高管團(tuán)隊(duì)搭配有學(xué)問(wèn)

1、高管團(tuán)隊(duì)搭配有學(xué)問(wèn)    調(diào)查顯示，中國(guó)中小企業(yè)的平均壽命不超過(guò)五年，其中一個(gè)重要的因素就是高層管理者的原因，要么就是管理者管理無(wú)方，要么就是管理者出現(xiàn)內(nèi)部矛盾，最后只好不歡而散，使得企業(yè)的發(fā)展受到巨大傷害。企業(yè)到底需要什么樣的高層管理者，怎樣選擇搭配高層管理團(tuán)隊(duì)，這些都成為很多企業(yè)重點(diǎn)思考的問(wèn)題。    成功的企業(yè)需要高的管理團(tuán)隊(duì)筆者有位朋友，在國(guó)有企業(yè)干了不到三年有創(chuàng)業(yè)，憑借他過(guò)去積累的客戶資源和他的個(gè)人膽識(shí)，公司順利生存下來(lái)。但是，十多年來(lái)公司規(guī)模并沒(méi)有太大變化，拉客戶主要還是靠回扣和關(guān)系，業(yè)務(wù)發(fā)展也不穩(wěn)定，內(nèi)部管理仍然處于企業(yè)

2、期的狀態(tài)。從他本人來(lái)看，論經(jīng)驗(yàn)，論投入、論資源，都不比別人差，但為什么企業(yè)總是發(fā)展不起來(lái)呢？經(jīng)過(guò)分析發(fā)現(xiàn)，根本原因在于他是公司的唯一一個(gè)高層決策者和高層任務(wù)承擔(dān)者，從沒(méi)有一個(gè)人和他一起商量重大決策事宜，也從來(lái)沒(méi)有一個(gè)人分擔(dān)公司的關(guān)鍵任務(wù)，無(wú)論事情大小，他都要親自決策。    其實(shí)，高層管理者的角色和任務(wù)決定了高層需要一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)?yè)?dān)任。高層管理的任務(wù)可能因企業(yè)不同而有差異，但是，以下任務(wù)是最常見(jiàn)的：首先，確定企業(yè)的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)；其次，組織和搭建人才隊(duì)伍；第三，維持重要的外部關(guān)系，包括政府、關(guān)鍵客戶、關(guān)鍵供應(yīng)商、金融機(jī)構(gòu)等外部關(guān)系。這些任務(wù)要求高層具有各種不同能力和氣

3、質(zhì)，有的任務(wù)需要計(jì)算、推理能力，有的任務(wù)要求情商高，即善于了解他人、體諒他人，具備與他人友好合作的能力，這就決定了其團(tuán)隊(duì)成員的搭配原則，一方面，高層管理工作要求人們洞察力強(qiáng)；另一方面，也要求人們具備迅速執(zhí)行的能力。    但是人無(wú)完人，每個(gè)人都有自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，也有自己的弱點(diǎn)，要想完成高層管理的復(fù)雜任務(wù)就需要不同類型的成員進(jìn)行合理的搭配。高層管理團(tuán)隊(duì)成員的搭配很有學(xué)問(wèn)，原則上要求各個(gè)成員的處事風(fēng)格、能力擅長(zhǎng)不同，否則就容易缺乏活力。比方說(shuō)，既要有創(chuàng)新能力強(qiáng)的人，也要有技術(shù)能力強(qiáng)的人；既要有外交能力強(qiáng)的人，還要有內(nèi)部管理能力強(qiáng)的人。每個(gè)高層管理成員應(yīng)有其獨(dú)特的價(jià)值和

4、擅長(zhǎng)，有兩個(gè)類型相同的高層管理團(tuán)隊(duì)成員，也可能會(huì)為團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作帶來(lái)一些問(wèn)題。對(duì)此，管理大師德魯克也曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：高層管理的任務(wù)至少要求四種不同的人：“思考型的人”、“行動(dòng)型的人”、“能與人相處的人”、“代表型人”。    搭建高層管理團(tuán)隊(duì)三步走既然一個(gè)高效的高層團(tuán)隊(duì)對(duì)于企業(yè)良好運(yùn)轉(zhuǎn)如此重要，那么應(yīng)該怎樣進(jìn)行高層管理團(tuán)隊(duì)搭建呢？下面以案例的形式說(shuō)明搭建團(tuán)隊(duì)的操作程序。    確認(rèn)候選人的能力是否勝任崗位要求    獅虎集團(tuán)是一家民營(yíng)多元化發(fā)展的企業(yè)，隨著規(guī)模不斷擴(kuò)大，產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域日益廣泛，創(chuàng)業(yè)老板劉山越來(lái)越需要一個(gè)總

5、經(jīng)理來(lái)做日常的經(jīng)營(yíng)管理工作。老板委托專業(yè)獵頭機(jī)構(gòu)為其選擇總經(jīng)理，經(jīng)過(guò)獵頭機(jī)構(gòu)為其選擇總經(jīng)理，經(jīng)過(guò)獵頭推薦以及公司行為面試，初步判斷張軍具有很強(qiáng)的經(jīng)營(yíng)管理能力和相關(guān)業(yè)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，在知識(shí)能力上沒(méi)什么問(wèn)題，于是他便成為獅虎集團(tuán)總經(jīng)理的候選人之一。    評(píng)估現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)心理類型，明確所需高層類型    雖然張軍在能力上達(dá)到了高層管理者的要求，但是要想構(gòu)建一個(gè)很好的團(tuán)隊(duì)還必須能夠和現(xiàn)有的高層進(jìn)行良好的搭配，在處事風(fēng)格上能夠得到互補(bǔ)，為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的，受托機(jī)構(gòu)首先用MBTI性格測(cè)試工具對(duì)現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)劉深進(jìn)行了心理測(cè)量。心理類型是也許表明，劉山是典型的E

6、NIP型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（主要特點(diǎn)見(jiàn)表1，關(guān)于心理類型的劃分詳見(jiàn)“知識(shí)鏈接”）。專家對(duì)劉山周圍的人進(jìn)行了調(diào)查，360度反饋的結(jié)果也證實(shí)了劉山確實(shí)是這樣的領(lǐng)導(dǎo)者：善于發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，但不善于執(zhí)行到位；善于利用外部資源，但內(nèi)部管理缺乏章法，越管越亂。根據(jù)對(duì)搭建的互補(bǔ)原則，專家建議獅虎集團(tuán)應(yīng)該尋找一個(gè)擅長(zhǎng)內(nèi)部管理的人主要特點(diǎn)是工作有序，善于把劉山的戰(zhàn)略執(zhí)行到位。單心理類型來(lái)講，可以配置一個(gè)ESTJ或者ISTJ型（主要特點(diǎn)見(jiàn)表1）的人擔(dān)任總經(jīng)理。表1 ENTP、ESTJ、ISTJ型特征的不同表現(xiàn)     評(píng)估候選人風(fēng)格類型，做出錄用決策經(jīng)過(guò)專家的綜合測(cè)試，張軍屬于ISTJ型的

7、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，而行為面試也是證明他的確擅長(zhǎng)內(nèi)部管理，能把很亂的事情理順，使一個(gè)系統(tǒng)有效地運(yùn)轉(zhuǎn)。同時(shí)，盡管張軍的性格偏內(nèi)向，但他還有很強(qiáng)的和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)溝通的能力，能夠和劉山溫和地說(shuō)“不”。劉山的多變性決定需要一位有主見(jiàn)的下級(jí)和他“對(duì)抗”，但又不至于和他把關(guān)系弄僵。    既然在能力上滿足總經(jīng)理崗位的要求，在風(fēng)格上能夠和董事長(zhǎng)劉山互補(bǔ)，獅虎集團(tuán)最終選擇了張軍人其總經(jīng)理。后來(lái)的實(shí)踐證明，張軍的確起到了彌補(bǔ)劉山執(zhí)行力不足的作用。上任一年后，獅虎集團(tuán)走上了既快又穩(wěn)的發(fā)展道路。    由此可見(jiàn)，高層管理團(tuán)隊(duì)搭配原理暗含著一個(gè)假設(shè)；人無(wú)完人，用人之長(zhǎng)。每

8、個(gè)人都是有缺點(diǎn)的，在搭建團(tuán)隊(duì)時(shí)，要尋找具有某種長(zhǎng)處的人，而不是尋找既有這個(gè)長(zhǎng)處又沒(méi)有什么缺點(diǎn)的人，而且這種人在客觀現(xiàn)實(shí)中也是存在的。有的企業(yè)在搭配班子時(shí)，僅僅從年齡、性別、學(xué)歷、職能專長(zhǎng)等“硬件”方面考慮互補(bǔ)，這會(huì)存在很大局限性。因?yàn)榫湍挲g來(lái)說(shuō)，年長(zhǎng)者未必保守，年輕者未必就敢闖敢干。就性別來(lái)說(shuō)，同時(shí)女性領(lǐng)導(dǎo)者，有溫和的，也有嚴(yán)厲的。所以，高層次管理團(tuán)隊(duì)的互補(bǔ)性不限于性格的互補(bǔ)，更主要的是行為風(fēng)格和能力擅長(zhǎng)方面的互補(bǔ)。    風(fēng)格互補(bǔ)的底線核心價(jià)值觀    團(tuán)隊(duì)成員風(fēng)格的差異和能力的互補(bǔ)，會(huì)為一個(gè)團(tuán)隊(duì)帶來(lái)整體能力的提升。但是，這種差異和

9、互補(bǔ)只能局限在風(fēng)格和擅長(zhǎng)領(lǐng)域方面，不能延伸到核心價(jià)值觀層面。什么是企業(yè)核心價(jià)值觀？簡(jiǎn)而言之，企業(yè)核心價(jià)值觀就是在企業(yè)管理哲學(xué)的統(tǒng)率下，為追求愿景、實(shí)現(xiàn)使命而提煉出來(lái)并予以踐行的、指導(dǎo)企業(yè)上下形成共同行為模式的精神元素，這里既括對(duì)整個(gè)企業(yè)行為的指導(dǎo)，也包括對(duì)企業(yè)中個(gè)體行為的指導(dǎo)。企業(yè)核心價(jià)值觀作為判斷企業(yè)運(yùn)行當(dāng)中大是大非的根本原則及企業(yè)提倡什么、反對(duì)什么、贊賞什么？批判什么的真實(shí)寫(xiě)照，是解決企業(yè)在發(fā)展如何處理內(nèi)外矛盾的一系列準(zhǔn)則（如企業(yè)對(duì)市場(chǎng)、對(duì)客戶、對(duì)員工等的看法或態(tài)度），是表明企業(yè)如何生存的主張。核心價(jià)值觀作用最集中的體現(xiàn)便是當(dāng)企業(yè)在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中面臨矛盾，處于兩難選擇時(shí)應(yīng)當(dāng)如何抉擇。高層領(lǐng)導(dǎo)者

10、往往決定著一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展方向，如果高層次團(tuán)隊(duì)的核心價(jià)值觀不同，團(tuán)隊(duì)在進(jìn)行抉擇時(shí)肯定會(huì)出現(xiàn)矛盾，這時(shí)風(fēng)格的差異只會(huì)帶來(lái)破壞性的沖突，而不帶來(lái)增值。正如獅虎集團(tuán)的劉山和張軍，二人雖然風(fēng)格迥然不同，但卻有著共同的價(jià)值觀?做事而不作勢(shì)；待人以誠(chéng)，為事不對(duì)人；從公司發(fā)展的角度考慮問(wèn)題。這樣才使得兩者的“對(duì)抗”能夠通過(guò)合理的溝通及時(shí)把問(wèn)題解決。    再如深遠(yuǎn)管理咨詢公司高管團(tuán)隊(duì)，該公司是一個(gè)由三個(gè)主要合伙人共同創(chuàng)建的專業(yè)管理咨詢機(jī)構(gòu)。三個(gè)合伙人原本是同學(xué)或朋友，很多人并不看好他們的合作，認(rèn)為朋友一起做生意難免因矛盾激化而散伙。但是，深遠(yuǎn)公司已經(jīng)有了四年的歷史，而且

11、業(yè)務(wù)越做越好合作也越來(lái)越默契。其中的原因是什么呢？    該公司的一把手是典型的N（直覺(jué)）型的人：善于發(fā)現(xiàn)可能性的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)看長(zhǎng)遠(yuǎn)，看整體；但不太關(guān)注現(xiàn)實(shí)；創(chuàng)新意識(shí)強(qiáng)。另外一個(gè)合伙人王某，主要負(fù)責(zé)公司的咨詢服務(wù)質(zhì)量，他是典型的S（感覺(jué)）型的人：尊重事實(shí)；善于把成的業(yè)務(wù)做得更加成熟。還有一個(gè)合伙人孫某，雖然也是S型的人，善于執(zhí)行，但和前者不同，他喜歡有挑戰(zhàn)性的工作，位于新業(yè)務(wù)敢于嘗試，能夠把一把手提出的新業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)變成現(xiàn)實(shí)。    這樣一來(lái)，深遠(yuǎn)管理咨詢公司的高層團(tuán)隊(duì)就有了很好的搭配。一把手不善執(zhí)行，但善于洞察市場(chǎng)，為公司業(yè)務(wù)拓展提出新的思

12、路。王某則善于把公司已經(jīng)熟悉的業(yè)務(wù)做得最精，而孫某則能夠把新的業(yè)務(wù)變成現(xiàn)實(shí)。更重要的是由于三個(gè)人有著相同的核心價(jià)值觀；把企業(yè)當(dāng)做事業(yè)來(lái)做，而不是眼前的經(jīng)濟(jì)效益，因此考慮問(wèn)題的時(shí)候，都能夠從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度出發(fā)，不太注重個(gè)人的短期得失，使得他們?cè)谶M(jìn)行重要決策時(shí)能夠不謀而合地想到一起。     相比來(lái)說(shuō)，核心價(jià)值觀的測(cè)量要比風(fēng)格的測(cè)量難得多。搭建高層管理團(tuán)隊(duì)時(shí)一定要慎重行事，特別在創(chuàng)業(yè)伙伴的選擇和“空降”職業(yè)經(jīng)理人時(shí)，更要仔細(xì)考量，通過(guò)實(shí)際的行為觀察或者行為面試尋找具有相同核心價(jià)值觀的證據(jù)。    高層管理團(tuán)隊(duì)的合理搭配只是團(tuán)隊(duì)有效運(yùn)作的前提條件。但是，在團(tuán)隊(duì)合作過(guò)程中，各種差異而存在摩擦和沖突，這就是需要團(tuán)隊(duì)成員之間基于企業(yè)核價(jià)值觀的相互理解、相互妥協(xié)，要把握好分寸，不能因妥協(xié)而失去了必要的沖突。畢竟良性的沖突對(duì)一個(gè)對(duì)高效運(yùn)作是必要的。另外，對(duì)團(tuán)隊(duì)