賬前消化——教老板如何管財務

1、.賬前消化教老板如何管財務 劉淼老師 劉淼老師簡介：著名財務實戰(zhàn)專家 老板的財務導師那個國經(jīng)濟女性十大突出成就人物北大、清華、浙大EMBA班特邀專家教授中國民主建國會中央財政金融委員會委員獨創(chuàng)的賬前消化“十六字”破解企業(yè)兩套賬財務難題，先后為十幾個行業(yè)近兩千家企業(yè)提供理財顧問和財務代理服務，對企業(yè)不同發(fā)展階段的財務問題有豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗。問題：貴單位做幾套賬？企業(yè)財務管理的四大誤區(qū)：誤區(qū)一：事后算賬誤區(qū)二：賬內(nèi)算賬誤區(qū)三：賬內(nèi)不規(guī)范誤區(qū)四：內(nèi)外賬并行財務決定企業(yè)的成敗標王的案例：1999年底，愛多公司老總胡志標一擲千金，成為中央電視臺1998年廣告“標王”，愛多借此成為中國家喻戶曉的電器品牌。但

2、好景不長，此時企業(yè)業(yè)務迅速擴張與資金緊張的矛盾開始顯現(xiàn)，愛多開始走下坡路。2003年胡志標因票據(jù)詐騙，挪用資金，虛報注冊資金罪鋃鐺入獄。為什么會發(fā)生胡志標這樣的事情？一方面：從社會背景看，中國民企遇到的困難中，最嚴重的融資問題一直沒有解決銀行對于民營企業(yè)的貸款控制比較嚴格。可以說，中國的民營企業(yè)沒有正常的融資渠道。這種不合理的金融管理體系嚴重制約了民營企業(yè)的正常發(fā)展。更重要的一方面，是胡志標缺乏財務管理方面應有的知識，致使公司的資產(chǎn)負債率高達188，真是“無知者無畏”?？评A的案例：作為中關村的一家民營高科技企業(yè)，1998年科利華公司通過對學習的革命的炒作，把知名度炒了起來。為了進一步發(fā)展，宋

3、朝弟開始尋找借殼上市的機會。與此同時，阿城鋼鐵公司陷入重重困境。1999年初，經(jīng)雙方洽談，科利華公司斥資1.34億元購買“阿城鋼鐵”的股份，成為其第一大股東。阿城鋼鐵公司反過來斥資1億元購買科利華公司的專利技術?？评A公司實際僅花了3400萬就買到了阿城鋼鐵這樣一家上市公司，成功實現(xiàn)了上市的目的。1996年8月6日，經(jīng)歷了連翻暴漲后，科利華公司所持股票增值18.79億元。案例分析：用財務語言講，科利華公司賺取的不是產(chǎn)品利潤，是資本利潤。科利華的案例告訴我們，成功的財務管理能夠給企業(yè)帶來財務增值。案例建議：企業(yè)如何生存，財務是一個決定性的因素。很多企業(yè)因為財務管理不到位，收支不能平衡，最后只有倒

4、閉，所以財務生存決定著企業(yè)生存。從財務角度講，好的財務管理不僅僅局限于內(nèi)部管理，更應該通過財務經(jīng)營來給企業(yè)創(chuàng)造財務利潤。財務利潤，是通過財務管理和財務經(jīng)營為企業(yè)直接和間接創(chuàng)造的利潤。它意味著財務不只是花錢部門，也是贏利部門。財務的贏利模式可以分為兩種：第一種：財務管理利潤。如通過整體結構的合理運行給企業(yè)所帶來的潛在成本的降低等。第二種：資本利潤。資本利潤是企業(yè)通過資產(chǎn)重組、并購等資本運作所形成的利潤。老板的八大財務難題：第一、 老板掙錢不管賬。 老板往往用業(yè)務管理的思路和方法管理財務，用心中那本賬來代替財務賬。第二、 事后算賬。 老板往往不注重事前管理和過程控制，完全無視財務信息對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營

5、活動的指導作用。第三、 賬內(nèi)算賬。老板在進行財務管理和稅務籌劃的時候往往習慣于賬內(nèi)算賬。第四、 賬內(nèi)不規(guī)范。 老板往往沒有把法律的規(guī)范要求作為其財務的指導原則，毫無道理地要求會計人員按照自己的想法隨意做賬。第五、 內(nèi)外賬并行。第六、 不看賬，不看報表，不懂財務分析。1、老板要懂得三張表：損益表，資產(chǎn)負債表，現(xiàn)金流量表。2、老板應抓住幾個重要的數(shù)字：現(xiàn)金流，損益平衡點，銀行對賬單，積壓的訂單，產(chǎn)品的庫存，退貨記錄，產(chǎn)品銷售量。第七、 不知道怎樣管理財務人員 管理制度不到位，不能在關鍵環(huán)節(jié)上形成對財務人員的有效制約。第八、 不會借用“外腦”。 “十六字”方針解決老板八大財務難題：賬前消化 賬外運籌

6、 賬內(nèi)規(guī)范 一賬統(tǒng)領一、賬前消化主要是從時間角度抓住做賬的最佳時機，解決傳統(tǒng)做賬中事后算賬的弊端。（一）事后算賬只有認賬案例張老板于2000年1月注冊成立了一家商貿(mào)公司，注冊資本金500萬人民幣，申請了一般納稅人資格，企業(yè)的性質(zhì)是有限責任公司，并且聘請一位畢業(yè)不到兩年的會計小李為他做帳。2000年12月3日查帳的時候，張老板發(fā)現(xiàn)公司利潤表上的數(shù)據(jù)是：虧損300萬，營業(yè)收入120萬，繳納的增值稅是5000元。2001年第一季度工商年檢，該公司的賬目沒有通過年檢，隨后該公司在一般納稅人轉正審批中被取消了資格。案例分析：該公司被取消了一般納稅人資格的深層原因：第一、由該公司的實際情況決定的。因為是新

7、成立的公司，前期投入比較大，所以它的虧損額度比較大是正常的。財務人員經(jīng)驗欠缺。小李工作經(jīng)驗還不太豐富，不熟悉工商年檢各種指 標的要求，也不太熟悉稅法。第二、財務人員經(jīng)驗欠缺。 小李在財務核算過程中都沒有考慮到工商、稅務的問題。第三、傳統(tǒng)的事后算賬。張老板顧不上管財務，他僅在需要開票的時候讓出納開具發(fā)票，然后將票據(jù)交給會計作賬，傳統(tǒng)的崗位職能決定了小李只能事后算賬。第四、從根本上講，企業(yè)的財務管理指導思想出了問題。有些老板習慣“臨時抱佛腳”，出了問題才想起財務，有事才算賬，而不是事前算賬。傳統(tǒng)作賬方法：小李作賬的過程包括三個環(huán)節(jié)：生意開票作賬即事后算賬傳統(tǒng)作賬方法的弊端：弊端一，事后算賬只有事后

8、認賬。弊端二，事后算賬滿足不了企業(yè)的合理性需求。弊端三，新舊帳目難以銜接。（二）賬前消化四部曲1、目標控制做賬法做賬的標準是指根據(jù)企業(yè)整體戰(zhàn)略確定財務目標，變事后被動做賬為事前主動消化，在遵循國家各項法律法規(guī)，不違背會計原則的基礎上，做到既真實反映企業(yè)的經(jīng)營狀況，同時又能實現(xiàn)企業(yè)財務目標的一種財務處理方法。目標控制作賬法的過程：賬前消化合同控制開票管理財務核算目標控制做賬法的主要特點是事前算賬，關鍵點是賬前消化。2、賬前消化四步曲：A、賬前消化企業(yè)戰(zhàn)略目標：即企業(yè)整體戰(zhàn)略決定其財務戰(zhàn)略，財務戰(zhàn)略為企業(yè)戰(zhàn)略服務。B、賬前消化企業(yè)組織框架，它決定了財務的管理框架和核算框架。C、賬前消化企業(yè)的合同，

9、合同的簽訂影響企業(yè)的財務處理。D、賬前消化企業(yè)的票據(jù)財務部門考慮問題的順序是：票據(jù) 合同 管理框架 企業(yè)的戰(zhàn)略目標（三）企業(yè)常見問題的賬前消化1、老板個人價值取向的消化案例：新蘭公司和費蘭公司是1999年初注冊成立的兩家公司，注冊資本金都是15萬元。前者是李劍成立的一家有限責任公司，后者是李利成立的一家個人獨資企業(yè)。當年兩家公司都實現(xiàn)了60萬元的稅前利潤，在年終結算的時候，李劍發(fā)現(xiàn)，如果他想從公司里取出資金用于個人消費，還要額外交一筆稅款，李利就不用。最終，兩人的可支配資金相差7萬多元。案例分析：按照稅法的規(guī)定，有限責任公司在有利潤的情況下要繳納企業(yè)所得稅，在將稅后利潤分配給企業(yè)投資人的時候，

10、投資人還要根據(jù)分得的紅利繳納稅率為20%的個人所得稅。個人獨資企業(yè)只繳納個人所得稅不繳納企業(yè)所得稅，在將稅后利潤分配給企業(yè)投資人時，不必再繳納個人所得稅。請看下表：新蘭公司（有限公司）費蘭公司（個人獨資）稅前利潤600000600000繳納企業(yè)所得稅198000（600000*33%）0繳納個人所得稅0203250（計算過程略）稅后利潤402000將企業(yè)的錢分配到個人手中繳納個人所得稅80400（402000*20%）0個人可支配資金321600396750案例建議：老板們在設立企業(yè)的時候，一定要從自己的實際情況出發(fā)，慎重選擇注冊的企業(yè)類型。如果只是希望賺取一定利潤，并不想把企業(yè)做強做大，那么

11、建議選擇個人獨資企業(yè)或合伙企業(yè)形式；如果希望實現(xiàn)企業(yè)從弱到強，從小到大的發(fā)展，做出一番大事業(yè)，那么建議選擇建立公司制組織形式。2、企業(yè)發(fā)展階段的消化（1）民營企業(yè)發(fā)展的四個階段：A、 原始積累階段：業(yè)務型老板。老板要解決的核心問題是企業(yè)生存問題。這個階段企業(yè)貫徹的是以業(yè)務為中心的財務思維。B、 二次創(chuàng)業(yè)階段：管理型老板。由于管理滯后嚴重地阻礙企業(yè)業(yè)務的進一步發(fā)展壯大。關注業(yè)務的同時，逐步加強企業(yè)管理體系尤其是企業(yè)財務管理體系的建設。C、 投資擴張階段：投資型老板。企業(yè)財務管理的重心轉移到以籌集和使用資金為中心。D、 資本運營階段：領袖型老板。老板需要具備駕馭資本市場的財務管理能力。（2）如何從

12、業(yè)務型逐漸地向領袖型轉變，包含了老板的三次自我超越：A、第一次自我超越：由“瘸腿”走路到兩條腿并行從業(yè)務型過渡到管理型業(yè)務和財務可以比作企業(yè)的兩條腿，企業(yè)要闊步向前，就必須做到業(yè)務和財務的戰(zhàn)略匹配。B、第二次自我超越：“借我一雙慧眼”，由管理型過渡到投資型要求老板不僅要懂企業(yè)管理，更要懂宏觀經(jīng)濟管理，企業(yè)老板的思維要跳出微觀上升到宏觀。C、第三次自我超越：為企業(yè)鑄就靈魂，從投資型過渡到領袖型。這個階段老板是依靠思想來統(tǒng)一企業(yè)人員的行為，并逐漸形成自己的一套思想體系。3、企業(yè)管理模式的消化 企業(yè)的發(fā)展需求和管理模式?jīng)Q定勒財務管理體系和財務核算體系。案例：跨地域的四家企業(yè)怎么管賬前消化企業(yè)組織框架

13、王老板老板擁有一家從事有色金屬貿(mào)易的公司，注冊地在內(nèi)蒙古。2000年王老板與朋友合作在陜西設立了一家研究所 ，雙方約定研究成果歸研究所所有。2004年王老板在北京代理注冊一家從事咨詢服務的公司，要求有一般納稅人資格。同時，他又收購了揚州的一家企業(yè)。該企業(yè)原來是一家國有企業(yè)，要改制，收購這家企業(yè)有利于業(yè)務鏈的延伸。但是令他棘手的是四家企業(yè)位于四個城市，過于分散，以后管理有困難。王老板該怎么辦？案例分析：企業(yè)發(fā)展到了一定的規(guī)模以后，必須面臨著改變企業(yè)管理模式，尤其是企業(yè)改變財務管理模式的問題，以適應企業(yè)發(fā)展的需要，王老板面臨的就是這樣的問題。案例建議：A、企業(yè)管理重心作地域調(diào)整，把北京作為總部。B

14、、改變原來的企業(yè)管理模式，建立虛擬的集團公司框架，按照總，分機構的管理方法管理分布在各地的企業(yè)。C、財務上，由原來的分散管理模式轉變?yōu)榧瘓F公司財務管理模式，使財務管理與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配。4、企業(yè)眼前利益和長遠利益矛盾的消化案例：400萬買教訓李老板經(jīng)營一家貿(mào)易公司，主要向電廠提供設備，年營業(yè)額達人民幣5億元左右。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，李老板的業(yè)務也水漲船高，為了應付雪片般的訂單，企業(yè)急需資金擴大規(guī)模，他想到了上市融資。李老板接洽了一家國外的著名投資銀行，對方提出以280萬美元完成承銷上市的操作。李老板按照合同預付了500萬人民幣的定金。投資銀行運作該項目3個月后，發(fā)現(xiàn)李老板的公司賬目硬傷比較多。原來。

15、他的公司為了節(jié)省稅金，在公司實際盈利的情況下，賬目處理上卻是連續(xù)3年都體現(xiàn)為虧損，上市的計劃因此半途而廢。后來經(jīng)過協(xié)商，投資銀行只同意退還500定金中的100萬，李老板上市沒成，400萬打了水漂。案例分析：中國民營企業(yè)的賬目有很多特點，最常見的一個是：為了避稅，將本來盈利的賬目做成虧損。不上市的話，問題沒有顯現(xiàn)，可是企業(yè)要上市的話，連續(xù)三年全部虧損，肯定不符合上市要求。對于李老板這種情況，“賬前消化”有辦法，事后處理為時已晚。案例建議：企業(yè)在考慮眼前利益的時候的同時，一定要將眼光放遠一些，避免重蹈李老板的覆轍。5、企業(yè)營銷與財務矛盾的消化A、創(chuàng)業(yè)期：采取以低利潤實現(xiàn)高銷售的財務目標與營銷目標。

16、二者協(xié)調(diào)的結果是財務目標服從營銷目標。B、成長期： 財務目標與營銷目標的協(xié)調(diào)方式是適當?shù)睦麧櫬逝c高速度的銷售增長和市場份額提高協(xié)調(diào)發(fā)展。C、成熟期： 財務目標是以利潤最大化為核心的企業(yè)價值最大化。二者的協(xié)調(diào)是以穩(wěn)定的銷售和市場定位獲取最大的利潤。D、衰退期： 財務目標是盡最大可能收回現(xiàn)金，保持償債能力。二者的協(xié)調(diào)是以低（或無）利潤實現(xiàn)高現(xiàn)金銷售。6、企業(yè)合同的消化案例：300萬的預收款合同如何簽訂？有一家建筑企業(yè)，有一般納稅人資格。2004年7月，該企業(yè)準備簽一份金額800萬元的合同，按合同規(guī)定8月份有一筆預收款300萬元進賬。當時它的財務狀況是進項稅只有5萬元。該企業(yè)是一般納稅人，這筆業(yè)務即

17、涉及增值稅項目，又有營業(yè)稅項目，那么合同中關于300萬元預收賬款的條款該如何簽訂？ 案例分析：在既有增值稅又有營業(yè)稅的企業(yè)當中，容易出現(xiàn)混合銷售問題。我們可以以增值稅和營業(yè)稅分別計算：假如簽訂的合同適用于繳納增值稅，應該繳納增值稅3000000/1.17*17%-50000=385897.44元；假如簽訂的合同適用于繳納營業(yè)稅，應該繳納3000000*3%=90000元。兩者相差295897.44元。從企業(yè)的角度考慮問題，在現(xiàn)有情況下，應該繳納營業(yè)稅。案例建議：對于混合銷售問題，一般來說有兩個財務建議：第一、把使用增值稅和營業(yè)稅的業(yè)務分兩份合同簽訂。第二、從長遠角度來看，要把適用營業(yè)稅和增值稅

18、的項目分開，設立兩家公司進行核算。7、企業(yè)票據(jù)的消化案例：三角債使會計做賬“無米下鍋” 某企業(yè)2004年實際收入是1700多萬，但是由于企業(yè)涉及多筆三角債，賬上能確認的收入和支出只有470萬，票據(jù)也就不能及時取得，做賬方面困難重重。案例分析：三角債對財務管理有很大的影響，具體表現(xiàn)在：第一、 收入不能及時確認。第二、 支出不能及時取得票據(jù)。第三、 收入不能及時確認，支出不能及時確認。第四、 三角債積久以后容易形成惡性循環(huán)，導致企業(yè)的資金循環(huán)鏈斷裂。案例建議：第一、 要選擇信譽度高的企業(yè)合作，這是老板要注意的。第二、 在合同簽訂的時候，要將盡快收回資金作為合同的一個前提和原則，注意避免三角債。第三

19、、 協(xié)調(diào)財務政策和銷售政策之間的矛盾。第四、 加強清債力度。8、財務人員的消化 企業(yè)必須不斷地對自己的財務人員隊伍進行更新和升級，以適應環(huán)境變化和組織框架優(yōu)化升級的需要。二、賬外運籌主要是從空間的角度尋找企業(yè)做賬的賬外空間，解決企業(yè)賬內(nèi)算賬的問題。（一）稅收籌劃的基本原則1、掙“放心錢”的原則，即合法性原則老板在進行稅收籌劃時必須遵守國家的各項法律，法規(guī)，只能在稅收法律許可的范圍內(nèi)對各種納稅方案進行選擇。2、服從于財務管理戰(zhàn)略的原則作為企業(yè)財務管理的一個子系統(tǒng)，稅收籌劃應該始終圍繞企業(yè)財務管理的總體目標來進行，局部利益要服從企業(yè)的整體利益，老板們不能局限于某一種具體稅種的計算。3、成本效益的原

20、則一項成功的稅收籌劃必然是多種稅收方案的優(yōu)化選擇，必須綜合考慮。一方面，稅收籌劃必須著眼于企業(yè)整體稅負的降低，不能只盯在個別稅種的負擔上。另一方面，稅收籌劃必須考慮到資金的時間價值，一個能降低當前稅收負擔的納稅方案可能會增加企業(yè)未來的稅收負擔。4、賬外運籌的原則其中心思想是：合理避稅不在賬內(nèi)而在賬外，在賬內(nèi)空間有限的情況下，老板要跳出賬內(nèi)的框框，到賬外尋找空間，而不是賬內(nèi)避稅。（二）主動營建企業(yè)外部納稅環(huán)境案例：合理避稅不在賬內(nèi)而在賬外某企業(yè)是2003年3月創(chuàng)辦的擁有汽修經(jīng)營權的企業(yè)，股東由兩個自然人和一個法人組成，屬于汽修行業(yè)的一般納稅戶。由于行業(yè)原因，勞務費占其收入的比例高達40%-60%

21、。而作為一般納稅企業(yè)，汽修行業(yè)只允許配件部分扣除，勞務費不能抵扣。這家企業(yè)的經(jīng)營情況非常好，營業(yè)額增長得非常迅猛，但是稅收也壓得老板喘不過氣來。案例分析：行業(yè)的因素和自身迅猛的發(fā)展造成企業(yè)所得稅稅基增大，增值稅稅負提高。該企業(yè)的稅負問題如果僅僅從賬內(nèi)來考慮，沒有什么較好的方法。案例建議：運用國家對福利企業(yè)的優(yōu)惠政策解決企業(yè)增值稅和所得稅問題。（三）賬外運籌的七大空間1、優(yōu)惠稅收政策空間企業(yè)如果想合理避稅，除爭取稅法范圍之內(nèi)的優(yōu)惠政策，還要注意國稅，地稅的公報上附帶文件里的優(yōu)惠條款。2、不同法人主體空間建議：1、將一般納稅項目，營業(yè)稅項目進行拆分。2、在簽訂合同時用營業(yè)稅公司和增值稅公司分別簽訂

22、。3、合同空間4、區(qū)域空間不同地區(qū)的稅收政策是有差異的，這就形成一些區(qū)域上的空間。能不能很好地利用區(qū)域空間，將使企業(yè)的稅收結果大相徑庭。5、關聯(lián)企業(yè)空間轉移定價與關聯(lián)交易在上市公司中比較常見。關聯(lián)交易是指關聯(lián)方之間發(fā)生的轉移資源和義務的交易行為。6、經(jīng)營品種空間通過經(jīng)營品種的合理組合，可以實現(xiàn)降低企業(yè)整體稅負，保持財務健康目的。7、 業(yè)務鏈再造空間使業(yè)務的實物流和資金流自成體系有效配合，既滿足企業(yè)經(jīng)營管理的需求，又能在財務上減輕不必要的負擔。案例：巧設業(yè)務鏈，繞開經(jīng)營難題 私人開辦典當公司困難不少，一方面國家對金融的控制比較嚴，另一方面私人企業(yè)在融資方面也很有困難。有家企業(yè)巧妙的解決了上述問題

23、。該公司老板與國營資本合作，以少量參股的形式合資建立典當公司，之后又注冊了一家投資公司，一家拍賣公司。一方面投資公司，通過股份融資形式籌集了大量的資金，解決了典當公司的資金問題。另一方面有的典當者無力贖回典當品，對這些物品就要進行拍賣，拍賣公司的設立也就合情合理。通過巧妙的業(yè)務鏈設計和嚴格的管理，這三家公司運營良好，產(chǎn)生了豐厚的利潤。 三、賬內(nèi)規(guī)范（一）企業(yè)賬內(nèi)不規(guī)范的表現(xiàn)案例：財務缺失讓王老板三起三落王老板的公司銷售日用塑料用品，王老板做這行生意好幾年了，由于是學數(shù)學的，腦子很好使，在業(yè)務規(guī)模做到兩三百萬的時候問題不是很明顯，他可以依靠記憶把這些賬目記下來，但當營業(yè)額超過300萬以后，就全亂

24、套了。最后，業(yè)務一片混亂，產(chǎn)品嚴重滯壓，公司的銷售很快滑落下來。如此反復三次，每當業(yè)務規(guī)模發(fā)展到300萬左右的時候，這家公司就陷入了業(yè)務迅速下降的怪圈。案例分析：王老板失敗的主要原因是：賬務管理一直不到位，相信自己的腦袋不相信財務，財務上的不規(guī)范影響了企業(yè)的發(fā)展壯大。案例建議：第一， 徹底清理庫存，引入財務管理軟件。第二， 加強財務核算，先把基礎做好，根據(jù)企業(yè)特點專門設立一個應收賬款會計。民營企業(yè)賬目不規(guī)范的現(xiàn)象：業(yè)務和核算脫節(jié)。第一， 賬目不健全。第二， 原始憑證簽字不規(guī)范問題。第三， 票據(jù)不規(guī)范。第四， 賬內(nèi)避稅。第五， 兩套賬并行，內(nèi)部一套賬外部一套賬。（二）做賬的鐵律賬目必須規(guī)范1、賬

25、被稅法和會計法等嚴格控制。2、沒有查不出來的賬。3、人情關系未必靠得住。 （三）賬內(nèi)不規(guī)范的原因及其解決辦法1、老板沒有轉變財務管理的指導思想小笑話：是魚適應鍋，還是鍋適應魚一天，一位老人在河邊釣魚。一個多小時后，老人釣上一條魚，就拿尺一量，魚大了，就把魚放回小河中。又過了一個多小時，老人又釣上一條魚，拿尺一量，魚小了，又放生了。大家都很奇怪，紛紛猜測老人為什么這樣做?？斓街形绲臅r候，終于釣上第三條魚，拿尺一量，正好，老人高高興興地拎著魚回家了。旁邊的人忍不住問老人，為什么大魚小魚都不要，就要和尺子一樣長的那條？老人回頭說了一句話：“我們家的鍋就這莫大”在財務問題上，如果說國家法律及其執(zhí)行部門

26、是魚，企業(yè)家的財務指導思想是鍋，那么到底應該是鍋適應魚，還是魚適應鍋呢？很明顯，企業(yè)要適應國家的要求，老板的指導思想要符合國家法律的要求。2、老板公私不分導致賬內(nèi)不規(guī)范案例：公司收入中哪些是老板是老板個人的合法收入一家由兩個股東各出資250萬元組合成立的有現(xiàn)任公司，注冊資本金500萬元。一年下來，總收入有100萬元。該企業(yè)的綜合成本是80萬元，則稅前利潤是20萬元，相應的企業(yè)所得稅稅率為33%，凈利潤為20萬元-20萬元*33%=13.4萬元，凈利潤扣除公積金和公益金2.01萬元，可分配利潤是11.39萬元，為了計算簡單，假如再減去為分配利潤1.39萬元，剩下10萬元。那么5萬元是兩個老板的各

27、自合法收入嗎？案例分析：剩下10萬元，但是這個還不是投資者的合法收入。因為這5萬元分到個人手中時有一項個人所得稅要交。股東分紅的個人所得稅率是20%，應繳納的個人所得稅是1萬元，股東最后的合法收入是4萬元。在個人收入的分配過程中，老板為什為什么會出現(xiàn)很多困惑呢？這里面存在兩個資金主體的轉換問題。企業(yè)從注冊到有收入，最后分到個人手里，是一個資金循環(huán)的過程。這個過程中有兩個資金主體，一個是自然人的資金主體，另一個是法人主體。資金主體在公司成立的時候由自然人到法人，在利潤分配的時候又由法人轉回到自然人，這里面實際上發(fā)生了兩次轉換。3、企業(yè)的財務體系不健全A、在原始積累階段，財務崗位設置不應太復雜，管

28、錢、管賬的兩個財務人員到位，就能基本滿足業(yè)務需要。B、在二次創(chuàng)業(yè)階段，財務崗位設置中要增加一個財務主管，加上會計和出納，基本上要有三個崗位。C、在投資擴張階段，企業(yè)在有出納、會計和財務主管的基礎之上，要增加一個財務總監(jiān)。D、在資本運營階段，企業(yè)在設置出納、會計、財務主管、財務總監(jiān)的基礎之上，還要增加一個專家團隊，以駕馭資本運作過程。4、企業(yè)的財務制度不完善案例：企業(yè)為什么丟發(fā)票王老板把自己企業(yè)的財務工作交給一位親戚負責。不久，由于對待遇不滿，這位負責任手下的一名財務人員竊取了企業(yè)的一本增值稅發(fā)票，用這本發(fā)票開票賺錢，然后還向稅務部門舉報了王老板。王老板跟稅務部門反復說明實際情況，但由于拿不出有

29、力的證據(jù)，結果還是被處以4萬元的罰款。案例分析：這個案例從表面看是丟了發(fā)票，實際上是財務制度不健全的結果。王老板的企業(yè)沒有設立發(fā)票管理制度。發(fā)票的購買，領用必須有專門的制度，誰來購買，誰來保管，必須有專人負責，尤其是對增值稅發(fā)票的管理應視同于現(xiàn)金管理。因為增值稅發(fā)票拿來以后，企業(yè)可以抵扣，可以少繳稅，其作用等同于現(xiàn)金。案例建議：企業(yè)只有建立一系列科學的內(nèi)部管理制度，對各職能部門的業(yè)務活動進行組織，制約，考核和調(diào)節(jié)，才能提高經(jīng)營效率和競爭力。財務制度建設要考慮五個方面：第一、從人的因素入手，主要是明確崗位職責的內(nèi)容。第二、從事的角度考慮，針對不同的事情制定專門的制度。第三、從賬的角度制定制度。第

30、四、從資金的角度考慮財務制度的設置。第五、利潤。5、票據(jù)有問題案例：掩耳盜鈴虛設實收資本由于自身資金緊張，趙老板聘請了一家代理注冊公司替他出資注冊資本金為100萬元的有限公司。到了建賬的時候，由于是虛設注冊，會計作賬的票據(jù)不全，會計告訴他，公司的財務賬太難做了，根本就不可能做出來，除非“想想辦法”。雖然會計在趙老板的授意下對財務賬目做了大量的處理，年檢時工商部門還是發(fā)現(xiàn)了該公司虛設實收資本的行為。工商部門讓趙老板補齊100萬元的資本金，還繳納了9萬元罰款。案例分析：會計作賬時遇到的票據(jù)問題是由于虛設資本金引起的，因此有必要賬前消化。從法律上看，虛設實收資本是違法的。在虛設實收資本的情況下，公司的資本數(shù)額是虛假的，導致的直接后果就是公司無力承擔它應負的責任。從財務角度看，虛設實收資本將直接導致賬務處理無法進行。案例建議：賬內(nèi)規(guī)范對票據(jù)的要求：真實性 合法性 完整性 及時性6、財務人員素質(zhì)不高企業(yè)做賬的人專業(yè)水平不行，本來應該做正確的科目做錯了