供應鏈管理論文——海爾

1、成績和q*為2（論文首頁紙）2009200920102010 學年第一學期課程名稱：供應鏈管理任課教師：吳錫川論文題目：企業(yè)戰(zhàn)略成本管理分析一一海爾集團小組研究企業(yè)：海爾集團組長：徐安琪 CME08022小組成員：陳熄祥 FNM08102林錦輝 FNM08091蘇吉田 ICS08009鐘瑩 JAP08172石雪舫 TRM08024杜瑩瑩 FNM08069方珍珍 JNL08048林麗穎 ACC08073提交日期：2010 年 1 月 11 日成本戰(zhàn)略管理分析海爾集團摘要：成本領先是企業(yè)三大基本戰(zhàn)略之一，成本控制是所有企業(yè)尤其是傳統(tǒng)制造業(yè)必須面對的一個重要管理課題。戰(zhàn)略管理、產(chǎn)權(quán)改革、期權(quán)激勵等等

2、時髦的措施都代替不了強化管理、降低成本這個“傳統(tǒng)”工作。關鍵詞：成本控制；戰(zhàn)略成本管理；物流改革1 海爾集團簡介海爾集團是世界第四大白色家電制造商，總部位于山東省青島市。海爾在全球 30 多個國家建立本土化的設計中心、制造基地和貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過 5 萬人，已發(fā)展成為大規(guī)模的跨國企業(yè)集團，2007 年海爾集團實現(xiàn)全球營業(yè)額 1180 億元。該公司曾推出以其公司標志海爾兄弟同名的動畫片海爾兄弟，深受觀眾歡迎。海爾集團在首席執(zhí)行官張瑞敏確立的名牌戰(zhàn)略指導下，先后實施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，2005 年底，海爾進入第四個發(fā)展戰(zhàn)略階段一一全化品牌戰(zhàn)略階段。創(chuàng)業(yè) 25 年的拼搏努力，使

3、海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。2009 年，海爾品牌價值高達 812 億元，自 2002 年以來，海爾品牌價值連續(xù) 8 年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調(diào)、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等 19 個產(chǎn)品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質(zhì)檢總局評為首批中國世界名牌。2 戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)容及意義戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)容是戰(zhàn)略成本管理理論框架的重要組成部分，只有對戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)容進行較為準確的理解和把握，才能較好地構(gòu)建起戰(zhàn)略成本管理理論與方法體系。正確界定戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)容需要從三個方面入手，一是戰(zhàn)略成本管理產(chǎn)生的原因，二是戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵，三是戰(zhàn)略成本

4、管理的基本原理。戰(zhàn)略成本管理的基本思想就是要將成本因素同企業(yè)的競爭地位聯(lián)系起來，尋求企業(yè)競爭力的提高與成本持續(xù)降低的最佳路徑。下面通過圖示來說明戰(zhàn)略成本管理的基本原理。成本升高競爭力減弱競爭力增強成本下降圖中第一象限的區(qū)域表明，伴隨特定戰(zhàn)略方案的實施，企業(yè)的競爭力增強，同時成本升高。也就是說，戰(zhàn)略方案的實施能夠使企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢，但要付出成本升高的代價。從戰(zhàn)略成本管理的角度講，這時就需要進行一定的成本決策分析，看企業(yè)戰(zhàn)略是否符合成本效益原則。如果成本在短期內(nèi)有一定程度的升高，但從長期來看，它能夠使企業(yè)競爭力得到較大程度的提升，增強企業(yè)的長期贏利能力，這對企業(yè)來說，該戰(zhàn)略無疑是可取的。如企業(yè)在員

5、工培訓方面加大資金投入，雖然在短期內(nèi)會導致企業(yè)成本上升，但從企業(yè)的長遠發(fā)展來看，這有助于企業(yè)形成自身的人才競爭優(yōu)勢，因此是應該能夠接受的。圖中第二象限的區(qū)域表明，伴隨戰(zhàn)略方案的實施，企業(yè)成本升高，競爭力反而下降。對于此類戰(zhàn)略方案，不管從哪個角度來分析，都是不可行的。企業(yè)如果實施這類戰(zhàn)略方案，必然會導致生產(chǎn)經(jīng)營能力的下降，并喪失已有的市場份額。比如，在國有企業(yè)進行技術(shù)改造過程中，個別企業(yè)盲目從國外進口早已被淘汰的生產(chǎn)設備，既消耗了大量的資金，所產(chǎn)出的產(chǎn)品又沒有科技含量，不具有市場競爭力，最后出現(xiàn)了不生產(chǎn)要虧損，生產(chǎn)越多虧損越多的局面，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營能力遭受重創(chuàng)，甚至不得不破產(chǎn)倒閉。圖中第三象限的

6、區(qū)域表明，伴隨戰(zhàn)略方案的實施，企業(yè)成本下降，而且競爭力減弱。這也就是說，盡管企業(yè)戰(zhàn)略方案的實施要求的成本很低，但缺乏競爭力，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。比如有的企業(yè)為了追求成本的降低，放棄產(chǎn)品的質(zhì)量要求，在生產(chǎn)過程中不按規(guī)定的投料標準和操作規(guī)程進行生產(chǎn)，最終引起顧客的不滿，影響了市場的進一步擴大，使得企業(yè)競爭力下降。企業(yè)此類成本的降低是靠犧牲競爭力為代價的，這樣的戰(zhàn)略一般是不能接受的。圖中第四象限的區(qū)域表明，伴隨戰(zhàn)略方案的實施，企業(yè)成本下降，競爭力提高。企業(yè)能夠在提高競爭力的同時實現(xiàn)成本的降低，無疑是最為理想的狀態(tài)。比如有的企業(yè)通過技術(shù)創(chuàng)新，采用新設備新工藝，不但降低了產(chǎn)品成本，也使產(chǎn)品質(zhì)量得到了提

7、高，實現(xiàn)了價格與成本的雙贏，給企業(yè)帶來了豐厚的利潤回報，大大增強了企業(yè)的競爭力。因此，這種戰(zhàn)略正是企業(yè)應該積極采用的。企業(yè)戰(zhàn)略應該很好地同其競爭環(huán)境協(xié)調(diào)起來是企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本原則。一個行業(yè)的競爭環(huán)境是決定企業(yè)戰(zhàn)略的重要因素，企業(yè)的戰(zhàn)略必須同行業(yè)中各競爭要素的特點及其組合相匹配，如價格、產(chǎn)品質(zhì)量、性能、特色和服務等。如果競爭環(huán)境發(fā)生了變化，企業(yè)應該作出積極的反應，采取恰當?shù)膽?zhàn)略行動，捍衛(wèi)其競爭地位。從戰(zhàn)略成本管理的角度看，戰(zhàn)略定位分析就是要求通過戰(zhàn)略環(huán)境分析，確定應采取的戰(zhàn)略，從而明確成本管理的方向，建立與企業(yè)戰(zhàn)略相適應的成本管理戰(zhàn)略。價值鏈分析為戰(zhàn)略成本管理提供了一個總體的分析框架，但并沒有

8、解決如何將成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合的問題。在確定了企業(yè)的戰(zhàn)略定位以后，實際上也就確定了企業(yè)資源的配置方式及相應的管理運行機制。因此只有通過戰(zhàn)略定位分析，將成本管理同具體的戰(zhàn)略相結(jié)合，才能體現(xiàn)出戰(zhàn)略成本管理應有的管理效果。隨著全球一體化的日益加強，企業(yè)面臨著比以前更加嚴酷的競爭，特別是在我國加入 WTO 后，一些國外技術(shù)先進、實力雄厚企業(yè)的進入，更加加劇了國內(nèi)企業(yè)間的競爭，而通過通觀這幾年的發(fā)展，我們會發(fā)現(xiàn)國內(nèi)企業(yè)往往在與國外企業(yè)的競爭中處于劣勢，甚至面臨被其兼并的地步，究其原因縱然很多，其中不乏一些是由于我國的體制和歷史的原因，如現(xiàn)在我國正處于還處于轉(zhuǎn)型時期，一些企業(yè)還未完全走向市場經(jīng)濟時代，

9、而一些國有企業(yè)因為所有制等的關系，造成一定程度上的產(chǎn)權(quán)不明，形成了不利于企業(yè)良好發(fā)展的責任不明問題，但是其最重要的確是企業(yè)自身的觀念問題，沒有很好地從戰(zhàn)略的高度來把握全局，從而將企業(yè)的成本管理和競爭戰(zhàn)略有效地進行結(jié)合；甚至還把傳統(tǒng)的管理理念運用到實踐中去，這必然造成與時代的脫節(jié)，影響他們的有利發(fā)展。3 海爾的戰(zhàn)略成本管理在當今全球化的環(huán)境下，在顧客對顧客、質(zhì)量、價值、速度更為關注的情況下，物流必然成為更多廠商的核心競爭力之一。而海爾正是通過物流改革，降低了成本，提高了自己的企業(yè)競爭力。海爾物流變革效果改革前 1、分別采用第三方物流 2、沒有物流信息系統(tǒng)平臺 3、各個公司物流獨立分散 4、物流、

10、生產(chǎn)、銷售不是彼此制約導致結(jié)果 1、供應商繁多臃腫，責任感不強 2、總部常要查看不同公司的成堆的物流報表 3、集團采購質(zhì)量標準不統(tǒng)一，很難講價 4、物流占用流動資金多，庫存較多改革后 1、辭掉第三方物流 2、各事業(yè)部物流拆分整合成集團物流 3、搭建物流信息系統(tǒng)平臺 4、物流和商注、生產(chǎn)是收費服務關系 5、按用料和成品銷售與供應商結(jié)算 6、物流公司可對外做第三方物流取得成果 1、集團對外統(tǒng)一物流形象，容易和供應商講價 2、供應商數(shù)量減少，質(zhì)量提高 3、不必提前值錢給供應商 4、庫存資金和倉庫面積大減少 5、采購、配送周期縮短、成本降低 6、物流成了集團新的經(jīng)濟增長點。海爾物流的革命一、倉庫出發(fā)物

11、流在海爾集團的過去同國內(nèi)其他企業(yè)一樣僅僅意味著做純粹功能基礎上的倉儲和運輸工作，隨市場的開拓，對生產(chǎn)系統(tǒng)提出了越來越高的要求：不單純是產(chǎn)品質(zhì)量能否滿足市場，更重要的是如何在市場需要的時候，及時生產(chǎn)和交付顧客的產(chǎn)品和服務。他們邀請了專業(yè)的公司協(xié)助確定物流系統(tǒng)設計方案，并成立物流專家委員會作為其物流改革的智囊團，介紹最新的物流理論和系統(tǒng)設計方法。二、實施 ERP 系統(tǒng)ERP 系統(tǒng)是 MRP(II)的基礎上通過前饋的物流和反饋的信息流和資金流，把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)活動，以及供應商的制造資源結(jié)合在一起，體現(xiàn)完全按用戶需求制造的一種供應鏈管理思想的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。海爾歸納了這樣幾點實施 ERP

12、的理由：首先是因為企業(yè)做大了，資源管理系統(tǒng)是必須要實施的，海爾現(xiàn)在實施的與別人不一樣的方式就是自己培養(yǎng)一個屬于海爾的 ERP 系統(tǒng)實施隊伍。這也是為將來 ERP 系統(tǒng)的應用支持和實施降低成本，培訓海爾自己的人才；第二方面原因是可以成為 ERP 公司的合作伙伴，能夠為當?shù)仄渌緦嵤?ERP 提供支持。第三個原因就是將物料采購和庫存的資金正確及時的反映到財務上面。包括運用 MRP 的方法，在任意時刻參照現(xiàn)在的庫存、在途量、為新的訂單以及預期的消耗量來計算某種物料的需求。海爾實施 ERP 系統(tǒng)后實現(xiàn)了以下效益：1、生產(chǎn)計劃方面與物流供應信息共享，可以加強計劃準確性，同時提高物資供應對生產(chǎn)的服務水平

13、。2、在物料采購方面，達到以下效果(1)物料價格進行統(tǒng)一評估管理，可有效降低物料采購價格。(2)采用 ERP 系統(tǒng)，使得海爾的采購、庫存和生產(chǎn)形成一個有機整體。(3)采用 ERP 系統(tǒng)，有效地支援前臺 BtoB 電子商務的采購業(yè)務處理，集成的電子采購有效降低采購成本約 10%,海爾一年的采購費用是 100 多億，此項效益每年約節(jié)約 10 億人民幣。(4)結(jié)合電子商務，ERP 系統(tǒng)可對采購訂單進行有效跟蹤，并對供應商進行全面評估。(5)采購部門可基于過去訂單和長期的采購協(xié)議并結(jié)合電子商務確定潛在的供貨來源。貨源清單允許維護優(yōu)先選擇的供應商清單，這會加強與僅供方的戰(zhàn)略聯(lián)盟關系，并使選擇方更加客觀化

14、，減少人為因素。(6)采用 ERP 系統(tǒng)的發(fā)票校驗功能，可對采購訂單、倉庫收貨和供應商發(fā)票進行三單匹配校驗，避免對供應商應付賬款的錯誤處理，加快付款發(fā)票的審計和結(jié)算速度。3、在物料倉儲方面能夠獲得的效益。(1)采用統(tǒng)一完整的信息技術(shù)系統(tǒng)，物料庫存數(shù)量和資金占用能實時動態(tài)反映。(2)運用 MRP 方法，采用統(tǒng)一的系統(tǒng)管理系統(tǒng)，庫存可有效降低 30%,即降低庫存資金占用 1.5 億到 3 億元(月節(jié)約利息 0.0750.15 億元)(3)優(yōu)化物料存儲種類和數(shù)量，外租倉庫面積減少至 18 萬平方米。(4)應用 ERP 系統(tǒng)可對庫存呆滯及慢周轉(zhuǎn)物料進行監(jiān)控和評估，大大降低呆滯”庫存的產(chǎn)生。(5)采用信

15、息技術(shù)手段管理庫存，可使工作時間減少 70%,數(shù)量準確率提高到 98%以上,大大降低生產(chǎn)的停線損失。4、在物料配送方面的效益(1)采用信息技術(shù)手段，可根據(jù)日生產(chǎn)計劃按 BOM 排出庫存并將物料定量、定人送指定工位，使人為的物料遺漏、送料誤時降低到零。三、協(xié)同商務系統(tǒng)海爾從前的 ERP 系統(tǒng)只是一個內(nèi)部的系統(tǒng)，而現(xiàn)在需要一個協(xié)同的商務系統(tǒng)，即集采購、生產(chǎn)和銷售于一體的化電子商務系統(tǒng)。海爾選擇了德國 SAP 公司。協(xié)同電子商務是利用 INTERNET 讓不同的企業(yè)以及他們的客戶、供應商協(xié)同工作，促使分散的個體組織融合在一起，跨越企業(yè)的界限而形成一個完整的協(xié)作市場。SAP 協(xié)同化電子商務解決方案提供

16、的是一套完整集成的購買、物流、制造、銷售和市場以及訂貨體系。經(jīng)過雙方充分接觸，他們發(fā)現(xiàn)海爾項目的最大瓶頸出現(xiàn)在物料管理和原材料采購等方面，但是各部門之間的情況又不太一樣。因此，根據(jù)海爾的實際情況，SAP 先與其空調(diào)事業(yè)問 MM(物料管理)模塊和 WM(物流立體倉庫)模塊的硬件實施?，F(xiàn)在，SAP 已將所有的業(yè)務實踐經(jīng)驗整合在一個強大且全面的電子商務平臺中，這就是 mySAP.com。海爾借助 mySAP.com 提供的 BtoB 平臺，利用因特網(wǎng)，海爾員工可以登陸該網(wǎng)站，就某個特定的原材料對相應的供應商進行招標，了解所有供應商的價格，從中選擇一個能夠符合最低價格條件的供應商。原材料的配額則是通過

17、價格的名次，以及存儲的在后臺ERP 系統(tǒng)里的對所有供應商交貨時間等工作因素的評估來決定的。經(jīng)過審批，把信息返回給供應商。據(jù)統(tǒng)計，海爾集團僅通過 SAP 采購系統(tǒng)的運營就獲得了非?？捎^的經(jīng)濟效益：公司節(jié)省了 4%的采購費用；通過納入國際化供應商減少不合格的分供方約 500 家，降低采購成本約 7 億元，庫存資金周轉(zhuǎn)日期減少一半。五、配送事業(yè)部：JIT 配送由于消費者個性化、多樣化的需求，使得企業(yè)的產(chǎn)品由過去的大批量、少品種變?yōu)樾∨?、多品種。這給企業(yè)的產(chǎn)品儲運帶來了新的困難，傳統(tǒng)的儲運管理已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要。為了適應電子商務和消費者的個性化需求，企業(yè)要建立現(xiàn)代化配送中心。海爾在全國建立

18、42 個配送中心，能夠每天將百個品種 3 萬余臺的產(chǎn)品配送至全國 1330個專賣店和 9000 余個營銷網(wǎng)點。原配送到全國各地的貨物平均時間為 7 天的時間。現(xiàn)在中心城市可實現(xiàn) 8 小時到位，區(qū)域內(nèi) 24 小時配送到位。海爾采用統(tǒng)一配送，在企業(yè)內(nèi)部實施 JIT 配送管理。主要是為企業(yè)內(nèi)部各個產(chǎn)品事業(yè)部的生產(chǎn)線進行零部件和離開生產(chǎn)線的成品進行保管和本著管理。配送管理實出兩點：一是減少庫存，二是保證 24 小時的快速反應，保證生產(chǎn)線正常運轉(zhuǎn)。作為中國家電行業(yè)中品牌價值最高的企業(yè)，海爾在物流改革方面的超前意識使其又被稱為“中國物流覺醒第一人”，其成果也是很顯著的。4 目前存在的問題美國商業(yè)周刊專稿提

19、出了這樣的看法：海爾在國際上的現(xiàn)金流一定是負數(shù)，他們必須從中國的母公司抽調(diào)資金，但他們一定損失了市場份額近幾年青島海爾在資本市場上一直保持著巨大的資金需求。2001 年初，海爾就通過增發(fā)新股募集了近 18 億元。同年 10 月 31 日，青島海爾又發(fā)出公告稱，發(fā)行 25.8 億元的可轉(zhuǎn)債。 一些業(yè)內(nèi)人士分析認為， 青島海爾的賬面收益很高， 應當不需要如此迫切地進行巨額融資。 很顯然，海爾的巨額融資是否為了滿足海爾的全球品牌戰(zhàn)略對資金的龐大需求？海爾的全球品牌戰(zhàn)略確實存在隱憂家電圈內(nèi)著名的職業(yè)經(jīng)理人俞堯昌在接受記者采訪時說，這樣的國際化投資是一個無底洞，投多少錢進去都看不見，讓人對海爾的前景感到憂慮?！焙柕膰H化即本土化”國際經(jīng)營思路付出了高額的成本。其具體做法是：當?shù)卦O計、當?shù)刂圃?、當?shù)劁N售。在美國，海爾在洛杉磯建立了設計中心，在南卡州建立了生產(chǎn)工廠，在紐約建立了營銷公司，三位一體。茶土化”的海爾，其雇員也主要是美國人。英國經(jīng)濟學人日前的文章說，在美國，海爾缺乏對手強勁的研發(fā)能力、設計能力、經(jīng)銷與服務網(wǎng)絡，海爾在美國只有 10 位研究人員。目前海爾最頭痛的是如何找到像樣的