基于提高企業(yè)核心競爭力人力資源管理研究

1、基于提高企業(yè)核心競爭力的人力資源管理研究曉偉 (經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 指導(dǎo)教師：云) 摘 要：由于人是一個(gè)特殊的單位或群體，它具備思想和主觀能動性，所以人的行為和性格以及其他因素很值得人們?nèi)ヌ骄?，企業(yè)中人也是最難把握的。企業(yè)和企業(yè)管理人員為了可以使得企業(yè)有一個(gè)良好的發(fā)展，在研究和實(shí)施人力資源管理中的各項(xiàng)容的工作顯得也十分重要。隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步建立和完善，我國許多企業(yè)越來越認(rèn)識到市場競爭的激烈和增強(qiáng)企業(yè)競爭力的緊迫感。在我國企業(yè)全面參與經(jīng)濟(jì)全球化，溶入國際經(jīng)濟(jì)體系的背景下，加之入世后我國企業(yè)在人力資源管理方面的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。企業(yè)競爭的關(guān)鍵是人才的競爭，能否管好人、用好人是企業(yè)成敗的重要因素。

2、因此，人力資源管理已成為我們現(xiàn)代企業(yè)管理中非常重要的一環(huán)。本論文是以目前省一些中小型生產(chǎn)企業(yè)及成長型企業(yè)的人力資源為研究對象，通過對這些企業(yè)的人力資源的研究，針對小型生產(chǎn)企業(yè)及成長型企業(yè)的實(shí)際情況，從人力資源開發(fā)、人力資源利用、人性化管理、人類性格與職位匹配關(guān)系、企業(yè)人才培訓(xùn)、企業(yè)核心競爭力，戰(zhàn)略人力資源管理等方面進(jìn)行針對性研究，試圖尋求一個(gè)能夠適應(yīng)這些企業(yè)發(fā)展的人力資源管理途徑。關(guān)鍵詞：人力資源利用；企業(yè)核心競爭力；企業(yè)人才培訓(xùn)；戰(zhàn)略人力資源管理Abstract：As people is a special units or groups, it has ideas and subjecti

3、ve initiative, so people's behavior and personality and other factors quite worthy to explore, human in the enterprise are the most difficult to grasp. And enterprises and enterprise management personnel in order to make it possible for enterprises with a good development, so in the study and im

4、plementation of human resources management of the various elements of the work is also very important. As the socialist market economic system gradually established and perfected, many of our enterprises become increasingly aware of the fierce competition in the market and enhance the competitivenes

5、s of enterprises of urgency. In China's enterprises to fully participate in economic globalization and integration into the international economic system as the background, Moreover, after China jioned in the WTO, Chinese enterprises in the area of human resources management opportunities and ch

6、allenges. The key of enterprise competition is talent competition, good people management and using right people is an important factor for the enterprises. Therefore, human resources management has become our modern enterprise management of a very important part.This paper is studying the human res

7、ources based on the human resources of Zhejiangs small and medium production enterprises and also based on of the human resources of these enterprises and the actual situation of the small production enterprises and growth-oriented enterprises. I try to find an human resources management to adapt to

8、 the development of enterprise. With the targeted research of human resources management channels from the development of human resources、utilization of human resources、management of human nature、 human character and job matching、entrepreneurship training、enterprise core competitiveness、Strategic hu

9、man resources management and other areas .Key words： utilization of human resources； enterprise core competitiveness；entrepreneurship training； Strategic human resources management 第一章 引言隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步建立和完善，我國許多企業(yè)越來越認(rèn)識到市場競爭的激烈和增強(qiáng)企業(yè)競爭力的緊迫感。企業(yè)競爭的關(guān)鍵是人才的競爭，能否管好人、用好人是企業(yè)成敗的重要因素。因此，人力資源管理已成為我們現(xiàn)代企業(yè)管理中非常重要的

10、一環(huán)。在我國企業(yè)全面參與經(jīng)濟(jì)全球化，溶入國際經(jīng)濟(jì)體系的背景下，加之入世后我國企業(yè)在人力資源管理方面的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，我國企業(yè)應(yīng)及早做好準(zhǔn)備，更新人力資源管理理念，提高管理層次，采取積極行動，減少人才流失的損失。建立企業(yè)以人力資源開發(fā)為基礎(chǔ)的人力資源管理觀念，建立適合員工發(fā)展的部環(huán)境，通過提升人力資源總體能力以最終提升企業(yè)核心能力，推動企業(yè)的發(fā)展。當(dāng)前世界經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)全球化趨勢，全球性企業(yè)越來越多的出現(xiàn)在我們的視野，企業(yè)在國際圍競爭日趨激烈。但最終必然是人力資源能力的競爭，是人才數(shù)量和質(zhì)量的競爭，也是人力資源開發(fā)水平和人才選用機(jī)制的競爭。而且我們現(xiàn)在，“三分靠技術(shù)，七分靠管理”，面對二十一世紀(jì)激烈的競爭

11、環(huán)境，我們企業(yè)應(yīng)該要對人力資源的管理能力加以重視。因?yàn)槿肆Y源開發(fā)與管理的優(yōu)勢，將直接關(guān)系到企業(yè)的成敗。但說到人力資源開發(fā)與管理，我們的大部分中小型企業(yè)還只是做一些簡單人事管理，有些小型企業(yè)甚至還停留在傳統(tǒng)的人事管理當(dāng)中。這些企業(yè)是以事為中心，要求人去適應(yīng)事，始終強(qiáng)調(diào)個(gè)人服從組織需要，服從事業(yè)的需要，而很少考慮個(gè)人的專長、興趣及需要。因此我們這些企業(yè)在生產(chǎn)、經(jīng)營過程中，員工的能力得不到充分的發(fā)揮，人的真正作用得不到充分利用，從而使得這些企業(yè)不能得到快速、高效的發(fā)展。即使是一些具有一定規(guī)模的企業(yè)，它已經(jīng)具備了其可以加速發(fā)展的“硬件”，但在其本身的發(fā)展過程中，沒有一個(gè)與之“硬件”相配套的“軟件”人

12、力資源管理，所以它往往感覺自己的所謂“硬件”沒有得到充分利用，自己的企業(yè)效益沒有明顯地提高，自己的核心競爭力沒有充分、明顯地顯示出來。這就是所謂的企業(yè)發(fā)展過程中遇到的瓶頸。本人是工業(yè)工程專業(yè)的學(xué)生，工業(yè)工程是對人員、物料、設(shè)備、能源和信息所組成的集成系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計(jì)、改善和設(shè)置的一門學(xué)科。在工業(yè)工程研究的這個(gè)集成系統(tǒng)中，人員的因素首當(dāng)其沖。本論文是以目前省一些中小型生產(chǎn)企業(yè)及成長型企業(yè)的人力資源為研究對象，通過對這些企業(yè)的人力資源的研究，針對小型生產(chǎn)企業(yè)及成長型企業(yè)的實(shí)際情況，從人力資源開發(fā)、人力資源利用、人性化管理、人類性格與職位匹配關(guān)系、企業(yè)人才培訓(xùn)、企業(yè)核心競爭力，戰(zhàn)略人力資源管理等方面進(jìn)行

13、針對性研究，試圖尋求一個(gè)能夠適應(yīng)這些企業(yè)發(fā)展的人力資源管理途徑。第二章 人力資源管理概述第一節(jié) 人力資源管理的發(fā)展與作用如果說十年以前不知人力資源管理為何物并不令人奇怪的話，但是今天在企業(yè)中工作的人如果還沒有聽說過這一概念恐怕就會遭人恥笑了。因?yàn)槿肆Y源管理在中國最近幾年來可以說是一個(gè)令人關(guān)注話題了。然而，盡管大家都在談?wù)撊肆Y源管理，同時(shí)企業(yè)的人力資源管理工作者以及最高經(jīng)營層也為此大傷腦筋，但是在實(shí)踐中，現(xiàn)代人力資源管理的知識、理念以及技術(shù)和方法卻出現(xiàn)了很多誤用。其主要原因就在于很多人是斷章取義地理解人力資源以及人力資源管理，或者是缺乏理論和知識的系統(tǒng)性，結(jié)果出現(xiàn)了很多只見樹木不見森林，盲目

14、照抄照搬的現(xiàn)象。事實(shí)上，我們經(jīng)?？梢钥吹?，很多企業(yè)花了大量的時(shí)間和精力以及財(cái)力物力來建設(shè)自己的人力資源管理體系，但是卻收效甚微，甚至走向企業(yè)所不愿意看到的反面。因此在這里我將從歷史、理念以及核心技術(shù)幾個(gè)方面來對人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中的地位及其作用方式作一個(gè)相對全面的展示。一、人力資源管理的產(chǎn)生與發(fā)展過程早期的人力資源管理被稱為人事管理。人事管理的發(fā)展與18世紀(jì)后半葉工業(yè)革命的到來是相伴隨著的。從十五世紀(jì)到十八世紀(jì)盛行于歐洲的行會制度是以家庭式的管理來處理學(xué)徒培訓(xùn)和雇傭問題的。而工業(yè)革命的興起則導(dǎo)致工作性質(zhì)和雇傭關(guān)系出現(xiàn)了根本性的變化：機(jī)器大工廠的建立需要大量的人集中到工廠來做工。這樣，當(dāng)時(shí)的

15、所有問題都?xì)w結(jié)為：吸引農(nóng)業(yè)勞動力放棄原有的生產(chǎn)和生活方式到工廠來，然后將工業(yè)生產(chǎn)所需要的基本技能傳授給他們，并且使他們適應(yīng)工業(yè)文明的行為規(guī)則，以最大限度地發(fā)揮勞動分工和生產(chǎn)協(xié)作所帶來的巨大生產(chǎn)率潛力。這些本來都是現(xiàn)代人事管理的容，卻是當(dāng)時(shí)管理任務(wù)的最主要方面。而當(dāng)時(shí)的人事管理主要承擔(dān)的卻是福利工作。從19世紀(jì)開始的科學(xué)管理運(yùn)動成為現(xiàn)代人事管理發(fā)展的另外一條線索。著名的科學(xué)管理之父是弗雷德里克·泰勒。泰勒在18781890年時(shí)是位于費(fèi)城的伯利恒鋼鐵公司的工程師，他對工人的工作效率進(jìn)行了研究，試圖找到一種“最好的工作方法”以及一種能夠最快地完成工作的方法。他在對工作進(jìn)行動作研究和時(shí)間研究

16、的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步提出要挑選一流的工人，對工人進(jìn)行培訓(xùn)，倡導(dǎo)勞資合作等等，還發(fā)明了著名的差別計(jì)件工資制。所有這些觀點(diǎn)，對于現(xiàn)在人力資源管理理論與實(shí)踐的發(fā)展都起到了非常積極的作用，許多觀點(diǎn)直到今天仍然具有十分顯著的現(xiàn)實(shí)意義。隨著工業(yè)心理學(xué)在第一次世界大戰(zhàn)時(shí)期的出現(xiàn)，科學(xué)管理和福利工作成為在19世紀(jì)開始發(fā)展起來的兩種并行的管理方法?？茖W(xué)管理所代表的努力方向是，主要通過對工作方法、工時(shí)、動作的研究以及專業(yè)化來解決在勞動和管理中所出現(xiàn)的無效行為。而工業(yè)心理學(xué)所代表的思路則是，通過心理學(xué)基本原則的運(yùn)用來提高工人有效完成工作的能力?？茖W(xué)管理主要集中在對工作和效率的研究上，而工業(yè)心理學(xué)所關(guān)注的則是工人以及個(gè)體

17、之間的差異。實(shí)現(xiàn)工人福利的最大化是工業(yè)心理學(xué)所關(guān)心的主題。對人力資源管理的發(fā)展做出貢獻(xiàn)的另外一支力量是所謂的人際關(guān)系運(yùn)動。兩位哈佛大學(xué)的研究人員，埃爾頓·梅奧和弗雷茲·羅爾西斯伯格，將人際關(guān)系的因素納入到了工作中去。這場人際關(guān)系運(yùn)動起源于1924到1933 年在位于芝加哥郊外的西方電氣公司的霍桑工廠中所進(jìn)行的一系列研究。這些研究的目的是確定照明對于工人以及他們的產(chǎn)出所產(chǎn)生的影響。但是研究最后所得出的結(jié)論卻是，社會互動以及工作群體對于工人的產(chǎn)出以及他們的滿意度有著非常重要的影響。人際關(guān)系運(yùn)動最終在20世紀(jì)60年代中期發(fā)展 成為組織行為學(xué)的一支并且對其發(fā)展作出了自己的貢獻(xiàn)。早期

18、的人事管理者的工作就是在管理層和操作層（工人）之間架起一座橋梁；換言之，他們需要用自己的語言去與工人對話，然后再向管理層提出建議，告訴他們應(yīng)當(dāng)做些什么事情來使員工達(dá)成最好的工作結(jié)果。因此，人事管理的早期歷史仍然沒有明確說明人力資源管理職能對于管理的重要性。一直到20世紀(jì)60年代，人們一直認(rèn)為人事管理只是針對藍(lán)領(lǐng)工人和操作類員工的。人們把它看成是一個(gè)作記錄的單位，它的主要功能就是為工作年限滿25 年的員工發(fā)放小紀(jì)念品以及協(xié)調(diào)組織公司每年一度的野餐會。彼得·德魯克曾經(jīng)為人事管理作了一個(gè)反映其以藍(lán)領(lǐng)工人為導(dǎo)向性質(zhì)的述。他說，人事管理的工作一部分是檔案管理員的工作，一部分是簿記員的工作，一部

19、分是社會工作者的工作，一部分是消防隊(duì)員的工作負(fù)責(zé)處理工會方面的麻煩事兒。二戰(zhàn)以后，特別是60年代以后，“人力資源管理”這一名詞逐漸流行起來。在這一時(shí)期，有三個(gè)因素對于人力資源管理概念的出現(xiàn)起了重要的作用：其一是經(jīng)濟(jì)學(xué)中的“人力資本理論”在20世紀(jì)50年代被正式提出，從此，人力資本被看成是比物力資本更富有生產(chǎn)率的資本，人不僅不是服從于物力資本的，而且是比物力資本更有潛力的“活的資源”。其二是二戰(zhàn)以后興起的行為科學(xué)的不斷發(fā)展使得組織人道主義的觀點(diǎn)深入人心。后期的行為科學(xué)從人、組織、工作、技術(shù)等多方面對組織中人的行為進(jìn)行了系統(tǒng)的研究，它不僅吸收了早期人際關(guān)系學(xué)說的一些有用的研究成果，還借鑒了當(dāng)時(shí)的組

20、織理論、組織心理學(xué)、社會心理學(xué)等領(lǐng)域的最新理論發(fā)展，對于人力資源管理的理論與實(shí)踐產(chǎn)生了極大的影響。其三是作為一門學(xué)科的人力資源會計(jì)出現(xiàn)了，這門科學(xué)的出現(xiàn)為衡量人力資本利用效率提供了可靠的技術(shù)依據(jù)，從而使得企業(yè)更加明確地認(rèn)識到人力資源管理對于企業(yè)所可能產(chǎn)生的收益。人力資源管理的概念產(chǎn)生于20世紀(jì)6070年代，然而，它在80年代以后才受到企業(yè)的普遍重視。其中最主要的原因之一就是管理學(xué)家們在70年代末80年代初的日美企業(yè)管理制度比較研究熱潮中發(fā)現(xiàn)，日本企業(yè)獨(dú)特的人力資源管理制度與管理實(shí)踐是造成日美生產(chǎn)率差異的最主要原因。比如，美國管理學(xué)家卡爾·佩斯格爾在他于1984年完成的日本與西方管理比

21、較一書中，就將人力資源管理列為導(dǎo)致日美企業(yè)管理效率差距的首要因素。他指出，日美汽車行業(yè)成本差異的40%是因人力資源管理效率的不同而導(dǎo)致的。人力資源管理的出現(xiàn)標(biāo)志著人事管理職能發(fā)展到了一個(gè)新的階段?，F(xiàn)代人力資源管理基本上涉及到了企業(yè)員工關(guān)系管理最為重要的幾個(gè)方面，即人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃、工作分析、雇員的招募與甄選錄用、工作績效評價(jià)、培訓(xùn)與人力資源開發(fā)、薪資福利與激勵(lì)計(jì)劃、勞資關(guān)系與雇員安全與健康計(jì)劃等。然而，人力資源管理取代人事管理，并不僅僅是名稱上的改變和容的進(jìn)一步豐富，它更是一種管理觀念上的根本性變革?，F(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的最大區(qū)別就在于：過去的人事管理是以工作為中心的，即讓人去適應(yīng)

22、工作，而現(xiàn)代人力資源管理則是以人為中心的，它總是力圖根據(jù)人的特點(diǎn)和特長來組織工作，從而使得人力資源的能量得到最大發(fā)揮。進(jìn)入20世紀(jì)90年代以后，人力資源管理職能所關(guān)注的對象已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了檔案、務(wù)以及簿記這些方面的工作了，人力資源管理對于一個(gè)組織的生存所具有的戰(zhàn)略重要性和獲取競爭優(yōu)勢的重要性越來越明顯。招募、甄選、培訓(xùn)開發(fā)、獎懲、薪酬以及對勞動者進(jìn)行激勵(lì)的重要性，已經(jīng)受到了組織中每一個(gè)單位和每一個(gè)職能領(lǐng)域的重視。人力資源管理逐漸開始與其他的所有企業(yè)職能緊密合作，以幫助組織具備在地方以及國際上進(jìn)行競爭時(shí)所需的那些能力。隨著人力資源管理戰(zhàn)略與組織融合為一體，人力資源管理在明確組織中所存在的人力資源問

23、題以及尋找解決方案方面扮演著越來越重要的角色?，F(xiàn)在，我們已經(jīng)很難想象，有哪一個(gè)組織可以在缺乏有效的人力資源管理方案和管理活動的情況下實(shí)現(xiàn)組織的有效性并且維持這種有效性。在發(fā)達(dá)國家，人力資源管理已經(jīng)成為一門相當(dāng)成熟的學(xué)科。經(jīng)過大學(xué)、科研機(jī)構(gòu)、咨詢公司以及許多企業(yè)的長期研究、探索和積累，許多與薪資調(diào)查、工作分析、績效評價(jià)、員工招聘甄選等人力資源管理問題有關(guān)的技術(shù)手段已經(jīng)日趨完善。然而，在我國，大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理水平都不是很高，人力資源管理實(shí)踐也很不成熟，因此盡快提高人力資源管理水平已經(jīng)成為當(dāng)前我國許多企業(yè)所面臨的一項(xiàng)緊迫任務(wù)。但是需要特別提請大家注意的是，由于中外管理發(fā)展歷史的差異，我們在學(xué)

24、習(xí)和借鑒國外人力資源管理的理念以及方法時(shí)一定要有所分析和判斷，認(rèn)清自己企業(yè)所處的發(fā)展階段等各種組織部和外部環(huán)境因素，在理解的基礎(chǔ)上創(chuàng)造性、變通性地使用，而不能盲目照搬，否則很可能會產(chǎn)生事與愿違的結(jié)局。劉金紅、，2006.二、人力資源管理的作用人力資源作為現(xiàn)代社會企業(yè)發(fā)展的核心推動力量，其管理已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理的核心和重要組成部分；在企業(yè)的所有業(yè)務(wù)與工作推動和執(zhí)行過程中，人的能動性、技能保證和團(tuán)隊(duì)化協(xié)作成為其得以有效達(dá)成的關(guān)鍵因素；人力資源的管理實(shí)際上是企業(yè)的發(fā)展動力管理，其核心的管理行為包括人力資源的獲取、激勵(lì)、組織與發(fā)展四個(gè)部分，這四個(gè)部分構(gòu)成一個(gè)有機(jī)的整體，缺一不可；這四個(gè)部分的循環(huán)往復(fù)

25、使企業(yè)的人力資源管理和企業(yè)管理不斷得到升華，進(jìn)而增強(qiáng)了企業(yè)的核心競爭力和企業(yè)的盈利能力。無論何種管理方法，也不管是管理的對象是什么，作為一個(gè)有明確目的的、充分體現(xiàn)人的主觀意志和主觀能動性的經(jīng)濟(jì)型組織，企業(yè)的存在必須滿足三個(gè)條件，一是有目標(biāo)、二是有能力、三是有動力，只有這三個(gè)方面的有效匹配與結(jié)合，才能保證企業(yè)的快速高效運(yùn)作。對應(yīng)于此，現(xiàn)代企業(yè)的管理基本上可以分為三類：目標(biāo)管理、動力管理和能力管理。目標(biāo)是定位企業(yè)為什么存在，主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃、績效管理、組織分工、流程再造、作業(yè)計(jì)劃等管理容實(shí)現(xiàn)；能力是定位企業(yè)依托什么存在，主要通過人才選擇、員工技能培訓(xùn)、組織知識管理等管理容實(shí)現(xiàn)；動力是定位企業(yè)如何存

26、在，主要通過績效考核、薪酬激勵(lì)、企業(yè)文化氛圍、經(jīng)理人人際關(guān)系激勵(lì)等管理容實(shí)現(xiàn)?？梢娫谌弋?dāng)中，能力管理和動力管理都是和人力資源的管理相關(guān)的，其中動力管理涉及到人力資源的激勵(lì)，而能力管理涉及到人力資源的獲取、組織與成長等問題。企業(yè)的人力資源管理是動力管理，是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心和基礎(chǔ)。對于企業(yè)的其他管理方法，如戰(zhàn)略管理、財(cái)務(wù)管理、生產(chǎn)管理、變革管理等等，其實(shí)現(xiàn)必須結(jié)合人力資源的管理，而且人力資源的管理都落實(shí)在對以上問題的執(zhí)行這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)上。所以，人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的基礎(chǔ)和核心。三、人力資源管理在我國的發(fā)展中國具有五千年文明史，在古代文化典籍之中蘊(yùn)藏著豐富的有關(guān)人事管理的思想，對有關(guān)人才的重

27、要性、如何選拔人才、如何用好人才等方面都有過精辟的論述。在有關(guān)人才的重要性方面，唐太宗的名言：為政之要，惟在得人?把得人、看作是為政的關(guān)鍵?？滴醺菍⑷瞬盘岬街螄氖滓恢谩ＵJ(rèn)為：政治之道，首重人才。在關(guān)于如何選拔人才方面，漢王王符指出：德不稱其任，其禍必酷，能不稱其位，其殃必大?。強(qiáng)調(diào)人員的品行和能力必須與其職位相符，否則會帶來嚴(yán)重的后果。在有關(guān)如何用好人才方面，諸亮曾說過：古之善將者，養(yǎng)人如養(yǎng)己子，有難，則以身先之；有功，則以身后之；傷者，泣而撫之；死者，哀而喪之；饑者，舍食而食之；寒者，解衣而衣之；智者，禮而錄之；勇者，賞而勸之。將能如此，所向必捷矣。?這段話說明作為將軍，如果能愛兵如子

28、，以心換心，以情感人，滿足每個(gè)士兵不同的需要，就能調(diào)動士兵的積極性，軍隊(duì)必將戰(zhàn)無不勝。而我國近代人事管理是在鴉片戰(zhàn)爭之后，中國演變?yōu)榘敕饨ò胫趁竦氐纳鐣?，?dāng)時(shí)的人事管理具有兩個(gè)基本特點(diǎn)，一是帶有濃厚的封建色彩，企業(yè)大多是家族性質(zhì)的小型私人企業(yè)。許多企業(yè)實(shí)行包工制度，由工作包給包工頭，然后由包工頭招收工人，組織生產(chǎn)，進(jìn)行監(jiān)督，發(fā)放工資。二是學(xué)習(xí)引進(jìn)西方資本主義國家的科學(xué)管理方法。一些規(guī)模較大企業(yè)學(xué)習(xí)引進(jìn)了泰羅科學(xué)管理的方法，開始對人員進(jìn)行比較規(guī)的管理，如東亞毛紡公司開始按照?雇傭工人程序圖?進(jìn)行招工，同時(shí)取消學(xué)徒制，舉辦藝徒培訓(xùn)班，培訓(xùn)熟練技術(shù)工人，該公司還引進(jìn)時(shí)間動作研究，確定勞動定額，實(shí)行差

29、別記件工資制，公司還制定了一套廠訓(xùn)、口號等，以提高企業(yè)的凝聚力。自我國建國以來，我國人力資源管理的發(fā)展可分為兩大階段：改革開放前和改革開放后。1949年至1977年間，我國實(shí)行的是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，對人員的管理基本上是屬于人事管理，實(shí)行低工資，高就業(yè)的制度，企業(yè)是國家所有，企業(yè)職工是企業(yè)的主人，實(shí)行職務(wù)終身制，建立統(tǒng)一的勞動保障制度，由職工所在單位負(fù)責(zé)醫(yī)療和養(yǎng)老。1977年以來，我國進(jìn)行改革開放，對傳統(tǒng)的人事管理也進(jìn)行了不斷地改革，逐漸形成了我國自己獨(dú)特的人力資源管理模式：1、在職工錄用方面，實(shí)行全員勞動合同制。從體制上基本改變了過去那種主要由政府計(jì)劃直接配置人力資源、組織無用人權(quán)、勞動者不能自由支配

30、自己勞動力的勞動人事管理制度。各類組織擴(kuò)大了用工自主權(quán)，可根據(jù)具體情況自主招聘人員?，F(xiàn)行的用工制度主要有：固定制、合同制、臨時(shí)雇用制等。2、在職工培訓(xùn)方面，實(shí)行先培訓(xùn)，后上崗，基本廢除了師傅帶徒弟的培訓(xùn)方式，大力發(fā)展職業(yè)教育，并重視對職工的再培訓(xùn)，培訓(xùn)容包括思想政治教育、科學(xué)文化知識和技術(shù)業(yè)務(wù)。培訓(xùn)工作形式多樣，以專業(yè)性培訓(xùn)為主。3、工資與獎勵(lì)方面，破除了大鍋飯，落實(shí)按勞分配原則，普遍實(shí)行工資總額隨組織總體效益和本人績效浮動，適當(dāng)拉大個(gè)人收入的差距，做到多勞多得。組織部實(shí)行浮動工資，崗位技能工資、結(jié)構(gòu)工資等靈活多樣的分配形式，恢復(fù)并建立了多種獎勵(lì)形式。4、在福利方面，逐步改變“企業(yè)辦社會”，由

31、國家規(guī)定容和標(biāo)準(zhǔn)，而由企業(yè)負(fù)擔(dān)幾乎全部的職工福利的傳統(tǒng)做法，逐步實(shí)行福利社會化。不斷建立并完善了社會醫(yī)療、失業(yè)、養(yǎng)老體制。5、在管理容和方法方面，管理更加規(guī)、容更加豐富、方法更加科學(xué)。員工的招聘、選擇、考核、培訓(xùn)、獎勵(lì)、晉升等都制定了標(biāo)準(zhǔn)和制度，人事部改為人力資源部，部門的職責(zé)由單純的提供人員，擴(kuò)大到為人員設(shè)計(jì)安排合適的工作并幫助其職業(yè)生涯發(fā)展；由單純的只管人，擴(kuò)大到管理人與工作的關(guān)系、人與人的關(guān)系。如今中國的人力資源面臨重新認(rèn)識。從傳統(tǒng)到現(xiàn)代傳統(tǒng)的人力資源管理以“事”為中心，現(xiàn)代的人力資源管理以“人”為中心；傳統(tǒng)的人力資源管理把人當(dāng)作一種工具，注重投入、使用和控制，現(xiàn)代的人力資源管理把人當(dāng)作

32、一種資源，注重產(chǎn)出和開發(fā)。傳統(tǒng)的人力資源管理是某一職能部門單獨(dú)使用的工具，現(xiàn)代人力資源管理成為決策部門的重要伙伴，成為一個(gè)人力資源的獲取、整合、保持、激勵(lì)、控制、開發(fā)的過程。從對傳統(tǒng)與現(xiàn)代的比較，我們不難看出兩種人力資源管理在理念上的差距，傳統(tǒng)的事物得以傳統(tǒng)，必有其深厚的一面，它不是一朝一夕形成的，也無法要求人們一朝一夕去更改它們。但我們沒有理由不從這種對比中去檢驗(yàn)一下我們的人力資源管理中出現(xiàn)過哪些失誤。當(dāng)然，在檢驗(yàn)這些失誤時(shí)，我們不要忘記中國的人力資源理論產(chǎn)生于一個(gè)什么樣的歷史背景。中國的人力資源管理理念上的失誤，主要體現(xiàn)在沒有一個(gè)長遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略、人才機(jī)制沒有市場化、人才選拔渠道不暢、人才結(jié)

33、構(gòu)單一等等，而這些問題的形成，卻是由中國人力資本的特點(diǎn)所決定的。中國的人力資本經(jīng)過三個(gè)階段的發(fā)展，已形成了“文化程度越高，培養(yǎng)成本越高，人力資本也越大、人力資本存量增加快，但增長速度卻成反比、人力資本在社會總資本中的比重上升很快”的特點(diǎn)。也就是在這個(gè)特點(diǎn)下，中國的企業(yè)，不論是國有的還是私營的，其人力資源指數(shù)都沒有達(dá)到國際標(biāo)準(zhǔn)。中國的人力資源開發(fā)與管理的現(xiàn)狀可以概括為以下4個(gè)方面：1、大量勞動力處于與生產(chǎn)資料分離半分離狀態(tài)。2、就業(yè)勞動人口的勞動生產(chǎn)率低下。勞動者普遍的低素質(zhì)和科技、管理水平的落后使中國的勞動資源有量無質(zhì)。3、教育和再教育落后于發(fā)達(dá)國家。教育落后反映出對人力資本的投入沒有力度。4

34、、人力資源分布不均且結(jié)構(gòu)不合理。在人力資源分布方面，東南沿海與西北部地區(qū)、大中城市與中小城市的對比非常明顯。在人力資源結(jié)構(gòu)方面，職工隊(duì)伍層次過低，技術(shù)工人中的中高級技工嚴(yán)重缺乏。第二節(jié) 人力資源管理的概念和容一、人力資源管理的概念闡述人力資源從涵上指能夠推動整個(gè)經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的具有智力和體力勞動能力的人們的總和。它應(yīng)包括數(shù)量和質(zhì)量兩個(gè)方面。人力資源是一種以人為載體的資源，是存在于人體中以體能、知識、技能、能力、個(gè)性行為特征傾向等為具體表現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)資源。（一）什么是人力資源管理從宏觀講就是對一個(gè)國家或地區(qū)的人力資源實(shí)施的管理。從微觀思考就是特定組織、團(tuán)體的人力資源進(jìn)行管理。人力資源管理是對人力資源

35、的獲?。ㄟx人）、開發(fā)（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所進(jìn)行的計(jì)劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)等一系列活動，最終達(dá)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一種管理行為。人力資源管理的含義：1、人力資源管理最終是為了支持組織目標(biāo)的達(dá)成，因此，人力資源管理的各項(xiàng)工作必須為組織戰(zhàn)略服務(wù)。2、為了實(shí)現(xiàn)對人的管理，人力資源管理需要通達(dá)規(guī)劃、招聘、甄選、培訓(xùn)、考核、報(bào)酬等技術(shù)方法的運(yùn)用，達(dá)成組織的目標(biāo)。3、人力資源管理是通過對人與人、事與事、人與事三者之間相互關(guān)系的管理，進(jìn)而達(dá)到間接管理生產(chǎn)過程的目的。4、人力資源管理在注重人與事的匹配上，并不是被動地使人消極地適應(yīng)事件的需要。5、人力資源管理是通過計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制

36、等手段實(shí)現(xiàn)人力資源的獲取、整合、保持、開發(fā)、控制與調(diào)整。6、人力資源管理不僅是人力資源管理者的工作。如：現(xiàn)流行的非人力資源經(jīng)理的人力資源管理。（二）人力資源管理的功能1、獲取。根據(jù)企業(yè)目標(biāo)確定的所需員工條件，通過規(guī)劃、招聘、考試、測評、選拔、獲取企業(yè)所需人員。2、整合。通過企業(yè)文化、信息溝通、人際關(guān)系和諧、矛盾沖突的化解等有效整合，使企業(yè)部的個(gè)體、群眾的目標(biāo)、行為、態(tài)度趨向企業(yè)的要求和理念，使之形成高度的合作與協(xié)調(diào)，發(fā)揮集體優(yōu)勢，提高企業(yè)的生產(chǎn)力和效益。3、保持。通過薪酬、考核，晉升等一系列管理活動，保持員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，維護(hù)勞動者的合法權(quán)益，保證員工在工作場所的安全、健康、舒適的

37、工作環(huán)境，以增進(jìn)員工滿意感，使之安心滿意的工作。4、評價(jià)。對員工工作成果、勞動態(tài)度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鑒定和評價(jià)，為作出相應(yīng)的獎懲、升降、去留等決策提供依據(jù)。5、發(fā)展。通過員工培訓(xùn)、工作豐富化、職業(yè)生涯規(guī)劃與開發(fā)，促進(jìn)員工知識、技巧和其他方面素質(zhì)提高，使其勞動能力得到增強(qiáng)和發(fā)揮，最大限度地實(shí)現(xiàn)其個(gè)人價(jià)值和對企業(yè)的貢獻(xiàn)率，達(dá)到員工個(gè)人和企業(yè)共同發(fā)展的目的。二、人力資源管理的容人力資源管理通常包括以下具體容1、職務(wù)分析與設(shè)計(jì)。對企業(yè)各個(gè)工作職位的性質(zhì)、結(jié)構(gòu)、責(zé)任、流程，以及勝任該職位工作人員的素質(zhì)，知識、技能等，在調(diào)查分析所獲取相關(guān)信息的基礎(chǔ)上，編寫出職務(wù)說明書和崗位規(guī)等人事管理文

38、件。2、人力資源規(guī)劃。把企業(yè)人力資源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為中長期目標(biāo)、計(jì)劃和政策 措施，包括對人力資源現(xiàn)狀分析、未來人員供需預(yù)測與平衡，確保企業(yè)在需要時(shí)能獲得所需要的人力資源。3、員工招聘與選拔。根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，為企業(yè)招聘、選拔所需要人力資源并錄用安排到一定崗位上。4、績效考評。對員工在一定時(shí)間對企業(yè)的貢獻(xiàn)和工作中取得的績效進(jìn)行考核和評價(jià)，及時(shí)做出反饋，以便提高和改善員工的工作績效，并為員工培訓(xùn)、晉升、計(jì)酬等人事決策提供依據(jù)。5、薪酬管理。包括對基本薪酬、績效薪酬、獎金、津貼以及福利等薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與管理，以激勵(lì)員工更加努力的為企業(yè)工作。6、員工激勵(lì)。采用激勵(lì)理論和方法，對員工的各種需要

39、予以不同程度的滿足或限制，引起員工心理狀況的變化，以激發(fā)員工向企業(yè)所期望的目標(biāo)而努力。7、培訓(xùn)與開發(fā)。通過培訓(xùn)提高員工個(gè)人、群體和整個(gè)企業(yè)的知識、能力、工作態(tài)度和工作績效，進(jìn)一步開發(fā)員工的智力潛能，以增強(qiáng)人力資源的貢獻(xiàn)率。8、職業(yè)生涯規(guī)劃。鼓勵(lì)和關(guān)心員工的個(gè)人發(fā)展，幫助員工制訂個(gè)人發(fā)展規(guī)劃，以進(jìn)一步激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性。9、人力資源會計(jì)。與財(cái)務(wù)部門合作，建立人力資源會計(jì)體系，開展人力資源投資成本與產(chǎn)出效益的核算工作，為人力資源管理與決策提供依據(jù)。10、勞動關(guān)系管理。協(xié)調(diào)和改善企業(yè)與員工之間的勞動關(guān)系，進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，營造和諧的勞動關(guān)系和良好的工作氛圍，保障企業(yè)經(jīng)營活動的正常開展。三、人力

40、資源管理的核心人力資源管理的核心是如何通過價(jià)值鏈的管理，來實(shí)現(xiàn)人力資本價(jià)值的實(shí)現(xiàn)及其價(jià)值的增值。價(jià)值鏈本身就是對人才激勵(lì)和創(chuàng)新的過程。（一）價(jià)值創(chuàng)造就是在理念上要肯定知識創(chuàng)新者和企業(yè)家在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造中的主導(dǎo)作用，企業(yè)中人力資源管理的重心要遵循28規(guī)律，即我們要關(guān)注那些能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造巨大價(jià)值的人，他們創(chuàng)造了80的價(jià)值，而數(shù)量卻在企業(yè)中僅占20。同時(shí)也能帶動企業(yè)其他80的人。注重形成企業(yè)的核心層、中堅(jiān)層、骨干層員工隊(duì)伍，同時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源的分層分類管理模式。（二）價(jià)值評價(jià)問題是人力資源管理的核心問題，其容是指要通過價(jià)值評價(jià)體系及評價(jià)機(jī)制的確定，使人才的貢獻(xiàn)得到承認(rèn)，使真正優(yōu)秀的、企業(yè)所需要的人才

41、脫穎而出，使企業(yè)形成憑能力和業(yè)績吃飯，而不是憑政治技巧吃飯的人力資源管理機(jī)制。（三）價(jià)值分配。就是要通過價(jià)值分配體系的建立，滿足員工的需求，從而有效地激勵(lì)員工，這就需要提供多元的價(jià)值分配形式，包括職權(quán)、機(jī)會、工資、獎金、福利、股權(quán)的分配等。企業(yè)應(yīng)注重對員工的潛能評價(jià)，向員工提供面向未來的人力資源開發(fā)容與手段，提高其終身就業(yè)能力。第三節(jié) 人力資源開發(fā)的意義我國現(xiàn)代化建設(shè)的進(jìn)程，在很大程度上取決于國民素質(zhì)的提高和人才資源的開發(fā)。培養(yǎng)同現(xiàn)代化要求相適應(yīng)的數(shù)以億萬計(jì)高素質(zhì)人才，發(fā)揮我國巨大人力資源 在激烈的市場競爭中求得生存發(fā)展的決定性因素。人力資源開發(fā)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源合理配置的首要問題。企業(yè)的物力資源

42、和財(cái)力資源的合理配置對企業(yè)來說固然重要，但是，在知識經(jīng)濟(jì)形態(tài)中，企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長不再依托有形資源，也就是說不是直接取決于物質(zhì)資源、資金、硬件的規(guī)模和增量，而是直接依賴于對有效知識的積累和利用而獲得經(jīng)濟(jì)的增長。很顯然，在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的發(fā)展以知識為基礎(chǔ)，知識可以減少對資源、勞動、時(shí)間和資金的需要，知識成為經(jīng)濟(jì)增長最重要的資源和企業(yè)財(cái)富的核心和源泉。作為知識載體的企業(yè)人力的合理配置，不僅是企業(yè)的物力資源和財(cái)力資源的合理配置的前提，更是企業(yè)效率的關(guān)鍵。所以，作為企業(yè)，只有充分發(fā)揮組織部的人力資源優(yōu)勢，努力做到人盡其才，才能最大限度地發(fā)揮人力潛能，使物盡其用。人力資源開發(fā)是企業(yè)長盛不衰的組織保障。我國

43、加入WTO后，國企業(yè)不僅要在國競爭和發(fā)展，更重要的是必須參與國際競爭，這就對國企業(yè)搞好人力資源開發(fā)提出了新的更高的要求。企業(yè)不僅要培養(yǎng)一支合格的職工隊(duì)伍，更需要培養(yǎng)一大批技術(shù)學(xué)術(shù)帶頭人和一大批優(yōu)秀的管理人員，從而有利于企業(yè)推進(jìn)科技進(jìn)步和不斷發(fā)展先進(jìn)生產(chǎn)力、降低產(chǎn)品成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量和市場競爭能力，有利于提高 企業(yè)管理 水平，進(jìn)企業(yè)管理、制度和科技創(chuàng)新?？梢姡愫闷髽I(yè)人力資源開發(fā)不僅是其生存的需要，也是市場競爭的需要，更是與時(shí)俱進(jìn)的需要，是企業(yè)能夠長盛不衰的組織保障。人力資源開發(fā)日益成為培育職工獻(xiàn)身精神的主要方面。一般來說，人的智力和潛能的發(fā)揮與環(huán)境密切相關(guān)。大量的實(shí)踐證明，在一個(gè)公正廉明、團(tuán)結(jié)

44、和諧的組織中，人們不僅工作愉快，能有效發(fā)揮其聰明才智，而且他的潛能也能得以展現(xiàn)，美國心理學(xué)家勤溫所提出的關(guān)于人類行為的著名公式是：人的行為個(gè)體因素×環(huán)境因素。該公式表示，人類行為是個(gè)體與環(huán)境兩方面因素交互作用的結(jié)果，是人和環(huán)境的綜合效應(yīng)。因此，對于當(dāng)前我國企業(yè)來說，在人力資源開發(fā)中，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件的安排等外部因素，同時(shí)也要更加注意對人進(jìn)行精神鼓勵(lì)，給予表揚(yáng)和認(rèn)可等，營造一個(gè)理想的工作環(huán)境。人力資源開發(fā)是企業(yè)不斷實(shí)現(xiàn)科技創(chuàng)新的原動力。創(chuàng)新是知識經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)，是知識經(jīng)濟(jì)發(fā)展的動力，在知識經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)間的競爭是科技實(shí)力的競爭，它關(guān)系著企業(yè)的市場地位并直接影響著企業(yè)的興衰存亡。而

45、人力資源既是科技創(chuàng)新的源泉又是科技進(jìn)步的動力，只有人力資源的積累和有效利用，才會實(shí)現(xiàn)科技創(chuàng)新和進(jìn)步的飛躍，這時(shí)往往會帶來生產(chǎn)方法的重大變革和生產(chǎn)能力的成倍增長。所以，沒有人力資源開發(fā)與管理及其創(chuàng)新，就沒有技術(shù)創(chuàng)新，就沒有科技發(fā)明轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)力，就沒有科技產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為商品。因此，適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)創(chuàng)新的需要，通過人力資源開發(fā)及其創(chuàng)新研究，不斷實(shí)現(xiàn)科技創(chuàng)新，是我國企業(yè)面臨的迫切需要解決的戰(zhàn)略性課題。第三章 人力資源管理體系中的幾個(gè)重點(diǎn)方面的研究第一節(jié) KPI與績效管理一、績效管理與KPI概念績效管理是在目標(biāo)與如何達(dá)到目標(biāo)而達(dá)成共識的過程,以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。KPI（Key Perfo

46、rmance Indication）即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是通過對組織部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)，使業(yè)績考評建立在量化的基礎(chǔ)之上。建立明確的切實(shí)可行的KPI指標(biāo)體系是做好績效管理的關(guān)鍵。KPI法符合一個(gè)重要的管理原理-“二八原理”。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程中，有著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值；而且

47、在每一位員工身上“20/80”規(guī)律同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價(jià)的重心。二、建立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）體系首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)例會上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法，找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)。這些業(yè)務(wù)重點(diǎn)即是企業(yè)的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，也就是說，這些業(yè)務(wù)重點(diǎn)是評估企業(yè)價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)。確定業(yè)務(wù)重點(diǎn)以后，再用頭腦風(fēng)暴法找出了這些關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)，這些關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)定為企業(yè)級KPI。然后，各系統(tǒng)的主管對相應(yīng)系統(tǒng)的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動因數(shù)（技術(shù)、組織、人），確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的

48、工作流程，分解出各系統(tǒng)部門級的KPI，確定評價(jià)指標(biāo)體系。接著，各系統(tǒng)的主管和部門的KPI人員一起將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及職位的業(yè)績衡量指標(biāo)，這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。同時(shí)這種對KPI體系的建立和測評工作過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。（一）制定KPI時(shí)，以下幾個(gè)問題必須考慮1、所提的KPI含義是什么？其作用是什么？2、是否可衡量？3、用于衡量誰，它是否對此KPI有控制作用？4、所選的KPI是否有重合？建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性，指標(biāo)必須是可以測量的，要按照定性和定量相

49、結(jié)合原則，使指標(biāo)之間具有相對獨(dú)立性和一定的層次性。（二）建立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系遵循的原則1、目標(biāo)導(dǎo)向。即KPI必須依據(jù)企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)、職務(wù)目標(biāo)等來進(jìn)行確定。2、注重工作質(zhì)量。因工作質(zhì)量是企業(yè)競爭力的核心，但又難以衡量，因此， 對工作質(zhì)量建立指標(biāo)進(jìn)行控制特別重要。3、可操作性。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)必須從技術(shù)上保證指標(biāo)的可操作性，對每一指標(biāo)都必須給予明確的定義，建立完善的信息收集渠道。4、強(qiáng)調(diào)輸入和輸出過程的控制。設(shè)立KPI指標(biāo)，要優(yōu)先考慮流程的輸入和輸出狀況，將兩者之間的過程視為一個(gè)整體，進(jìn)行端點(diǎn)控制。（三）確立KPI指標(biāo)應(yīng)把握的要點(diǎn)1、把個(gè)人和部門的目標(biāo)與公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來。以全局的觀念來思

50、考問題。2、指標(biāo)一般應(yīng)當(dāng)比較穩(wěn)定，即如果業(yè)務(wù)流程基本未變，則關(guān)鍵指標(biāo)的項(xiàng)目也不應(yīng)有較大的變動。3、指標(biāo)應(yīng)該可控制，可以達(dá)到。4、關(guān)鍵指標(biāo)應(yīng)當(dāng)簡單明了，容易被執(zhí)行這所接受和理解。5、對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)要進(jìn)行規(guī)定義，可以對每一KPI指標(biāo)建立“KPI定義指標(biāo)表”。（四）KPI績效考核的難點(diǎn)分析績效管理最重要的是讓員工明白企業(yè)對他的要什么，以及他將如何開展工作和改進(jìn)工作，他的工作的報(bào)酬會是什么樣的。主管回答這些問題的前提是他清楚地了解企業(yè)對他的要什么，對所在部門的要什么，說到底，也就是了解部門的KPI是什么。同時(shí)，主管也要了解員工的素質(zhì)，以便有針對性的分配工作與制定目標(biāo)。績效考核是績效管理循環(huán)中的一個(gè)環(huán)節(jié)

51、，績效考核主要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目的：一是績效改進(jìn)，二是價(jià)值評價(jià)。面向績效改進(jìn)的考核是遵循PDCA循環(huán)模式的，它的重點(diǎn)是問題的解決及方法的改進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)績效的改進(jìn)。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價(jià)值評價(jià)提供依據(jù)。這種考核中主管對員工的評價(jià)不僅反饋員工的工作表現(xiàn)，而且可以充分體現(xiàn)主管的管理藝術(shù)。因?yàn)橹鞴艿哪繕?biāo)和員工的目標(biāo)是一致的，而且員工的成績也是主管的成績，這樣，主管和員工的關(guān)系就比較融洽。主管在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，不斷記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，這比考核本身更重要。我們從KPI中如果能分析出每個(gè)職位的正確定位，那么這些職位上員工的待遇跟他所在的職位是沒有關(guān)系的。面向價(jià)值評

52、價(jià)的績效考核，強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)是公正與公平，因?yàn)樗蛦T工的利益直接掛鉤。這種考核要求主管的評價(jià)要比較準(zhǔn)確，而且對同類人員的考核要嚴(yán)格把握同一尺度，這對于行政服務(wù)人員、一線生產(chǎn)人員比較好操作。因?yàn)檫@種職位的價(jià)值創(chuàng)造周期比較短，很快就可以體現(xiàn)出他們的行動結(jié)果，而且，標(biāo)準(zhǔn)也比較明確，工作的重復(fù)性也較強(qiáng)。但對于職位容變動較大，或價(jià)值創(chuàng)造周期較長的職位來說，這種評價(jià)就比較難操作。有一種方法可以將二者統(tǒng)一起來，就是在日常的考核中強(qiáng)調(diào)績效的持續(xù)改進(jìn)，而在需進(jìn)行價(jià)值評價(jià)的時(shí)候，由人力資源部門制定全企業(yè)統(tǒng)一的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)尺度。這樣，一方面，評價(jià)的結(jié)果會比較公平；另一方面，員工的績效改進(jìn)也已達(dá)到較高水平，員工可以憑借自己的

53、出色的工作表現(xiàn)獲得較高的報(bào)酬與認(rèn)可。評價(jià)員工的績效改進(jìn)情況及績效結(jié)果，KPI是基礎(chǔ)性依據(jù)，它提供評價(jià)的方向、數(shù)據(jù)及事實(shí)依。第二節(jié) 職位體系中的職位分析與職位說明書一、職位分析職位分析是企業(yè)人力資源管理體系搭建的基礎(chǔ)平臺。職位分析是在全面了解工作（職位）的基礎(chǔ)上，提取管理所必須的、有關(guān)工作方面的信息，并依據(jù)戰(zhàn)略和組織運(yùn)行的要求，對工作進(jìn)行重新梳理分析的過程。職位是指企業(yè)賦予每個(gè)員工的權(quán)利與責(zé)任。職位是員工權(quán)利與責(zé)任的統(tǒng)一，是人力資源管理的基本單位；由一系列容或者專業(yè)相似或相關(guān)，職責(zé)、職權(quán)圍相同，所需知識技能任職資格相通，可以交由同一個(gè)人來完成的一組工作的組合；以“事”為中心而設(shè)置的，以“事”的性

54、質(zhì)來劃分；每個(gè)職位都有特定的職能，不宜按工作容和工作步驟將同一職能任意分拆，分成多個(gè)職位。職位的幾個(gè)特點(diǎn)：1、先有職能，后有職位，再有相應(yīng)的工作人員。2、當(dāng)沒有合適的員工時(shí)，會出現(xiàn)“職位空缺”的現(xiàn)象。3、職位不能隨人走，若員工離職，其職位仍然存在。二、職位說明書職位說明書界定的是“職位存在的價(jià)值”、“職位做什么事、有什么職責(zé)”和“職位要求什么樣的人來做”。實(shí)際上解決了幾個(gè)問題：工作如何科學(xué)地組合成為一個(gè)整體；每一個(gè)環(huán)節(jié)、職位的任職者應(yīng)該如何規(guī)地行動；如何選擇適合于工作要求的人；如何評價(jià)開發(fā)工作的人的能力和績效。職位說明書的具體容可以根據(jù)企業(yè)的需要來具體規(guī)定，一般包括：職位名稱、所在部門、工作關(guān)

55、系、職位基薪等級、職位編號、編制日期、職位價(jià)值、職責(zé)要求、關(guān)鍵績效指標(biāo)和任職資格等。職位說明書是員工招聘、薪酬福利等工作的基礎(chǔ)和依據(jù)。工作說明書是崗位研究的產(chǎn)物。通過崗位研究和工作分析，形成工作說明書和崗位規(guī)。以此看來，撰寫工作說明書本來就是HR管理的一項(xiàng)專業(yè)性很強(qiáng)的技術(shù)工作，應(yīng)當(dāng)有人力資源部來完成，當(dāng)然需要領(lǐng)導(dǎo)的支持和各智能部門的配合。職位說明書的建立基礎(chǔ)是職位分析，企業(yè)通過對職位的詳細(xì)分析得出分析結(jié)果，將職位描述、工作者說明書、工作執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、報(bào)酬因素等方面進(jìn)行整理和編寫，其編寫出來的就是職位說明書。由于職位分析是基礎(chǔ)，所以只有在職位分析正確，得出結(jié)果正確的前提下，人力資源部門編寫出來的職位

56、說明書才是對企業(yè)有用的。職位分析的不正確或不夠全面，直接導(dǎo)致的是職位說明書作用的不明顯或失效。職位說明書不是工作手冊！目前的一些企業(yè)對于職位說明書還只有停留在工作手冊階段，他們只是簡單地、粗略地了解什么是職位說明書，簡單地將工作手冊誤認(rèn)為職位說明書，結(jié)果導(dǎo)致的是其所謂的職位說明書失效，這也正是這些企業(yè)認(rèn)為職位說明書沒有用的原因。工作手冊知識職位說明書中的一部分，企業(yè)的還包括：職位描述、報(bào)酬因素等方面。三、職位說明書的編寫（一）職位說明書的編寫容職位說明書包括職位名稱、所在部門、報(bào)告關(guān)系、職位基薪等級、職位編號、編制日期、職位概要、職位位置、任職資格（資歷、所需書、知識技能要求、能力要求、素質(zhì)要

57、求）、工作聯(lián)系、職業(yè)通道、職責(zé)要求、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）、簽字確認(rèn)。（二）職位說明書的編寫原則職位說明書描述的是職位的職責(zé)、任職資格條件和工作關(guān)系等，而不是對任職人所做工作的簡單描述。職位說明書是職位分析的結(jié)果。職位分析是對職位的基本信息進(jìn)行分析的過程，同時(shí)職位說明書的編寫過程也是一個(gè)雙向溝通的過程。通過職位說明書的編寫，使職位的上級和任職者對職位的職責(zé)等達(dá)成共同的理解。編寫職位說明書是主管和任職者必須共同承擔(dān)的職責(zé)，因此，在職位說明書編寫的過程中，主管和任職者必須共同承擔(dān)職責(zé)。在本次職位說明書的編寫過程中，我們建議由員工根據(jù)部門的職責(zé)分配圖編寫自己的職位說明書，由主管進(jìn)行審核。職位說明書中

58、的職責(zé)必須是那些關(guān)鍵的職責(zé)，而不是對對所有職責(zé)的簡單羅列。職位說明書中的職責(zé)應(yīng)該是與職位有關(guān)的。職位說明書的職責(zé)不應(yīng)該僅僅是對現(xiàn)有工作容的簡單描述，職位說明書編寫人員應(yīng)該在“應(yīng)該”和“實(shí)際”之間取得平衡。換句話說，在編寫職位說明書時(shí)，不能僅僅是對任職者現(xiàn)在在做什么進(jìn)行總結(jié)，而應(yīng)該看職位的要什么。第三節(jié) 薪酬體系與激勵(lì)機(jī)制一、激勵(lì)機(jī)制人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而激勵(lì)是人力資源的重要容，它是心理學(xué)的一個(gè)術(shù)語，指激發(fā)人的行為的心理過程。激勵(lì)這個(gè)概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機(jī)，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。因此，企業(yè)實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機(jī)，使他們在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。由此也可以說激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。如何運(yùn)用好激勵(lì)機(jī)制也就成為各個(gè)企業(yè)面臨的一個(gè)十分重要的問題。從泰勒時(shí)代就開始關(guān)于激勵(lì)人的問題，管理學(xué)家和心理學(xué)家等在這方面做了大量的研究和實(shí)驗(yàn)，從不同的角度研究了應(yīng)怎樣激勵(lì)人的問題，并提出了許多激勵(lì)理論。如需求層次論、雙因素論、成就激勵(lì)論等等；現(xiàn)有各