高級(jí)人力資源管理師復(fù)習(xí)資料人力資源規(guī)劃

1、第一章 人力資源規(guī)劃第一節(jié) 企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃第一單元 戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃1、戰(zhàn)略：指導(dǎo)戰(zhàn)爭全局的計(jì)劃或規(guī)劃，是事關(guān)全局發(fā)展的大政方針，戰(zhàn)略是策略上位概念。 策略：指根據(jù)形勢發(fā)展變化而制定的行動(dòng)方針和斗爭方式。2、人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略的下屬概念。3、戰(zhàn)略性人力資源管理：通過人實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的競爭優(yōu)勢而設(shè)計(jì)的組織系統(tǒng)；為促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的規(guī)劃性部署與活動(dòng)方式；把人力資源實(shí)踐活動(dòng)與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)系起來的過程。4、戰(zhàn)略性人力資源管理的特點(diǎn)(考點(diǎn)：單選)：（1）代表了現(xiàn)代企業(yè)一種全新的管理概念；（2）對人力資源戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)化管理的過程；（3）現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的更高階段；（4）對企業(yè)專職人力資源管理

2、人員和直線主管提出了更高更新的要求。5、戰(zhàn)略性人力資源管理的發(fā)展時(shí)期(考點(diǎn)：單選，記憶：人父歐文，科學(xué)泰勒，行為梅奧，層次馬斯諾，激勵(lì)赫茨，XY麥格來)：（1）經(jīng)驗(yàn)管理時(shí)期（19末-20世紀(jì)20年代中期，羅伯特*歐文，工作績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，現(xiàn)代人事管理之父）；（2）科學(xué)管理時(shí)期（泰勒，科學(xué)管理之父，動(dòng)作與時(shí)間理論研究，現(xiàn)代老公定額學(xué)及工業(yè)工程學(xué)）；（3）現(xiàn)代管理時(shí)期（20世紀(jì)20年代-二戰(zhàn)結(jié)束，梅奧，霍桑試驗(yàn)，行為科學(xué)，馬斯洛 需要層次理論，赫茨伯格激勵(lì)-保健算因素理論，麥格雷戈X-Y理論）。錯(cuò)誤答案設(shè)置：理想管理時(shí)期6、現(xiàn)代人力資源管理經(jīng)歷的發(fā)展階段：（1）傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長迅速發(fā)展的階段

3、（邁克爾*朱修斯人事管理學(xué)）；（2）現(xiàn)代人力資源管理替代傳統(tǒng)人事管理的階段；（3）現(xiàn)代人力資源管理由初階段向高級(jí)階段發(fā)展的階段?，F(xiàn)代人力資源管理替代傳統(tǒng)人事管理的階段：70年代初，人事部更名為人類資源部。1）人事管理的范圍繼續(xù)擴(kuò)大；2）不但人事部門承擔(dān)著員工的責(zé)任，各級(jí)直線主管也必須對其組織人力資源活動(dòng)效果全面負(fù)責(zé)；3）企業(yè)人事管理不僅對內(nèi)部員工負(fù)責(zé)，也必須對外部的社會(huì)和政府負(fù)責(zé)；4）企業(yè)雇主開始接受了人力資源開發(fā)的新概念。7、人事管理與人力資源管理的區(qū)別（P7，熟悉一下）從計(jì)劃的性質(zhì)上看，人事管理具有短期性、應(yīng)急性、單一性和戰(zhàn)術(shù)性的特點(diǎn)，而人力資源管理具有長期性、預(yù)先性、整合性和戰(zhàn)略性的特點(diǎn)

4、；從管理制度的特點(diǎn)上看，前者強(qiáng)調(diào)外部控制，要求員工嚴(yán)格遵守規(guī)章制度，而后者倡導(dǎo)自我控制，注重自我約束，實(shí)現(xiàn)個(gè)人承諾；從員工關(guān)系上看，前者對員工采取統(tǒng)一的、機(jī)械的、無差別的態(tài)度，信任度很低，后者則采取積極的、靈活的、承認(rèn)個(gè)別差異性的態(tài)度，對員工有很高的信任度；從管理目標(biāo)上看，前者追求成本最小化，而后者追求效用最大化；從管理人員的功能定位上看，前者強(qiáng)調(diào)專家實(shí)現(xiàn)專案性管理，而后者要求專業(yè)人員與直線管理層的全面整合，即倡導(dǎo)“人力資源管理不僅僅是人事經(jīng)理的職責(zé)，也是所有直線經(jīng)理不可推卸的責(zé)任”的管理理念。8、戰(zhàn)略性人力資源管理五種理論：（記憶： 一行人，交易資源）（1）一般系統(tǒng)理論：人力資源管理師一個(gè)組

5、織中的子系統(tǒng)。員工的知識(shí)技能師投入，員工的行為是轉(zhuǎn)換，員工的滿意度和績效是產(chǎn)出。（2）行為角色理論：一個(gè)員工的行為與其他員工的相聯(lián)系，進(jìn)而產(chǎn)生可以預(yù)測的結(jié)果。（3）人力資本理論：人力資本投資增長水平?jīng)Q定著社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平。（4）交易成本理論：人力資源管理的各項(xiàng)措施如能充分發(fā)揮作用，對員工與企業(yè)形成契約進(jìn)行有效管理，交易成本就會(huì)下降，組織績效就會(huì)提高。（5）資源基礎(chǔ)理論：物質(zhì)資源、人力資源和組織資源。其中人力資源管理對人力資源和組織資源產(chǎn)生巨大的影響。3P（崗位、績效和報(bào)酬）。對應(yīng) 現(xiàn)代管理理論：古典管理、行為科學(xué)，社會(huì)系統(tǒng)理論，決策理論，系統(tǒng)管理理論、權(quán)變理論和管理科學(xué)。9、人力資源管理到戰(zhàn)略

6、性人力資源管理的特點(diǎn)：（1）組織性質(zhì)的轉(zhuǎn)變（服務(wù)、參謀->服務(wù)、參謀、決策。參謀性和決策性同時(shí)具備）；（2）管理角色的轉(zhuǎn)變（P11圖14，行政管理專家->員工領(lǐng)跑者->變革的代理->戰(zhàn)略伙伴）；（3）管理職能的轉(zhuǎn)變（經(jīng)營性和戰(zhàn)略性雙重職能）；（4）管理模式的轉(zhuǎn)變（交易性務(wù)實(shí)管理->方向性戰(zhàn)略管理：戰(zhàn)略性人力資源管理在管理思想和管理模式上發(fā)生了飛躍，更加突出了管理的：管理的開放性和適應(yīng)性。管理的系統(tǒng)性和動(dòng)態(tài)性。管理的針對性和靈活性。）。10、戰(zhàn)略性人力資源管理的衡量標(biāo)準(zhǔn)：（1）基礎(chǔ)工作的健全程度；（2）組織系統(tǒng)的完善程度；（3）領(lǐng)導(dǎo)觀念的更新程度；（4）綜合管理的創(chuàng)

7、新程度；（5）管理活動(dòng)的精確程度。第二單元 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施1、企業(yè)戰(zhàn)略的一般特點(diǎn)：（1）目標(biāo)性；（2）全局性；（3）計(jì)劃性；（4）長遠(yuǎn)性；（5）綱領(lǐng)性；（6）應(yīng)變性、競爭性和風(fēng)險(xiǎn)性。企業(yè)目標(biāo)是以下六種基本要素綜合平衡的結(jié)果：（1）獲利程度；（2）產(chǎn)出能力；（3）競爭地位；（4）技術(shù)水平；（5）員工發(fā)展；（6）社會(huì)責(zé)任。2、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的特點(diǎn)，除了具備企業(yè)戰(zhàn)略特點(diǎn)以外還具備的有：（1）精神性（相對于其他物力財(cái)力而言）；（2）可變性、可調(diào)性。（人力資源是相對于其他物力、財(cái)力等資源的名稱稱謂）。制訂人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃具有以下重要意義：（1）有利于使企業(yè)明確在未來相當(dāng)長的一段時(shí)期內(nèi)人力

8、資源管理的重點(diǎn)；（2）有利于界定人力資源的生存環(huán)境和活動(dòng)空間，企業(yè)的管理問題可以分成內(nèi)、外兩個(gè)部分；（3）有利于發(fā)揮企業(yè)人力資源管理的職能以及相關(guān)政策的合理定位；（4）有利于保持企業(yè)人力資源長期的競爭優(yōu)勢；（5）有利于增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略意識(shí)，人力資源戰(zhàn)略的確定是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的天職；（6）有利于全體員工樹立正確的奮斗目標(biāo)，鼓舞員工的士氣，增強(qiáng)員工的信心，努力進(jìn)行工作。3、在企業(yè)戰(zhàn)略的管理范疇內(nèi)，一般將戰(zhàn)略區(qū)分為：（1）總體戰(zhàn)略，也稱為公司戰(zhàn)略；（2）業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，也稱為競爭戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略（二級(jí)戰(zhàn)略，屬于事業(yè)部層次的戰(zhàn)略）；（3）職能戰(zhàn)略（人力資源戰(zhàn)略屬于職能戰(zhàn)略）。4、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃從時(shí)限區(qū)分為：長期

9、戰(zhàn)略規(guī)劃（5年以上的人力資源總體戰(zhàn)略規(guī)劃）和中短期戰(zhàn)略規(guī)劃（近期35年內(nèi)所采取的戰(zhàn)略決策，或稱之為人力資源策略=中短期戰(zhàn)略規(guī)劃）；人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃從層級(jí)和內(nèi)容區(qū)分為：人力資源總體發(fā)展戰(zhàn)略、組織變革與創(chuàng)新戰(zhàn)略、員工培訓(xùn)開發(fā)戰(zhàn)略、專才培養(yǎng)選拔策略、員工招聘策略、績效管理策略、薪酬福利與保險(xiǎn)策略、員工激勵(lì)與發(fā)展策略、勞動(dòng)關(guān)系管理策略；人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃從性質(zhì)區(qū)分為：吸引策略、參與策略、投資策略（對應(yīng)企業(yè) 廉價(jià)優(yōu)質(zhì)創(chuàng)新，對應(yīng)文化官僚家族發(fā)展）。5、按照企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)的觀點(diǎn)，企業(yè)戰(zhàn)略基本上可以區(qū)分為兩類：外部導(dǎo)向戰(zhàn)略（側(cè)重于適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境的壓力）和內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略（側(cè)重于內(nèi)部資源的開發(fā)；特點(diǎn)：建立在內(nèi)部資源而不

10、是外部約束條件的基礎(chǔ)上和建立在不確定性資源而不是確定性資源的基礎(chǔ)上）。6、一般來說，企業(yè)為了迎接市場的挑戰(zhàn)，可以制定兩種促進(jìn)企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新的戰(zhàn)略：（1）技術(shù)開發(fā)型的長期發(fā)展戰(zhàn)略（注重機(jī)器設(shè)備的更新）；（2）人力資源開發(fā)型的中短期發(fā)展戰(zhàn)略（強(qiáng)調(diào)人力資源的開發(fā)）。技術(shù)開發(fā)型的長期發(fā)展戰(zhàn)略（注重機(jī)器設(shè)備的更新）人力資源開發(fā)型的中短期發(fā)展戰(zhàn)略（強(qiáng)調(diào)人力資源的開發(fā)）注重機(jī)器設(shè)備的更新強(qiáng)調(diào)人力資源的開發(fā)，不斷調(diào)整勞動(dòng)關(guān)系，注重人的潛在能力的開發(fā)，充分調(diào)動(dòng)員工的生產(chǎn)積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性自上而下推動(dòng)自下而上推動(dòng)的 靠雄厚的資金投入采用內(nèi)涵擴(kuò)大再生產(chǎn)的發(fā)展模式以職能組織為中心以團(tuán)隊(duì)為中心主要依靠技術(shù)專家和系統(tǒng)工

11、程師主要依靠作業(yè)小組長和操作者形成有形資產(chǎn)的積累鼓舞了員工的士氣，建立了融洽的勞動(dòng)關(guān)系。7、企業(yè)可根據(jù)自身的實(shí)際情況，采取以下兩類競爭策略：（1）廉價(jià)型競爭策略（價(jià)廉）；（2）獨(dú)特型競爭策略：創(chuàng)新競爭策略和優(yōu)質(zhì)競爭策略（物美）。8、美國康乃爾大學(xué)提出了對應(yīng)的三種人力資源管理策略：（1）吸引策略（采用科學(xué)管理模式，控制人工成本，如泰羅制，特點(diǎn)：中央集權(quán)，高度分工，嚴(yán)格控制，依靠工資、獎(jiǎng)金維持員工的積極性）；（2）投資策略（創(chuàng)新，采用IBM公司 模式，特點(diǎn)：重視人才儲(chǔ)備和人力資本投資，企業(yè)與員工建立長期工作關(guān)系，重視發(fā)揮管理人員與技術(shù)人員的作用）；（3）參與策略（全面質(zhì)量管理，采用日本企業(yè)管理模式

12、，特點(diǎn)：企業(yè)決策權(quán)下放，員工參與管理，使員工具有歸屬感；注重發(fā)揮絕大多數(shù)員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性）。9、表11，人力資源管理各種運(yùn)行比較表（P23）（記憶：人 吸引參與投資，企業(yè) 廉價(jià)優(yōu)質(zhì)創(chuàng)新，文化官僚家族發(fā)展）人力資源策略吸引策略（成本控制）投資策略（創(chuàng)新）參與策略（QC）對應(yīng) 企業(yè)競爭策略廉價(jià)策略創(chuàng)新策略優(yōu)質(zhì)策略對應(yīng) 企業(yè)文化官僚式+市場式發(fā)展式+市場式家族式+市場式崗位分析評(píng)價(jià)詳盡、具體、明確廣泛詳盡、明確員工招聘來源外部勞動(dòng)力市場內(nèi)部勞動(dòng)力市場兩者兼顧職位晉升階梯非常狹窄，不易轉(zhuǎn)換廣泛，靈活多樣較為狹窄，不易轉(zhuǎn)換績效考評(píng)目標(biāo)行為/結(jié)果導(dǎo)向個(gè)人/小組導(dǎo)向注重短線目標(biāo)重視實(shí)際成果以個(gè)人為主注重

13、長期目標(biāo)重視行為與成果以小組為主注重中短期目標(biāo)重視實(shí)際成果個(gè)人與小組綜合評(píng)估培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)用范圍有限的知識(shí)和技能應(yīng)用范圍廣的知識(shí)和技能應(yīng)用范圍適中的知識(shí)和技能薪酬原則基本薪酬水平對外公平水平較低對內(nèi)公平水平很高對內(nèi)公平水平適中歸屬感低較高很高雇傭保障低較高很高10、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要影響因素：（1）企業(yè)外部環(huán)境（勞動(dòng)力市場的完善程度、政府勞動(dòng)法律法規(guī)的健全程度、工會(huì)組織的作用）；（2）企業(yè)內(nèi)部條件（企業(yè)文化、生產(chǎn)技術(shù)、財(cái)務(wù)實(shí)力）。P25圖1-6人力資源戰(zhàn)略的各種制約因素。11、企業(yè)文化的四種類型：（1）家族式企業(yè)文化（強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系）；（2）發(fā)展式企業(yè)文化（強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)）；（3）市場式企業(yè)文化

14、（強(qiáng)調(diào)市場為導(dǎo)向，以產(chǎn)品為中心）；（4）官僚式企業(yè)文化（以規(guī)則為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)的正規(guī)化，企業(yè)官僚的穩(wěn)定性和持久性）。（P28圖1-7、P29表1-3）靈活性穩(wěn)定性外向性內(nèi)向性創(chuàng)新導(dǎo)向目標(biāo)導(dǎo)向支持導(dǎo)向規(guī)則導(dǎo)向發(fā)展式企業(yè)文化市場式企業(yè)文化家族式企業(yè)文化官僚式企業(yè)文化12、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)，應(yīng)當(dāng)充分體現(xiàn)信念、遠(yuǎn)景、任務(wù)（企業(yè)肩負(fù)的責(zé)任和義務(wù)及對社會(huì)和客戶的承諾）、目標(biāo)、策略等基本要素的統(tǒng)一性和綜合性。13、人力資源外部環(huán)境分析：1）社會(huì)環(huán)境分析(社會(huì)政治經(jīng)濟(jì)文化發(fā)展)；2）勞動(dòng)力市場的環(huán)境分析（勞動(dòng)力市場四大支持系統(tǒng)：就業(yè)與失業(yè)保險(xiǎn)體系、勞動(dòng)力的培訓(xùn)開發(fā)體系、中介服務(wù)體系、相關(guān)法律法規(guī)

15、體系）；3）對勞動(dòng)力市場功能的分析；4）勞動(dòng)人事法律法規(guī)和政策的環(huán)境分析；5）同行業(yè)各類勞動(dòng)力供給和需求的分析；6）競爭對手分析；14、人力資源內(nèi)部環(huán)境分析：1）企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀分析，各類專門人才的需求情況分析、人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)分析等；2）人力資源管理規(guī)章制度以及相關(guān)勞動(dòng)人事政策分析；3）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的分析；4）企業(yè)文化分析。15、P32圖19四種戰(zhàn)略模型圖和P33表14SWOT會(huì)計(jì)人才競爭戰(zhàn)略的四種模型。機(jī)會(huì)威脅內(nèi)部優(yōu)勢內(nèi)部劣勢進(jìn)攻型戰(zhàn)略多樣性戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略（比如職工持股）防御型戰(zhàn)略（比如裁員）16、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施：（1）認(rèn)真做到組織落實(shí)；（2）實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的合理配置；（3）建

16、立完善內(nèi)部戰(zhàn)略管理的支持系統(tǒng)；（4）有效調(diào)動(dòng)全員的積極因素；（5）充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略實(shí)施中的核心和導(dǎo)向作用。17、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的評(píng)價(jià)與控制過程包括：（1）確定評(píng)價(jià)的內(nèi)容；（2）建立評(píng)價(jià)衡量標(biāo)準(zhǔn)；（3）評(píng)估實(shí)際績效；（4）根據(jù)分析結(jié)果采取行動(dòng)，對戰(zhàn)略決策進(jìn)行必要的修改調(diào)整。第二節(jié) 企業(yè)集團(tuán)組織規(guī)劃與設(shè)計(jì)1、企業(yè)集團(tuán)：是在現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展的基礎(chǔ)上形成的一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，由多個(gè)法人企業(yè)組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。2、卡特爾：契約式的銷售聯(lián)合體；辛迪加：供銷聯(lián)合體；一種新的壟斷組織托拉斯于1882年在美國出現(xiàn)：分公司模式；20世紀(jì)20年代，一種新的壟斷組織康采

17、恩又在德國出現(xiàn)：持股和控股模式。3、企業(yè)集團(tuán)的基本特征：（1）由多個(gè)法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體；（2）以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶；（3）以母子公司為主體；（4）具有多層次結(jié)構(gòu)（一般稱為集團(tuán)公司或集團(tuán)母公司）。4、集團(tuán)企業(yè)間按資本聯(lián)結(jié)程度不同形成多層次企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。第一層次企業(yè)是集團(tuán)公司，實(shí)質(zhì)上是控股公司、母公司性質(zhì)，也稱核心企業(yè)。第二層次企業(yè)包括控股層企業(yè)、參股層企業(yè)和協(xié)作層企業(yè)（非產(chǎn)權(quán)關(guān)系）。第三層企業(yè)由一級(jí)子公司、關(guān)聯(lián)公司、再投資設(shè)立的二級(jí)子公司、關(guān)聯(lián)公司組成。-絕對控股，持股大于等于50%，相對控股，為最大股東，持股大于等于30%。5、企業(yè)集團(tuán)的獨(dú)特優(yōu)勢：（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢；（2）分工協(xié)作的優(yōu)

18、勢；（3）集團(tuán)的“艦隊(duì)”優(yōu)勢；（4）“壟斷”優(yōu)勢；（5）無形資產(chǎn)資源共享優(yōu)勢；（6）戰(zhàn)略上的優(yōu)勢（多元化）；（7）迅速擴(kuò)大組織規(guī)模的優(yōu)勢；（8）技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢。6、企業(yè)集團(tuán)在國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的作用：1）推動(dòng)國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)；2）是國家技術(shù)創(chuàng)新的支撐主體；3）市場秩序自主管理者，避免過度競爭；4）形成國際市場競爭力，維護(hù)國家經(jīng)濟(jì)主權(quán)。7、企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)： 產(chǎn)權(quán)是所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)、轉(zhuǎn)讓權(quán)和分配權(quán)等一系列權(quán)力的總稱。 企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的兩個(gè)層次：第一個(gè)層次為法人股東和個(gè)人股東之間的結(jié)構(gòu)。第二個(gè)層次是法人股東的內(nèi)部結(jié)構(gòu)。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目的：一是為了對公司進(jìn)行控制，二是為了選擇公司的治理結(jié)構(gòu)。法

19、人股份的比重、法人股東的性質(zhì)和結(jié)構(gòu)是影響企業(yè)穩(wěn)定和治理結(jié)構(gòu)形成的主要因素。公司制企業(yè)的基本特征是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離。7、企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)：股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理班子。內(nèi)容：1）股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理班子的建立及權(quán)力分配制度安排；2）股東對董事會(huì)、經(jīng)理人員和一般員工工作績效監(jiān)督和評(píng)價(jià)的制度安排；3）對經(jīng)理人員的激勵(lì)和約束機(jī)制的設(shè)計(jì)和實(shí)施辦法；4）企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，法人股東的行為方式。股東大會(huì)：對公司的經(jīng)營管理和股東利益進(jìn)行決議的公司最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。制定重大方針、制定政策。董事會(huì)：是股東大會(huì)閉會(huì)期間行使職權(quán)的機(jī)構(gòu)，是公司常設(shè)權(quán)力機(jī)構(gòu)和經(jīng)營管理決策的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，是公司治理結(jié)構(gòu)的中樞和管理

20、權(quán)力中心。決定公司的一切重大問題，包括執(zhí)行機(jī)構(gòu)的人員聘任和設(shè)置。經(jīng)理班子：是高層經(jīng)理人員組成的公司執(zhí)行機(jī)構(gòu)。董事會(huì)與經(jīng)理人員之間是一種委托代理關(guān)系。監(jiān)事會(huì)：是公司經(jīng)營管理活動(dòng)的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，直接對股東或股東大會(huì)負(fù)責(zé)。8、企業(yè)集團(tuán)管理體制的特點(diǎn)：（1）管理活動(dòng)的協(xié)商性；（2）管理體制的創(chuàng)新性；（3）管理內(nèi)容的復(fù)雜性；（4）管理形式的多樣性；（5）管理協(xié)調(diào)的綜合性；（6）利益主體多元性與多層次性。9、正確處理集團(tuán)利益關(guān)系的基本原則：（1）堅(jiān)持等價(jià)交換原則；（2）堅(jiān)持共同協(xié)商、適當(dāng)讓步原則；（3）堅(jiān)持集團(tuán)整體效益和成員企業(yè)利益相統(tǒng)一的原則；（4）堅(jiān)持平等互利的原則。10、國外企業(yè)集團(tuán)管理體質(zhì)按其內(nèi)容分為

21、兩大類型：即歐美型（母公司子公司（事業(yè)部）工廠三級(jí)組織結(jié)構(gòu)形式，包括“母公司子公司工廠”和“集團(tuán)本部事業(yè)部工廠”（企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部只有集團(tuán)本部是獨(dú)立法人，事業(yè)部和工廠不具有獨(dú)立法人地位）兩種變化形式）和日本型（實(shí)行“經(jīng)理會(huì)公司工廠”三級(jí)組織結(jié)構(gòu)形式。韓國企業(yè)集團(tuán)管理體制：“集團(tuán)會(huì)長營運(yùn)委員會(huì)子公司工廠”四級(jí)組織結(jié)構(gòu)形式。11、國外企業(yè)集團(tuán)管理體制特點(diǎn)：（1）組織嚴(yán)密性（直線組織、職能組織、直線職能組織、委員會(huì)組織）；（2）因地制宜性；（3）重視人的作用。12、母子公司企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)：（1）母公司對子公司的投資決策權(quán)高度集中。（2）母公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)子公司的經(jīng)營決策和經(jīng)營活動(dòng)。（3）母公司承擔(dān)一

22、定的經(jīng)營責(zé)任（對一般控股企業(yè)，母公司董事會(huì)成員必須遵守謹(jǐn)慎和規(guī)范經(jīng)營原則，違反規(guī)定且給子公司造成損失的，應(yīng)承擔(dān)賠償責(zé)任；對有控制協(xié)議的子公司的盈虧負(fù)責(zé)，子公司的年終虧損如果不能用該企業(yè)積累的利潤后備金彌補(bǔ)，則必須由母公司來平衡，但母公司不承擔(dān)子公司欠第三者的債務(wù)；對有利潤上繳協(xié)議的子公司，母公司和子公司可以成為一個(gè)納稅單位，子公司在經(jīng)濟(jì)、財(cái)務(wù)和組織上并入母公司，只是保留在法律上的獨(dú)立地位。）。（4）子公司在母公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，有相對獨(dú)立的經(jīng)營自主權(quán)。13、集團(tuán)本部控制事業(yè)部的措施主要有：（1）資金控制（事業(yè)部所需的固定資金和流動(dòng)資金只能從集團(tuán)本部獲得，不能向集團(tuán)外銀行借款，也不能在其他事業(yè)部之

23、間進(jìn)行調(diào)劑。）；（2）計(jì)劃控制（例如下達(dá)銷售指標(biāo)）；（3）分配控制（事業(yè)部獲得的利潤，首先要交付集團(tuán)本部的經(jīng)營管理費(fèi)、科研費(fèi)等，余下的一半還要上繳集團(tuán)本部，各項(xiàng)合計(jì)，大約利潤的60上繳集團(tuán)本部，剩下的40由事業(yè)部自己支配）；（4）人事控制（事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)人都由集團(tuán)本部一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人兼任，即集團(tuán)本部的副總經(jīng)理兼任事業(yè)部部長。此外，集團(tuán)本部也直接派人到事業(yè)部參與經(jīng)營管理）。14、集團(tuán)本部一事業(yè)部型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)：   首先，集團(tuán)本部對事業(yè)部實(shí)行集權(quán)，在重大問題上進(jìn)行嚴(yán)格的集中管理，起著投資中心的作用。其次，事業(yè)部具有較大的自主權(quán)。事業(yè)部部長負(fù)責(zé)事業(yè)部的一切經(jīng)營活動(dòng)，定期召開各職

24、能部門和工廠參加的部務(wù)會(huì)議，研究事業(yè)部的重大問題。15、組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)集團(tuán)的組織意識(shí)和組織機(jī)制賴以存在的基礎(chǔ)。16、根據(jù)企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的功能特點(diǎn)，可以從核心企業(yè)（資本參與、人事結(jié)合、提供貸款三種模式來控制）、控股子公司和協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)三個(gè)層次加以剖析。17、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)層次功能，通過層層控股、環(huán)狀持股和資金借貸關(guān)系加以聯(lián)結(jié)。-層層控股型和環(huán)狀持股型作為兩種以資本形態(tài)出現(xiàn)的  聯(lián)結(jié)方式，在企業(yè)集團(tuán)中起著主導(dǎo)作用。18、以資金借貸方式進(jìn)入財(cái)團(tuán)的優(yōu)勢是：資金借貸可以避免股權(quán)交易，確保企業(yè)相對的資產(chǎn)獨(dú)立性；對于中小型企業(yè)來說，由于社會(huì)融資要求嚴(yán)格，因此只能選擇與有關(guān)銀行建立長期穩(wěn)定的

25、融資關(guān)系，進(jìn)而加入相應(yīng)的財(cái)團(tuán)；債券和貸款利息可以計(jì)人成本，而股息與紅利卻只能從稅后利潤中支付，所以選擇資金借貸方式對企業(yè)來說更有利。19、影響組織結(jié)構(gòu)變化的因素，外部因素：市場競爭、產(chǎn)業(yè)組織政策和反壟斷法；內(nèi)部因素：共同投資、經(jīng)營范圍和股權(quán)擁有。20、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)按照結(jié)合形態(tài)的不同，可分為橫向結(jié)合和縱向結(jié)合。21、縱向結(jié)合分為企業(yè)系列（母公司為總裝公司，特點(diǎn)：集團(tuán)公司總部直接參與經(jīng)營，經(jīng)營集團(tuán)的主營產(chǎn)品）和控股系列（只有資本控制，不參與具體業(yè)務(wù)。特點(diǎn)：集團(tuán)公司不參加生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，完全是一家股權(quán)管理公司）兩種類型。 企業(yè)系列組織結(jié)構(gòu)形式的優(yōu)點(diǎn)是：管理層次少，工作效率高；由于主體企業(yè)的特殊地位

26、，主體企業(yè)對成員企業(yè)的協(xié)調(diào)較為容易。這種組織結(jié)構(gòu)形式的缺點(diǎn)是：使高層管理者陷入日?；顒?dòng)，無法進(jìn)行長期性的計(jì)劃考慮；而且，由于高層管理者各自負(fù)責(zé)一個(gè)部門的工作，所以他們基本上是從各自的專業(yè)和部門立場設(shè)計(jì)、評(píng)價(jià)整個(gè)公司的政策，結(jié)果使得公司政策制定和計(jì)劃編制成為有利害關(guān)系的各方協(xié)商的結(jié)果，而不是根據(jù)整個(gè)公司的全盤需要作出的反應(yīng)。控股系列主要特點(diǎn)是集團(tuán)公司不參加生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，完全是一家股權(quán)管理公司。這種類型的企業(yè)集團(tuán)對大型跨國公司非常適應(yīng)。優(yōu)點(diǎn)：1）既能發(fā)揮母公司的戰(zhàn)略優(yōu)勢，又能發(fā)揮子公司的積極性和靈活性；2）必要時(shí)，母公司可以放棄沒有前途的子公司，避免財(cái)產(chǎn)損失和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。3）各職能部門職責(zé)明確，層次

27、清楚，對成員企業(yè)一視同仁。22、按照集團(tuán)總部的數(shù)量可分為多總部型企業(yè)集團(tuán)(網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)集團(tuán))和單總部型企業(yè)集團(tuán)；還可以分為H型結(jié)構(gòu)(控股型，多層次)企業(yè)集團(tuán)、U型結(jié)構(gòu)(直線職能型)企業(yè)集團(tuán)和M型結(jié)構(gòu)(事業(yè)部型，多分支)企業(yè)集團(tuán)等。23、橫向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)：采取相互持股而形成的組織形式，日本的幾大企業(yè)集團(tuán)，如三菱、三井、住友、芙蓉、第一勸業(yè)及三和等式典型的橫向型企業(yè)集團(tuán)。其特征：綜合的產(chǎn)業(yè)體系；相互持股；社長會(huì)形式；主銀行制度；綜合商社的核心地位；設(shè)立共同投資公司，及合資企業(yè)；使用共同的商號(hào)和商標(biāo)。24、縱向結(jié)合性企業(yè)集團(tuán)是集團(tuán)核心企業(yè)對其他層次企業(yè)采取垂直持股或控股而形成的組織形式。25、企業(yè)集

28、團(tuán)職能機(jī)構(gòu)的幾種形式：（1）依托型的職能機(jī)構(gòu)（適用于企業(yè)系列企業(yè)集團(tuán)）；（2）獨(dú)立型的職能機(jī)構(gòu)（適用于控股系列企業(yè)集團(tuán)）；（3）智囊機(jī)構(gòu)及專業(yè)公司和專業(yè)中心（成立智囊機(jī)構(gòu)、設(shè)立專業(yè)公司和專業(yè)中心）。26、智囊機(jī)構(gòu)：決策咨詢委員會(huì)、戰(zhàn)略研究部或信息公司；專業(yè)中心主要有信息中心、人才培訓(xùn)中心、計(jì)量檢測中心、科研開發(fā)中心等27、控股分為絕對控股和相對控股。絕對控股是指投資企業(yè)在被投資企業(yè)中的持股比例超過50%；相對控股是指投資企業(yè)在被投資企業(yè)中為最大股東，一般持股比例超過30%。28、企業(yè)集團(tuán)保證組字有效運(yùn)行的基本方法：（1）對組織中的各個(gè)職能部門和業(yè)務(wù)部門功能的執(zhí)行情況進(jìn)行檢驗(yàn)（該部門是否完全履行

29、了自己的職責(zé)，做到盡職盡責(zé)；在考評(píng)期內(nèi)有無事故、投訴等情況發(fā)生；有無工作延誤、推脫、扯皮等情況發(fā)生；有無存在人力、物力和財(cái)力資源的浪費(fèi)、損失情況(包括有形的和無形的)；有無出現(xiàn)新的經(jīng)驗(yàn)、方法和思路。）；（2）對各級(jí)組織機(jī)構(gòu)的工作效率進(jìn)行評(píng)定（決策機(jī)構(gòu)的反應(yīng)速度。決策機(jī)構(gòu)的效率與效果。機(jī)構(gòu)的執(zhí)行能力與執(zhí)行效率。公文的審批效率。公文的傳遞效率。）；（3）對組織中縱向管理與橫向管理的協(xié)調(diào)關(guān)系進(jìn)行定期或不定期的監(jiān)督檢查（組織學(xué)者認(rèn)為，要使企業(yè)有效運(yùn)行，必須正確處理好三種重要關(guān)系：一是直線主管與參謀人員的關(guān)系；二是組織集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系；三是主管與下屬的授權(quán)關(guān)系。）。第三節(jié) 企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略管理1、人

30、力資本的基本特征：（1）一種無形的資本；（2）具有時(shí)效性；（3）收益遞增性；（4）累積性；（5）無限創(chuàng)造性；（6）能動(dòng)性；（7）個(gè)體差異性。2、企業(yè)的總資本包括有形資本和無形資本（分為人力資本、組織資本和顧客資本）。3、人力資本：企業(yè)全體員工投入到企業(yè)中的能夠?yàn)槠髽I(yè)現(xiàn)在或未來創(chuàng)造收益的人的知識(shí)、技能和體能等投入量的價(jià)值。4、彼得德魯克認(rèn)為管理的三個(gè)更廣泛的職能是：管理企業(yè)、管理經(jīng)理人員和管理員工及他們的工作。5、人力資源具備其他資源所不具備的素質(zhì)，即“協(xié)調(diào)能力、融合能力、判斷力和想象力”。6、人力資本專指兩種人：一種是職業(yè)經(jīng)理人或稱企業(yè)家，另一種是技術(shù)創(chuàng)新者。7、人力資本的范疇：（1）廣義的企業(yè)人力資本包括董事會(huì)成員董事的人力資本、經(jīng)理班子成員的人力資本以及企業(yè)內(nèi)部各個(gè)層級(jí)的技術(shù)人才、管理人才和所有員工所擁有的人力資本。（2）狹義的人力資本主要包括經(jīng)理班子成員、高級(jí)管理人才和高級(jí)技術(shù)人才。8、企業(yè)集團(tuán)人力資本管理的內(nèi)容：（1）人力資本的戰(zhàn)略管理；（2）人力資本的獲得與配置；（3）人力資本的價(jià)值計(jì)量；（4）人力資