股權交易，確保企業(yè)相對的資產(chǎn)獨立性；對于中小型企業(yè)來說，由于社會融資要求嚴格，因此只能選擇與有關銀行建立長期穩(wěn)定的

25、融資關系，進而加入相應的財團；債券和貸款利息可以計人成本，而股息與紅利卻只能從稅后利潤中支付，所以選擇資金借貸方式對企業(yè)來說更有利。19、影響組織結構變化的因素，外部因素：市場競爭、產(chǎn)業(yè)組織政策和反壟斷法；內(nèi)部因素：共同投資、經(jīng)營范圍和股權擁有。20、企業(yè)集團組織結構按照結合形態(tài)的不同，可分為橫向結合和縱向結合。21、縱向結合分為企業(yè)系列（母公司為總裝公司，特點：集團公司總部直接參與經(jīng)營，經(jīng)營集團的主營產(chǎn)品）和控股系列（只有資本控制，不參與具體業(yè)務。特點：集團公司不參加生產(chǎn)經(jīng)營活動，完全是一家股權管理公司）兩種類型。 企業(yè)系列組織結構形式的優(yōu)點是：管理層次少，工作效率高；由于主體企業(yè)的特殊地位

26、，主體企業(yè)對成員企業(yè)的協(xié)調(diào)較為容易。這種組織結構形式的缺點是：使高層管理者陷入日?；顒樱瑹o法進行長期性的計劃考慮；而且，由于高層管理者各自負責一個部門的工作，所以他們基本上是從各自的專業(yè)和部門立場設計、評價整個公司的政策，結果使得公司政策制定和計劃編制成為有利害關系的各方協(xié)商的結果，而不是根據(jù)整個公司的全盤需要作出的反應。控股系列主要特點是集團公司不參加生產(chǎn)經(jīng)營活動，完全是一家股權管理公司。這種類型的企業(yè)集團對大型跨國公司非常適應。優(yōu)點：1）既能發(fā)揮母公司的戰(zhàn)略優(yōu)勢，又能發(fā)揮子公司的積極性和靈活性；2）必要時，母公司可以放棄沒有前途的子公司，避免財產(chǎn)損失和經(jīng)營風險。3）各職能部門職責明確，層次

27、清楚，對成員企業(yè)一視同仁。22、按照集團總部的數(shù)量可分為多總部型企業(yè)集團(網(wǎng)絡型企業(yè)集團)和單總部型企業(yè)集團；還可以分為H型結構(控股型，多層次)企業(yè)集團、U型結構(直線職能型)企業(yè)集團和M型結構(事業(yè)部型，多分支)企業(yè)集團等。23、橫向結合型企業(yè)集團：采取相互持股而形成的組織形式，日本的幾大企業(yè)集團，如三菱、三井、住友、芙蓉、第一勸業(yè)及三和等式典型的橫向型企業(yè)集團。其特征：綜合的產(chǎn)業(yè)體系；相互持股；社長會形式；主銀行制度；綜合商社的核心地位；設立共同投資公司，及合資企業(yè)；使用共同的商號和商標。24、縱向結合性企業(yè)集團是集團核心企業(yè)對其他層次企業(yè)采取垂直持股或控股而形成的組織形式。25、企業(yè)集

28、團職能機構的幾種形式：（1）依托型的職能機構（適用于企業(yè)系列企業(yè)集團）；（2）獨立型的職能機構（適用于控股系列企業(yè)集團）；（3）智囊機構及專業(yè)公司和專業(yè)中心（成立智囊機構、設立專業(yè)公司和專業(yè)中心）。26、智囊機構：決策咨詢委員會、戰(zhàn)略研究部或信息公司；專業(yè)中心主要有信息中心、人才培訓中心、計量檢測中心、科研開發(fā)中心等27、控股分為絕對控股和相對控股。絕對控股是指投資企業(yè)在被投資企業(yè)中的持股比例超過50%；相對控股是指投資企業(yè)在被投資企業(yè)中為最大股東，一般持股比例超過30%。28、企業(yè)集團保證組字有效運行的基本方法：（1）對組織中的各個職能部門和業(yè)務部門功能的執(zhí)行情況進行檢驗（該部門是否完全履行

29、了自己的職責，做到盡職盡責；在考評期內(nèi)有無事故、投訴等情況發(fā)生；有無工作延誤、推脫、扯皮等情況發(fā)生；有無存在人力、物力和財力資源的浪費、損失情況(包括有形的和無形的)；有無出現(xiàn)新的經(jīng)驗、方法和思路。）；（2）對各級組織機構的工作效率進行評定（決策機構的反應速度。決策機構的效率與效果。機構的執(zhí)行能力與執(zhí)行效率。公文的審批效率。公文的傳遞效率。）；（3）對組織中縱向管理與橫向管理的協(xié)調(diào)關系進行定期或不定期的監(jiān)督檢查（組織學者認為，要使企業(yè)有效運行，必須正確處理好三種重要關系：一是直線主管與參謀人員的關系；二是組織集權與分權的關系；三是主管與下屬的授權關系。）。第三節(jié) 企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略管理1、人

30、力資本的基本特征：（1）一種無形的資本；（2）具有時效性；（3）收益遞增性；（4）累積性；（5）無限創(chuàng)造性；（6）能動性；（7）個體差異性。2、企業(yè)的總資本包括有形資本和無形資本（分為人力資本、組織資本和顧客資本）。3、人力資本：企業(yè)全體員工投入到企業(yè)中的能夠為企業(yè)現(xiàn)在或未來創(chuàng)造收益的人的知識、技能和體能等投入量的價值。4、彼得德魯克認為管理的三個更廣泛的職能是：管理企業(yè)、管理經(jīng)理人員和管理員工及他們的工作。5、人力資源具備其他資源所不具備的素質，即“協(xié)調(diào)能力、融合能力、判斷力和想象力”。6、人力資本專指兩種人：一種是職業(yè)經(jīng)理人或稱企業(yè)家，另一種是技術創(chuàng)新者。7、人力資本的范疇：（1）廣義的企業(yè)人力資本包括董事會成員董事的人力資本、經(jīng)理班子成員的人力資本以及企業(yè)內(nèi)部各個層級的技術人才、管理人才和所有員工所擁有的人力資本。（2）狹義的人力資本主要包括經(jīng)理班子成員、高級管理人才和高級技術人才。8、企業(yè)集團人力資本管理的內(nèi)容：（1）人力資本的戰(zhàn)略管理；（2）人力資本的獲得與配置；（3）人力資本的價值計量；（4）人力資