一建《管理》一本通

1、決策階段設(shè)計準備階段設(shè)計階段施工階段施工圖設(shè)計施工動用前準備階段竣工驗收保修階段動用開始保修期結(jié)束告書項目決策階段項目實施階段一級建造師一本通建設(shè)工程項目管理1z201000 建設(shè)工程項目的組織與管理1z201010 建設(shè)工程管理的內(nèi)涵和任務一、建設(shè)工程管理與建設(shè)工程項目管理（項目管理范圍小于工程管理范圍） ：名稱周期核心任務建設(shè)工程管理全壽命：決策（定義、立項）+實施+使用建設(shè)和使用 增值建設(shè)工程項目管理實施階段目標控制 ：成本+進度+質(zhì)量建設(shè)工程項目的全壽命周期包括項目的決策階段 、實施階段 和使用階段 。項目 立項（立項批準）是項目決策的標志。 決策階段 管理工作的主要任務是確定項目的定

2、義， 一般包括如下內(nèi)容：（ 1）確定項目實施的組織 ； （2）確定和落實建設(shè) 地點 ； （3）確定建設(shè) 任務 和建設(shè)原則；（4）確定和落實項目建設(shè)的資金 ； （5）確定建設(shè)項目的投資 目標、進度目標和質(zhì)量目標等。二、建設(shè)工程管理工作是一種增值服務工作，其核心任務是為工程的建設(shè)和使用增值。三、建設(shè)工程項目的實施階段的組成編編制編初技制可制步術(shù)項行設(shè)設(shè)設(shè)目建議性研究報計任務計計四、五方管理：參與方利益涉及階段目標業(yè)主方（核心）（業(yè)主）自身利益涉及整個實施階段投資目標是指項目的 總投資 目標進度目標是指項目 動用或交付 使用的時間目標供貨方整體+自身利益涉及整個實施階段、主要在施工階段自身的三大目標

3、施工方整體+自身利益涉及整個實施階段、主要在施工階段自身的三大目標 +安全目標設(shè)計方整體+自身利益涉及整個實施階段、主要在設(shè)計階段自身的三大目標及項目 總投資目標建設(shè)項目工程總承包方整體+自身利益涉及整個實施階段自身三大目標及項目 總投資目標 +安全目標注：業(yè)主方 的項目管理往往是該項目的項目管理的核心 。項目總承包方項目管理的任務包括：(1) 項目風險管理。 (2) 項目進度管理。 (3) 項目質(zhì)量管理。 (4) 項目費用管理。 (5) 項目安全、職業(yè)健康與環(huán)境管理。(6) 項目資源管理。 (7) 項目溝通與信息管理。 (8) 項目合同管理等。1z201023 施工方項目管理的目標和任務按國

4、際工程的慣例 ，當采用指定分包商時 ，施工總承包方或施工總承包管理方應對合同規(guī)定的工期目標和質(zhì)量目標 負責。施工企業(yè)委托工程項目管理咨詢公司對項目管理的某個方面提供的咨詢服務也屬于施工方項目管理的范疇 （誰委托就屬于誰的范疇 ） 。1z201030 建設(shè)工程項目的組織目標決定組織組織（決定性的）組織影響目標人的因素組織與目標的關(guān)系方法與工具組織措施（最重要）目標控制措施技術(shù)措施管理措施和經(jīng)濟措施職能組織結(jié)構(gòu)： 多個矛盾的指令源組織結(jié)構(gòu)模式線性組織結(jié)構(gòu)： 唯一指令源，不能越級下指令、大型指令路徑過長（靜態(tài)，指令）矩陣組織結(jié)構(gòu)：兩個 指令源， 適用大型 工程， 以實線為主 （最高領(lǐng)導協(xié)調(diào)）工作任務

5、分工：給生產(chǎn)部門分任務，首先要分解組織論組織分工（靜態(tài)）管理職能分工：給職能科室定職責（職能分工描述書）管理工作流程組織：投資控制、進度控制、合同管理、付款、設(shè)計變更工作流程組織信息處理工作流程組織：生成月度進度報告有關(guān)的數(shù)據(jù)處理流程（動態(tài)、邏輯）物質(zhì)流程組織： 鋼結(jié)構(gòu)、外立面、弱電矩陣組織結(jié)構(gòu)模式：注：如圖（ a）, 當縱向和橫向工作部門的指令發(fā)生矛盾時，由該組織系統(tǒng)的最高指揮者進行協(xié)調(diào)或決策 。（b） 、 （c）以實線指令為主。1z201031 項目結(jié)構(gòu)分析在項目管理中的應用項目結(jié)構(gòu)的編碼依據(jù)項目結(jié)構(gòu)圖，對項目結(jié)構(gòu)的每一層的每一個組成部分進行編碼。項目結(jié)構(gòu)的編碼和用于投資控制、進度控制、質(zhì)

6、量控制、合同管理和信息管理等管理工作的編碼有緊密的有機聯(lián)系，但它們之間又有區(qū)別。 項目結(jié)構(gòu)圖和項目結(jié)構(gòu)的編碼是編制上述其他編碼的基礎(chǔ)。1z201032 組織結(jié)構(gòu)在項目管理中的應用四種組織工具圖：組織工具矩形框連接的表達表達的含義矩形框的內(nèi)容作用項目結(jié)構(gòu)圖直線（樹狀圖逐層分解）工作任務分解項目所有工作任務是項目結(jié)構(gòu) 編碼的依據(jù)項目結(jié)構(gòu)圖及其項目結(jié)構(gòu) 編碼 是編制投資、進度、質(zhì)量等編碼的 基礎(chǔ)組織結(jié)構(gòu)圖單箭線指令關(guān)系工作部門是組織結(jié)構(gòu)編碼的依據(jù)描述組織結(jié)構(gòu)模式合同結(jié)構(gòu)圖雙向箭線合同關(guān)系參與單位合同編碼的主要依據(jù)工作流程圖單箭線邏輯關(guān)系各項工作工作流程 編碼的主要依據(jù)（菱形框表示判別條件）1z201

7、034 管理職能分工在項目管理中的應用編制步驟反映的內(nèi)容相同點工作任務分工表首先對管理任務進行詳細 分解， 然后明確 項目經(jīng)理 、主管部門 或主管人員 的工作任務明確主辦、協(xié)辦、配合的部門每一個任務 至少有一個主辦 工作部門物業(yè)運營部參與整個實施反過程1. 都是 組織設(shè)計文件的一部分；2. 項目參與各方都應編制 各自的 工作任務分工表和管理職能分工表；3. 需要視工程進展做必要的調(diào)整。首先對管理職能（提出問題、籌劃、決策、執(zhí)行、檢查）進行詳細 分解，該表比我國多數(shù)企業(yè)習慣用 崗位責任管理職能分注意順序。制描述每個工作部門的管理職能更清工表然后明確 項目經(jīng)理 、各工作部門 或晰、嚴謹（ 不足以

8、明確管理職能時，可各工作崗位 對各項工作任務的管理輔以管理職能分工描述書 ）職能分工管理職能的含義：（1）提出問題 通過進度計劃值和實際值的比較，發(fā)現(xiàn)進度推遲了；（2）籌劃 加快進度有多種可能的方案，如改一班工作制為兩班工作制，增加夜班作業(yè)，增加施工設(shè)備和改變施工方法，應對這三個方案進行比較；（3）決策從上述三個可能的方案中選擇一個將被執(zhí)行的方案，即增加夜班作業(yè)；（4）執(zhí)行落實夜班施工的條件，組織夜班施工；（5）檢查檢查增加夜班施工的決策有否被執(zhí)行，如已執(zhí)行，則檢查執(zhí)行的效果如何。1z201040 建設(shè)工程項目策劃決策階段實施階段策劃的主要任務定義項目開發(fā)或建設(shè) 的任務和意義確定如何 組織該項

9、目的 開發(fā)或建設(shè)管理的主要任務確定項目的 定義通過管理使項目的 目標得以實現(xiàn)建設(shè)工程項目 策劃 旨在為項目建設(shè)的 決策和實施增值 。1z201041 項目決策階段策劃的工作內(nèi)容建設(shè)工程項目決策階段策劃的基本內(nèi)容（關(guān)鍵詞：決策期、總方案 ）建設(shè)工程項目實施階段策劃的項目目標的分析和再論證 的主要工作內(nèi)容包括：（ 1）投資目標 的分解和論證；（2）編制項目 投資總體規(guī)劃 ； （ 3）進度目標 的分解和論證；（ 4）編制項目建設(shè)總進度規(guī)劃 ； （5）項目功能 分解 ； （6）建筑面積 分配 ； （7）確定項目 質(zhì)量目標 。 （3目標 2規(guī)劃 1分解 1分配）1z201050 建設(shè)工程項目采購的模式1

10、z201051 項目管理委托的模式在國際上業(yè)主方項目管理的方式主要有三種：（1）業(yè)主方 自行項目管理；（2）業(yè)主方 委托項目管理咨詢公司 承擔全部業(yè)主方項目管理的任務；（3）業(yè)主方委托項目管理咨詢公司與業(yè)主方人員共同進行項目管理， 業(yè)主方從事項目管理的人員在項目管理咨詢公司委派的項目經(jīng)理的領(lǐng)導下工作。1z201052 設(shè)計任務委托的模式我國業(yè)主 方主要 通過設(shè)計招標 的方式選擇設(shè)計方案和設(shè)計單位。1z201053 項目總承包的模式工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設(shè)項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段 的承包。工程總承包 企業(yè)按照合同約定對工程項目的質(zhì)量、工期

11、、造價等向業(yè)主負責 。工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應資質(zhì)的分包企業(yè)；分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負責。建設(shè)項目工程總承包的主要意義并不在于總價包干和“交鑰匙”，其核心是通過設(shè)計與施工過程的組織集成 ，促進設(shè)計與施工的緊密結(jié)合，以達到為項目 建設(shè)增值 的目的。應該指出，即使采用總價包干的方式，稍大一些的項目也難以用固定總價包干，而多數(shù)采用變動總價合同 。在國際上，民用項目總承包的招標多數(shù)采用項目功能描述 的方式，而不采用項目構(gòu)造描述的方式，因為項目構(gòu)造描述的招標依據(jù)是設(shè)計文件，而項目總承包招標時業(yè)主方還不可能提供具體的設(shè)計文件。1z201054 施工任務委托

12、的模式平行承發(fā)包施工總承包管理（ 組織）施工總承包（ 組織+執(zhí)行）費用控制對投資早期控制不利投資早期控制 不利（等最后一個合同出來才能確定總價）投資早期控制 有利（簽定合同時就知道工程總造價）進度控制有利縮短建設(shè) 周期一部分設(shè)計完成，就可以進行分包招標，有利 縮短建設(shè)周期全部施工圖完成才可以招標，對進度控制不利質(zhì)量控制有利質(zhì)量 控制有利 質(zhì)量控制合同控制、他人約束對總承包的依賴大合同管理合同數(shù)量多，管理工作量大分包與業(yè)主合同數(shù)量多 ，管理工作量大分包與業(yè)主合同少 ，工作量小組織協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)工作量大，對業(yè)方不利協(xié)調(diào)工作量小、業(yè)主負擔大大減輕，這是這種委托形式的基本出發(fā)點（有利）協(xié)調(diào)工作量小 （有利）

13、適用條件時間緊迫只有設(shè)計邊施工、業(yè)主管理能力強工程規(guī)模大，工期要求緊迫、業(yè)主經(jīng)驗、管理能力不強工期要求不嚴，容易選擇總包不同點施工總承包施工總承包管理開展工作程序全部施工設(shè)計完成 后開始招標，再施工施工總承包管理單位的招標不依賴施工圖的完成情況合同關(guān)系與自行分包商 簽訂合同一般情況下，由 業(yè)主與分包商 簽訂合同對分包的選擇總包選擇分包， 由業(yè)主認可所有分包由業(yè)主決策，但要經(jīng)總包管理單位的認可對分包付款自行分包的付款由 總包直接支付可由業(yè)主直接支付、 也可由總包管理單位支付合同價格工程總造價只確定總包管理費1z201055 物資采購的模式工程建設(shè)物資指的是建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備。在國際上業(yè)主

14、方工程建設(shè)物資采購有多種模式，如：（1）業(yè)主方 自行采購 ； （2）與承包商 約定 某些物資為 指定供貨商 ； （3）承包商采購 等。采購管理應遵循下列程序：（1）明確采購產(chǎn)品或服務的基本要求、采購分工及有關(guān)責任；（2）進行采購策劃， 編制采購計劃 ； （3）進行市場調(diào)查 ，選擇合格的產(chǎn)品供應或服務單位，建立名錄；（4）采用招標或協(xié)商等方式實施評審工作，確定供應或服務單位； （5） 簽訂采購合同 。1z201060 建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容和編制方法建設(shè)工程項目管理規(guī)劃涉及項目整個實施階段 ，它屬于 業(yè)主方 項目管理的范疇。如果采用建設(shè)項目工程總承包的模式，業(yè)主方也 可以委托建設(shè)項目工程總承

15、包方編制建設(shè)工程項目管理規(guī)劃。項目管理規(guī)劃應包括 項目管理規(guī)劃大綱 和項目管理實施規(guī)劃 兩類文件。項目管理規(guī)劃大綱項目管理實施規(guī)劃(1) 適用的法律、法規(guī)和標準； (2) 項目合同及(1) 項目文件、相關(guān)法律法規(guī)和標準。相關(guān)要求； (3) 項目管理規(guī)劃大綱； (4) 項目設(shè)編制依據(jù)(2) 類似項目經(jīng)驗資料。計文件 ；(5) 工程情況與特點； (6) 項目資源和(3) 實施條件調(diào)查資料。條件； (7) 有價值的歷史數(shù)據(jù)； (8) 項目團隊的能力和水平。包含內(nèi)容規(guī)劃（都帶規(guī)劃二字）不帶規(guī)劃的1z201070 施工組織設(shè)計的內(nèi)容和編制方法1z201071 施工組織設(shè)計的內(nèi)容施工平面圖是施工方案及施工

16、進度計劃在空間上 的全面安排。使整個現(xiàn)場能有組織地進行文明施工。施工組織設(shè)計應由 項目負責人主持編制， 可根據(jù)需要分階段編制和審批。類別編制對象內(nèi)容比較（逐步細化）審批人施工組織總設(shè)計整個建設(shè)工程項目概況；總部署； 總計劃； 總資源； 主施工方法 ； 總平面?？偝邪鼏挝患夹g(shù)負責人單位工程施工組織設(shè)計單位工程概況；部署； 計劃；資源 ；主施工方案；施工平面。施工單位 技術(shù)負責人或技術(shù)負責人授權(quán)的技術(shù)人員施工方案分部（分項）工程或?qū)ｍ椆こ谈艣r ；安排； 計劃；資源 ；施工方法及工藝要求。項目技術(shù)負責人重點、難點 分部（分項）工程和專項工程施工方案應由施工單位技術(shù)部門組織相關(guān)專家評審，施工單位技術(shù)負

17、責人 批準。規(guī)模較大的 分部（分項）工程和專項工程的施工方案應按單位工程施工組織設(shè)計 進行編制和審批。深基坑、地下 暗挖工程、高 大模板工程的專項施工方案，施工單位 應當組織專家進行論證、審查。1z201080 建設(shè)工程項目目標的動態(tài)控制項目目標動態(tài)控制的工作程序：（1）項目目標動態(tài)控制的準備工作：將項目的目標進行分解 ，以確定用于目標控制的計劃值。（2）在項目 實施過程中 項目目標的動態(tài)控制：1）收集項目目標的實際值 ，如實際投資，實際進度等；2）定期（如每兩周或每月）進行項目目標的計劃值和實際值的比較 ；3）通過項目目標的計劃值和實際值的比較，如有偏差，則采取糾偏措施進行糾偏。（3）第三步

18、， 如有必要，則進行項目目標的調(diào)整，目標調(diào)整后再回復到第一步。分解（確定目標值）（收集實際值后）比較（核心） 糾偏（如果有偏差）（目標無法實現(xiàn)時）調(diào)整。組織措施：人員、流程管理措施：合同經(jīng)濟措施：資金、資源技術(shù)措施：方案、機械1z201081 項目目標動態(tài)控制的方法及其應用工程進度目標的逐層分解是從項目實施開始前和在項目實施過程中，逐步地由宏觀到微觀，由粗到細編制深度不同的進度計劃的過程。對于大型建設(shè)工程項目，應通過編制工程總進度規(guī)劃 、工程總進度計劃 、項目各子系統(tǒng)和各子項目工程進度計劃等進行項目工程進度目標的逐層分解。1z201083 動態(tài)控制在投資控制中的應用投資控制包括 設(shè)計過程 的投

19、資控制和 施工過程 的投資控制，其中 前者更為重要 。投資的計劃值和實際值是相對的，如： 相對于工程預算而言，工程概算是投資的計劃值；相對于工程合同價，則工程概算和工程預算都可作為投資的計劃值等。1z201090 施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)、任務和責任1z201091 施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)項目經(jīng)理應是承包人正式聘用的員工，承包人應向發(fā)包人提交項目經(jīng)理與承包人之間的勞動合同 ，以及承包人為項目經(jīng)理繳納 社會保險的有效證明 。項目經(jīng)理確需離開施工現(xiàn)場時，應事先通知監(jiān)理人，并取得發(fā)包人 的書面同意 。承包人需要更換項目經(jīng)理的，應提前14 天書面通知發(fā)包人和監(jiān)理人，并征得發(fā)包人 書面同意。發(fā)包人

20、有權(quán)書面通知承包人更換其認為不稱職的項目經(jīng)理，通知中應當載明要求更換的理由。承包人應在接到更換通知后 14 天內(nèi) 向發(fā)包人提出書面的改進報告。發(fā)包人收到改進報告后仍要求更換的，承包人應在接到第二次更換通知的28 天內(nèi) 進行更換。項目經(jīng)理因特殊情況授權(quán)其下屬人員履行其某項工作職責的，該下屬人員應具備履行相應職責的能力，并應 提前 7 天將上述人員的姓名和授權(quán)范圍書面通知監(jiān)理人，并征得發(fā)包人書面同意。1z201092 施工企業(yè)項目經(jīng)理的任務項目經(jīng)理在承擔工程項目施工的管理過程中，在企業(yè)法定代表人授權(quán)范圍內(nèi)，行使以下管理權(quán)力：（1）組織項目管理班子；（ 2）以企業(yè)法定代表人的代表身份處理與所承擔的工

21、程項目有關(guān)的外部關(guān)系，受托簽署有關(guān)合同；（3）指揮工程項目建設(shè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，調(diào)配并管理進入工程項目的人力、資金、物資、機械設(shè)備等生產(chǎn)要素；（ 4）選擇施工作業(yè)隊伍；（ 5）進行合理的經(jīng)濟分配；（6）企業(yè)法定代表人授予的其他管理權(quán)力。1z201093 施工企業(yè)項目經(jīng)理的責任項目管理目標責任書應在項目實施之前，由法定代表人或其授權(quán)人與項目管理機構(gòu)負責人協(xié)商制定。項目管理機構(gòu)負責人的 職責和權(quán)限：職責權(quán)限(1) 項目管理目標責任書中規(guī)定的職責。(1) 參與項目招標、投標和合同簽訂。(2) 工程質(zhì)量安全責任承諾書中應履行的職責。(2) 參與組建項目管理機構(gòu)。(3) 組織或參與編制項目管理規(guī)劃大綱、項

22、目管理實施規(guī)劃，(3) 參與組織對項目各階段的重大決策。對項目目標進行系統(tǒng)管理。(4) 主持項目管理機構(gòu)工作。(4) 主持制定并落實質(zhì)量、安全技術(shù)措施和專項方案，負責(5) 決定授權(quán)范圍內(nèi)的項目資源使用。相關(guān)的組織協(xié)調(diào)工作 。(6) 在組織制度的框架下制定項目管理機構(gòu)(5) 對各類資源進行質(zhì)量監(jiān)控和動態(tài)管理。管理制度。(6) 對進場的機械、設(shè)備、工器具的安全、質(zhì)量和使用進行(7) 參與選擇并直接管理具有相應資質(zhì)的分監(jiān)控。包人。(7) 建立各類專業(yè)管理制度并組織實施。(8) 參與選擇大宗資源的供應單位。(8) 制定有效的安全、文明和環(huán)境保護措施并組織實施。(9) 在授權(quán)范圍內(nèi)與項目相關(guān)方進行直接

23、溝(9) 組織或參與評價項目管理績效。通。(10) 進行授權(quán)范圍內(nèi)的任務分解和利益分配。(10) 法定代表人和組織授予的其他權(quán)利。(11) 按規(guī)定完善工程資料，規(guī)范工程檔案文件，準備工程結(jié)算和竣工資料， 參與工程竣工驗收 。(12) 接受審計，處理項目管理機構(gòu)解體的善后工作。(13) 協(xié)助和配合組織進行項目檢查、鑒定和評獎申報。(14) 配合組織完善缺陷責任期的相關(guān)工作。風險區(qū) c 風險區(qū) a 風險區(qū) d 風險區(qū) b 1z201094 項目各參與方之間的溝通方法溝通過程包括五個要素，即：溝通主體、溝通客體、溝通介體、溝通環(huán)境和溝通渠道。溝通主體 可以選擇和決定溝通客體、溝通介體、溝通環(huán)境和溝通

24、渠道，在溝通過程中處于主導地位 。溝通對象是 溝通過程的出發(fā)點和落腳點 。溝通通道的問題也會影響到溝通的效果。溝通通道障礙主要有以下幾個方面。（ 1）選擇溝通媒介不當。比如對于重要事情，口頭傳達效果較差，因為接受者會認為“口說無憑”“隨便說說”而不加重視。（2）幾種媒介相互沖突。當信息用幾種形式傳送時，如果相互之間不協(xié)調(diào)，會使接受者難以理解傳遞的信息內(nèi)容。（3）溝通渠道過長。組織機構(gòu)龐大，內(nèi)部層次多，從最高層傳遞信息到最低層，從低層匯總情況到最高層，中間環(huán)節(jié)太多，容易使信息損失較大。（4）外部干擾。信息溝通過程中經(jīng)常會受到自然界各種物理噪聲、機器故障的影響或被另外事物干擾所打擾，也會因雙方距離

25、太遠而溝通不便，影響溝通效果。1z201095 施工企業(yè)人力資源管理的任務近年來，各級政府主管部門陸續(xù)制定了許多有關(guān)建設(shè)工程勞動用工管理的規(guī)定，主要內(nèi)容如下：（1）建筑施工企業(yè)應當按照相關(guān)規(guī)定辦理用工手續(xù)，不得使用零散工，不得允許未與企業(yè)簽訂勞動合同的勞動者在施工現(xiàn)場從事施工活動。（2）建筑施工企業(yè)與勞動者建立勞動關(guān)系，應當自用工之日起按照勞動合同法規(guī)的規(guī)定訂立書面勞動合同。 勞動合同應一式三份 ，雙方當事人各持一份，勞動者所在工地保留一份備查。（4）建筑施工企業(yè)應當將每個工程項目中的施工管理、作業(yè)人員勞務檔案中有關(guān)情況在當?shù)亟ㄖI(yè)企業(yè)信息管理系統(tǒng)中按規(guī)定如實填報。人員發(fā)生變更的，應當在變更后

26、7 個工作日 內(nèi)，在建筑業(yè)企業(yè)信息管理系統(tǒng)中作相應變更。1z201100 建設(shè)工程項目的風險和風險管理的工作流程1z201101 項目的風險類型風險量反映不確定的損失程度 和損失發(fā)生的概率。若某事件經(jīng)過風險評估，它處于風險區(qū) a，則應采取措施，降低其概率，即使它移位至風險區(qū) b ；或采取措施降低其損失量，即使它移位至風險區(qū) c。風險區(qū) b 和 c 的事件則應采取措施，使其移位至風險區(qū) d。概率損失量注： 損失量大，發(fā)生概率大為 5 級風險；損失量中，發(fā)生概率大為 4 級風險 . 建設(shè)工程項目的風險類型：1. 組織風險：組織論、人員、流程2. 經(jīng)濟與管理風險：資金、計劃3. 工程環(huán)境風險：自然條

27、件4. 技術(shù)風險：文件、方案、機械、工程物資。1z201102 項目風險管理的工作流程二、項目風險管理的工作流程風險管理過程括項目實施全過程的項目風險識別、項目風險 評估、項目風險 響應和項目風險 控制 。1. 項目風險識別的任務是識別項目實施過程存在哪些風險，其工作程序包括：（1）收集 與項目風險有關(guān)的信息 ； （2）確定風險因素 ； （3） 編制 項目風險識別 報告 。2. 項目風險評估包括以下工作： （1）分析各種風險因素發(fā)生的概率 ； （2）分析各種風險的 損失量 ； （3）根據(jù)各種風險發(fā)生的概率和損失量，確定各種風險的風險量和風險等級。3. 項目風險響應：常用的風險對策包括風險規(guī)避、

28、減輕、自留、轉(zhuǎn)移及其組合等策略。對難以控制的風險，向保險公司投保是風險轉(zhuǎn)移的一種措施 （分包也是風險轉(zhuǎn)移）。1z201110 建設(shè)工程監(jiān)理的工作性質(zhì)、工作任務和工作方法1z201111 監(jiān)理的工作性質(zhì)工程監(jiān)理的工作性質(zhì)有如下幾個特點：（1）服務性；（2）科學性；（3）獨立性；（4）公平性：當業(yè)主方和承包商發(fā)生利益沖突或矛盾時，工程監(jiān)理機構(gòu)應以事實為依據(jù)，以法律和有關(guān)合同為準繩，在維護業(yè)主的合法權(quán)益時，不損害承包商的合法權(quán)益，這體現(xiàn)了工程監(jiān)理的公平性。1z201112 監(jiān)理的工作任務未經(jīng)監(jiān)理工程師 簽字， 建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備不得在工程上使用或者安裝，施工單位不得進行下一道工序的施工 。未

29、經(jīng)總監(jiān) 理工程師簽字，建設(shè)單位 不撥付工程款，不進行竣工驗收。監(jiān)理工程師應當按照工程監(jiān)理規(guī)范的要求，采取旁站、巡視 和平行檢驗 等形式，對建設(shè)工程實施監(jiān)理。“工程監(jiān)理單位應當審查施工組織設(shè)計中的安全技術(shù)措施或者專項施工方案是否符合工程建設(shè)強制性標準 。工程監(jiān)理單位在實施監(jiān)理過程中，發(fā)現(xiàn) 存在安全事故隱患 的，應當 要求 施工單位 整改 ；情況嚴重的，應當 要求施工單位 暫時停止施工 ，并及時 報告建設(shè)單位 。施工單位 拒不整改或者不停止施工 的，工程監(jiān)理單位應當及時 向有關(guān)主管部門報告 。工程監(jiān)理單位和監(jiān)理工程師應當按照法律、法規(guī) 和工程建設(shè) 強制性標準實施監(jiān)理，并對建設(shè)工程安全生產(chǎn)承擔監(jiān)理責

30、任 ” 。1z201113 監(jiān)理的工作方法工程監(jiān)理人員認為工程施工不符合工程設(shè)計 要求、施工技術(shù)標準 和合同約定 的，有權(quán)要求建筑施工企業(yè)改正。工程監(jiān)理人員發(fā)現(xiàn)衛(wèi)程設(shè)計不符合建筑工程質(zhì)量標準或者合同約定的質(zhì)量要求的，應當報告建設(shè)單位要求設(shè)計單位改正 。編制依據(jù)編制主體審批建設(shè)監(jiān)理規(guī)劃監(jiān)理大綱、監(jiān)理合同、標準、設(shè)計文件總監(jiān)主持監(jiān)理單位技術(shù)負責人監(jiān)理實施細則監(jiān)理規(guī)劃、相關(guān)標準、施工組織設(shè)計、專項施工方案專業(yè)監(jiān)理工程師主持總監(jiān)理工程師工程建設(shè)監(jiān)理實施細則應包括下列內(nèi)容：（1）專業(yè)工程的 特點；（2）監(jiān)理工作的 流程；（3）監(jiān)理工作的控制 要點及目標 值；（4）監(jiān)理工作的方法和措施。（與監(jiān)理規(guī)劃相同內(nèi)

31、容 ）1z202000 建設(shè)工程項目成本管理1z202010 成本管理的任務、程序和措施1z202011 施工成本管理的任務施工成本是指在建設(shè)工程項目的施工過程中所發(fā)生的全部生產(chǎn) 費用的總和。直接成本 是指施工過程中耗費的 構(gòu)成工程實體或有助于工程實體形成的各項費用支出，是可以直接計入工程對象的費用，包括 人工費、材料費和施工機具使用費等。間接成本包括管理人員工資、辦公費、差旅交通費等。成本管理首先要做好基礎(chǔ)工作，成本管理的基礎(chǔ)工作是多方面的，成本管理責任體系的建立 是其中最根本最重要的基礎(chǔ)工作。成本管理的任務包括：編制成本計劃；成本 控制；成本 核算；成本 分析 ；成本考核。1. 成本計劃施

32、工成本 計劃是 建立施工項目成本管理責任制、開展成本控制和核算的 基礎(chǔ)，此外，它還是項目 降低成本的指導文件 ，是設(shè)立目標成本的依據(jù) ，即成本計劃是目標成本的一種形式。2. 成本控制建設(shè)工程項目施工成本控制應貫穿于項目從投標階段開始直至保證金返還的全過程，它是企業(yè)全面成本管理的重要環(huán)節(jié)。3. 成本核算施工成本核算一般以 單位工程 為對象。對竣工工程的成本核算，應區(qū)分為竣工工程現(xiàn)場成本 和竣工工程完全成本，分別由項目經(jīng)理部 和企業(yè)財務部門進行 核算分析，其目的在于分別考核項目管理績效和企業(yè)經(jīng)營效益。4. 成本分析施工成本分析是在施工成本核算的基礎(chǔ)上，對成本的形成過程和影響成本升降的因素進行分析，

33、以尋求進一步降低成本的途徑。 施工成本分析貫穿于施工成本管理的全過程。成本偏差的控制， 分析是關(guān)鍵，糾偏是核心 。5. 成本考核成本考核是實現(xiàn)成本目標責任制的保證和實現(xiàn)決策目標的重要手段。1z202012 成本管理的措施施工成本管理的措施：措施名稱易混舉例組織措施加強施工定額管理和任務單管理，控制活勞動和物化勞動的消耗。技術(shù)措施進行技術(shù)經(jīng)濟分析，確定最佳的施工方案。經(jīng)濟措施進行風險分析 ，并制定防范性對策 。合同措施風險因素的識別和分析 ，采取必要的 風險對策 。1z202020 成本計劃1z202021 成本計劃的類型一、三類成本計劃：計劃類型依據(jù)階段作用競爭性招標文件投標 及簽訂合同階段中

34、標，獲得施工任務指導性合同標書選派項目經(jīng)理 階段項目經(jīng)理的責任成本目標實施性項目實施方案施工準備 階段落實項目經(jīng)理責任目標二、施工預算與施工圖預算：編制依據(jù)適用范圍發(fā)揮作用施工預算施工定額施工企業(yè)內(nèi)部組織施工生產(chǎn)、簽發(fā)任務書、經(jīng)濟核算施工圖預算預算定額建設(shè)單位、施工單位投標報價1z202022 成本計劃的編制依據(jù)成本計劃的編制依據(jù)包括：(1) 合同文件； (2) 項目管理實施規(guī)劃 ；(3) 相關(guān)設(shè)計文件 ；(4) 價格信息；(5) 相關(guān)定額 ；(6) 類似項目的成本資料。1z202023 按成本組成編制成本計劃的方法按照成本構(gòu)成要素劃分，建筑安裝工程費由人工費、 材料（包含工程設(shè)備） 費、施工

35、 機具使用費、企業(yè)管理費、 利潤、規(guī)費和稅金組成。施工成本可以按成本構(gòu)成分解為人工費、 材料費、施工 機具使用費和 企業(yè)管理費等。1z202024 按項目結(jié)構(gòu)編制成本計劃的方法大中型工程項目通常是由若干單項工程 構(gòu)成的，而每個單項工程包括了多個單位工程 ，每個單位工程又是由若干個 分部分項 工程所構(gòu)成。1z202025 按工程實施階段編制成本計劃的方法“s”形曲線（與時間節(jié)點對應的成本計劃值為累計值，如 4 月份 1150 萬元，為前 4 個月的累計值）因而 s 形曲線（成本計劃值曲線）必然包絡在由全部工作都按最早開始時間開始和全部工作都按最遲必須開始 時間開始的曲線所組成的“香蕉圖”內(nèi)。一般

36、而言，所有工作都 按最遲 開始時間開始，對 節(jié)約資金貸款利息 是有利的。但同時也降低了項目按期竣工的保證率。1z202030 成本控制1z202031 成本控制的依據(jù)施工成本控制的依據(jù)： 1)合同文件 ；2)成本計劃 ；3)進度報告； 4)工程變更與索賠資料； 5)各種資源的市場信息。成本控制的程序：管理行為 控制程序是對成本全過程控制的基礎(chǔ) ，指標控制 程序則是成本進行過程控制的重點。兩個程序既相對獨立又相互聯(lián)系，既相互補充又相互制約。1z202032 施工成本控制的方法人工費的控制實行“量價分離 ”的方法。材料費控制同樣按照“ 量價分離 ”原則。包干控制。在材料使用過程中，對部分小型及零星

37、材料（如鋼釘、鋼絲等）根據(jù)工程量計算出所需材料量，將其折算成費用，由作業(yè)者包干使用。材料價格主要由材料 采購部門 控制。由于材料價格是由 買價、運雜費、運輸中的合理損耗等所組成，因此控制材料價格，主要是通過掌握市場信息，應用招標和詢價等方式控制材料、設(shè)備的采購價格。決定分包范圍的因素主要是施工項目的專業(yè)性和項目規(guī)模 。對分包費用的控制， 主要是要做好分包工程的詢價、訂立平等互利的分包合同、建立穩(wěn)定的分包關(guān)系網(wǎng)絡、加強施工驗收和分包結(jié)算等工作。贏得值（掙值）法：已完工作 的預算費用（ bcwp）已完成工作量預算單價計劃工作 的預算費用（ bcws ）計劃工作量預算單價已完工作 的實際費用（ ac

38、wp）已完成工作量實際單價當費用偏差 cv 為負值時，即表示項目運行超出預算 費用；當費用偏差 cv 為正值時，表示項目運行節(jié)支，實際費用沒有超出預算費用。當進度偏差 sv 為負值時，表示 進度延誤 ，即實際進度落后于計劃進度；當進度偏差 sv 為正值時，表示進度提前，即實際進度快于計劃進度。當費用績效指數(shù)（cpi） 1 時，表示 超支 ，即實際費用高于預算費用；當費用績效指數(shù)（cpi） 1 時，表示節(jié)支，即實際費用低于預算費用。當進度績效指數(shù)（spi） 1 時，表示 進度延誤 ，即實際進度比計劃進度慢；當進度績效指數(shù)（spi） 1 時，表示進度提前，即實際進度比計劃進度快。偏差分析分方法：橫

39、道圖法具有 形象、直觀、一目了然 等優(yōu)點，它能夠準確表達出費用的絕對偏差，而且能直觀地表明偏差的嚴重性。但這種方法反映的信息量少 ，一般在項目的較高管理層應用。表格法是進行偏差分析 最常用 的一種方法： 靈活、適用性強。信息量大?？山柚嬎銠C， 提高速度 。1z202040 成本核算1z202041 成本核算的原則、依據(jù)、范圍和程序項目成本核算應堅持形象進度、產(chǎn)值統(tǒng)計、實際成本歸集“三同步”，即三者的取值范圍應是一致 的。1z202042 成本核算的方法優(yōu)缺點/ 適用表格核算法優(yōu)點是簡便易懂，方便操作，實用性較好；缺點是難以實現(xiàn)較為科學嚴密的審核制度，精度不高，覆蓋面較小。會計核算法優(yōu)點是科學

40、嚴密，人為控制的因素較小而且核算的覆蓋面較大；缺點是對核算工作人員的專業(yè)水平和工作經(jīng)驗都要求較高。項目財務部門一般采用此種方法。兩種方法綜合使用用表格核算法進行工程項目施工各崗位成本的責任核算和控制，用會計核算法進行工程項目成本核算。1z202050 成本分析1z202051 成本分析的依據(jù)會計核算主要是 價值核算 。業(yè)務核算是各業(yè)務部門根據(jù)業(yè)務工作的需要建立的核算制度。業(yè)務核算的范圍比會計、統(tǒng)計核算要 廣。會計和統(tǒng)計核算一般是對已經(jīng)發(fā)生 的經(jīng)濟活動進行核算，而業(yè)務核算不但可以 核算已經(jīng)完成的項目是否達到原定的目的、取得預期的效果，而且可以 對尚未發(fā)生或正在發(fā)生的經(jīng)濟活動進行核算，以確定該項經(jīng)

41、濟活動是否有經(jīng)濟效果，是否有執(zhí)行的必要。它的特點是對個別的經(jīng)濟業(yè)務進行單項核算。業(yè)務核算的目的 ，在于迅速取得資料 ，以便在經(jīng)濟活動中及時采取措施進行調(diào)整。統(tǒng)計核算 的計量尺度 比會計寬 ，可以用貨幣計算，也可以用實物或勞動量計量。它不僅能提供絕對數(shù) 指標，還能提供相對數(shù)和平均數(shù)指標 ，可以計算當前的實際水平 ，還可以 確定變動速度以 預測發(fā)展的趨勢 。成本分析方法應遵循下列步驟：(1) 選擇 成本分析方法 (2)收集 成本信息 (3) 進行成本數(shù)據(jù)處理 (4) 分析成本形成原因 (5) 確定成本結(jié)果。1z202052 成本分析的方法一、成本分析的基本方法：包括 比較 法、 因素分析 法（連環(huán)

42、置換法） 、差額計算 法、 比率 法等。因素分析法，【例 1z202042-1 】 p112 排序規(guī)則是： 先實物量，后價值量 ；先絕對值，后相對值。（ 保證只有一個因素變化 ）比率法包括：相關(guān)比率法、構(gòu)成比率法、動態(tài)比率法。二、綜合成本的分析方法（一）分部分項工程成本分析分部分項工程成本分析是施工項目成本分析的基礎(chǔ)。分部分項工程成本分析的對象為已完成分部分項工程，分析的方法是：進行 預算成本、目標成本和實際成本的“三算”對比，分別計算實際偏差和目標偏差，分析偏差產(chǎn)生的原因，為今后的分部分項工程成本尋求節(jié)約途經(jīng)。預算成本來自 投標報價成本 ，目標成本 來自 施工預算 ，實際成本來自施工任務單的

43、實際工程量、實耗人工和限額領(lǐng)料單的實耗材料。（二）年度成本分析企業(yè)成本要求 一年結(jié)算一次 ，不得將本年成本轉(zhuǎn)入下一年度。重點是針對下一年 度的施工進展情況制定切實可行的成本管理措施。三、專項成本分析方法針對與成本有關(guān)的特定事項的分析，包括成本盈虧異常分析 、工期成本分析 、資金成本分析 等內(nèi)容。1z202053 成本考核的依據(jù)和方法成本計劃一般情況下有以下三類指標：（1）成本計劃的數(shù)量指標，如：1）按子項匯總的工程項目計劃總成本指標 ；2）按分部匯總的各單位工程（或子項目）計劃成本指標 ；3）按人工、材料、機具等各主要生產(chǎn)要素劃分的計劃成本指標 。（2）成本計劃的 質(zhì)量指標 ，如施工項目總成本

44、降低 率，可采用：1）設(shè)計預算成本計劃降低 率=設(shè)計預算總成本計劃降低額 / 設(shè)計預算總成本；2）責任目標成本計劃降低 率=責任目標總成本計劃降低額 / 責任目標總成本。（3）成本計劃的 效益指標 ，如工程項目成本降低 額：1）設(shè)計預算成本計劃降低 額=設(shè)計預算總成本 -計劃總成本；2）責任目標成本計劃降低 額=責任目標總成本 -計劃總成本。公司應以 項目成本降低額 、項目成本降低率 作為對項目管理機構(gòu)成本考核的主要指標。1z203000 建設(shè)工程項目進度控制建設(shè)工程項目是在動態(tài)條件下實施的，因此進度控制也就必須是一個動態(tài)的管理過程 。它包括：（1）進度目標的分析和論證，其目的是論證進度目標是

45、否合理，進度目標有否可能實現(xiàn)。如果經(jīng)過科學的論證，目標不可能實現(xiàn)，則必須調(diào)整目標；（2）在收集資料和調(diào)查研究的基礎(chǔ)上編制進度計劃 ；（3）進度計劃的 跟蹤檢查與調(diào)整；它包括定期跟蹤檢查所編制進度計劃的執(zhí)行情況，若其執(zhí)行有偏差，則采取糾偏措施，并視必要調(diào)整進度計劃。1z203010 建設(shè)工程項目進度控制與進度計劃系統(tǒng)1z203011 項目進度控制的目的施工進度控制并不僅關(guān)系到施工進度目標能否實現(xiàn)，它還直接關(guān)系到工程的質(zhì)量和成本 。在工程施工實踐中，必須樹立和堅持一個最基本的工程管理原則，即在確保工程質(zhì)量的前提下，控制工程的進度。1z203012 項目進度控制的任務設(shè)計方進度控制的任務是依據(jù)設(shè)計任

46、務委托合同 對設(shè)計工作進度的要求控制設(shè)計工作進度，這是設(shè)計方履行合同的義務。 出圖計劃是 設(shè)計方 進度控制的依據(jù) ，也是業(yè)主方控制設(shè)計進度的依據(jù)。施工方進度控制的任務是依據(jù)施工任務委托合同 對施工進度的要求控制施工進度，這是施工方履行合同的義務。在進度計劃編制方面， 施工方應 視項目的特點和施工進度控制的需要，編制深度不同 的控制性、指導性和實施性施工的進度計劃，以及按不同計劃周期 （年度、季度、月度和旬）的施工計劃等。1z203013 項目進度計劃系統(tǒng)的建立根據(jù)項目進度控制不同的需要和不同的用途，業(yè)主方和項目各參與方可以構(gòu)建多個不同的建設(shè)工程項目進度計劃系統(tǒng)，如：（1）由多個相互關(guān)聯(lián)的 不同

47、計劃深度 的進度計劃組成的計劃系統(tǒng)；（2）由多個相互關(guān)聯(lián)的 不同計劃功能 的進度計劃組成的計劃系統(tǒng)；（3）由多個相互關(guān)聯(lián)的 不同項目參與方 的進度計劃組成的計劃系統(tǒng)；（4）由多個相互關(guān)聯(lián)的 不同計劃周期 的進度計劃組成的計劃系統(tǒng)等。由不同深度的計劃構(gòu)成進度計劃系統(tǒng)，包括：（1）總進度 規(guī)劃（計劃）；（2）項目 子系統(tǒng) 進度規(guī)劃（計劃） ；（3）項目子系統(tǒng)中的單項工程 進度計劃等。由不同功能 的計劃構(gòu)成進度計劃系統(tǒng)，包括：（1）控制性 進度規(guī)劃（計劃） ；（2）指導性 進度規(guī)劃（計劃） ；（3）實施性 （操作性）進度計劃等。1z203020 建設(shè)工程項目總進度目標的論證1z203021 項目總進

48、度目標論證的工作內(nèi)容建設(shè)工程項目的總進度目標指的是整個工程項目的進度目標，它是在項目決策階段 項目定義時確定的，項目管理的主要任務是在項目的實施階段對項目的目標進行控制。建設(shè)工程項目總進度目標的控制是業(yè)主方項目管理的任務（若采用建設(shè)項目工程總承包的模式，協(xié)助業(yè)主進行項目總進度目標的控制也是建設(shè)項目工程總承包方項目管理的任務）。在進行建設(shè)工程項目總進度目標控制前，首先應分析和論證進度目標實現(xiàn)的可能性 。大型建設(shè)工程項目總進度目標論證的核心工作是通過編制總進度綱要 論證總進度目標實現(xiàn)的可能性?？傔M度綱要的主要內(nèi)容包括：（1）項目實施的 總體部署 ； （ 2）總進度 規(guī)劃 ； （3）各 子系統(tǒng)進度

49、規(guī)劃 ； （4）確定里程碑 事件的計劃進度目標；（ 5）總進度目標實現(xiàn)的條件和應采取的措施 等。1z203022 項目總進度目標論證的工作步驟建設(shè)工程項目總進度目標論證的工作步驟如下：（1）調(diào)査研究和收集資料；（ 2）項目結(jié)構(gòu)分析 ； （3）進度計劃 系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)分析 ； （ 4）項目的工作 編碼 ； （5）編制各 層進度計劃 ； （6）協(xié)調(diào)各層進度計劃的關(guān)系，編制總進度計劃 ；項目的工作編碼指的是每一個工作項的編碼，編碼有各種方式，編碼時應考慮下述因素：（1）對 不同計劃層 的標識；（2）對 不同計劃對象 的標識（如不同子項目） ； （3）對 不同工作 的標識。1z203030 建設(shè)工程項目進

50、度計劃的編制和調(diào)整方法1z203031 橫道圖進度計劃的編制方法橫道圖計劃表中的進度線（橫道）與時間坐標相對應，這種表達方式較直觀，易看懂 計劃編制的意圖。 但是，橫道圖進度計劃法也存在一些問題，如：（1）工序（工作）之間的邏輯關(guān)系可以設(shè)法表達，但 不易表達清楚 ；（2）適用于 手工編制 計劃；（3）沒有通過嚴謹?shù)倪M度計劃時間參數(shù)計算，不能確定計劃的關(guān)鍵工作、關(guān)鍵路線與時差 ； （4）計劃調(diào)整只能用手工 方式進行，其工作量較大；（ 5）難以適應大的 進度計劃 系統(tǒng)。1z203032 工程網(wǎng)絡計劃的編制方法一、雙代號網(wǎng)絡圖虛箭線是實際工作中并不存在的一項虛設(shè)工作，故它們既不占用時間 ，也 不消耗

51、資源 ，一般起著工作之間的聯(lián)系、區(qū)分和斷路 三個作用。雙代號網(wǎng)絡圖中，節(jié)點應用圓圈表示，并在圓圈內(nèi)標注編號。一項工作應當只有唯一的一條箭線和相應的一對節(jié)點，且要求 箭尾節(jié)點的編號小于其箭頭節(jié)點的編號。網(wǎng)絡圖節(jié)點的 編號順序應從小到大 ，可不連續(xù)，但不允許重復 。邏輯關(guān)系包括 工藝關(guān)系 與組織關(guān)系 。繪圖規(guī)則： 1）一項工作應當只有唯一的一條箭線和相應的一對節(jié)點，且要求箭尾節(jié)點的編號小于其箭頭節(jié)點的編號；2）不允許出現(xiàn) 循環(huán)回路； 3）在節(jié)點之間不能出現(xiàn)帶雙向箭頭或無箭頭的連線； 4）不能出現(xiàn) 沒有箭頭節(jié)點或沒有箭尾節(jié)點的箭線； 5）箭線 不宜交叉 。當交叉不可避免時，可用過橋法或指向法；6）雙

52、代網(wǎng)絡圖中應只有 一個起點節(jié)點和一個終點節(jié)點。雙代號網(wǎng)絡計劃的時間參數(shù)：最早開始時間，指在各緊前工作全部完成后，本工作有可能開始的最早時刻。最早完成時間，指在各緊前工作全部完成后，本工作有可能完成的最早時刻。最遲開始時間，指在不影響整個任務按期完成的前提下，本工作必須開始的最遲時刻。最遲完成時間，指在不影響整個任務按期完成的前提下，本工作必須完成的最遲時刻?？倳r差 ，指在不影響總工期 的前提下，本工作可以利用的機動時間。自由時差 ，指在 不影響緊后工作最早開始的前提下，本工作可以利用的機動時間。二、雙代號時標網(wǎng)絡圖時標網(wǎng)絡計劃中應以實箭線表示工作，以虛箭線表示虛工作 ，以波形線表示工作的自由時

53、差。時標網(wǎng)絡劃中 虛工作必須以垂直 方向的虛箭線表示，有自由時差時加波形線表示。時標網(wǎng)絡計劃 宜按各個工作的最早開始時間編制。時標網(wǎng)絡圖中， 總時差 =從本項工作開始到終點節(jié)點各條線路上自由時差之和的最小值。三、單代號網(wǎng)絡圖單代號網(wǎng)絡圖與雙代號網(wǎng)絡圖相比，具有以下特點：（1）工作之間的邏輯關(guān)系容易表達，且不用虛箭線 ，故 繪圖較簡單 ；（2）網(wǎng)絡圖 便于檢查和修改 ；（3）由于工作持續(xù)時間表示在節(jié)點之中，沒有長度，故不夠直觀 ；（4）表示工作之間邏輯關(guān)系的箭線可能產(chǎn)生較多的縱橫交叉現(xiàn)象。關(guān)鍵線路與關(guān)鍵工作：雙代號單代號關(guān)鍵線路1. 線路上 總的工作持續(xù)時間最長的線路為關(guān)鍵線路；2. 自始至終

54、全部由關(guān)鍵工作組成的線路為關(guān)鍵線路。1. 線路上總的工作持續(xù)時間最長的線路為關(guān)鍵線路；2. 從起點節(jié)點開始到終點節(jié)點 均為關(guān)鍵工作 ， 且所有工作的時間間隔為 0 的線路是關(guān)鍵線路。關(guān)鍵工作1. 總時差最小 的工作； 2. tp=tc 時 ，總時差為零 的工作； 3. 關(guān)鍵線路上的工作。1z203034 關(guān)鍵工作、關(guān)鍵路線和時差的確定在選擇縮短持續(xù)時間的關(guān)鍵工作時，宜考慮下述因素：（1）縮短持續(xù)時間而 不影響質(zhì)量和安全的工作；（2）有 充足備用資源 的工作；（3）縮短持續(xù)時間所需增加的費用相對較少的工作等。1z203040 建設(shè)工程項目進度控制的措施組織措施會議是組織和協(xié)調(diào)的重要手段。管理措施

55、工程網(wǎng)絡計劃；分析影響工程進度的風險，在分析的基礎(chǔ)上采取風險管理措施；信息技術(shù) 應用經(jīng)濟措施資源需求計劃。技術(shù)措施設(shè)計變更；施工技術(shù)、施工方法、施工機械的改變。1z204000 建設(shè)工程項目質(zhì)量控制1z204010 建設(shè)工程項目質(zhì)量控制的內(nèi)涵1z204011 項目質(zhì)量控制的目標、任務與責任一、對項目質(zhì)量控制相關(guān)概念的理解（一）質(zhì)量和工程項目質(zhì)量質(zhì)量不僅是指產(chǎn)品的質(zhì)量 ， 也包括產(chǎn)品生產(chǎn)活動 或過程的 工作質(zhì)量 ， 還包括 質(zhì)量管理體系 運行的質(zhì)量。在質(zhì)量管理體系中通過 質(zhì)量策劃 、質(zhì)量控制 、質(zhì)量保證 和質(zhì)量改進 等手段來實施和實現(xiàn)全部質(zhì)量管理職能的所有活動。質(zhì)量控制是質(zhì)量管理的一部分，是致力

56、于滿足質(zhì)量要求的一系列相關(guān)活動。這些活動主要包括：設(shè)定目標、測量 檢查、評價分析、糾正偏差 。項目參與各方致力于實現(xiàn) 業(yè)主要求 的項目質(zhì)量總目標的一系列活動。建筑工程五方責任主體項目負責人是指承擔建筑工程項目建設(shè)的建設(shè)單位 項目負責人、 勘察單位 項目負責人、 設(shè)計單位 項目負責人、施工單位 項目經(jīng)理 、監(jiān)理單位 總監(jiān)理工程師。建設(shè)工程五方責任主體項目負責人質(zhì)量終身責任，是指在工程設(shè)計使用年限內(nèi) 對工程質(zhì)量承擔相應責任。工程質(zhì)量終身責任制實行 書面承諾和竣工后永久性標牌等制度。1z204012 項目質(zhì)量的形成過程和影響因素分析一、建設(shè)工程項目質(zhì)量的基本特性可以概括如下：（一）有關(guān) 使用功能 的

57、質(zhì)量特性：如房屋建筑工程的平面空間布局、通風采光性能；工業(yè)建筑工程的生產(chǎn)能力和工藝流程 ；道路交通工程的路面等級、通行能力等。（二）有關(guān)安全可靠的質(zhì)量特性：如建筑結(jié)構(gòu)自身安全可靠、使用過程防腐蝕、防墜、防火、防盜、防輻射，以及設(shè)備系統(tǒng)運行與使用安全等。（三）有關(guān)文化藝術(shù)的質(zhì)量特性：包括建筑造型、立面外觀、文化內(nèi)涵、時代表征以及裝修裝飾、色彩視覺等。（四）有關(guān) 工程環(huán)境 的質(zhì)量特性：建筑環(huán)境質(zhì)量包括項目用地范圍內(nèi)的規(guī)劃布局、交通組織、 綠化景觀、節(jié)能環(huán)保 ；還要追求其與周邊環(huán)境的協(xié)調(diào)性或適宜性。二、項目質(zhì)量的影響因素分析（人、機、料、法、環(huán)）（一） 人的因素：在工程項目質(zhì)量管理中，人的因素起 決

58、定性的作用。（二） 機 械的因素：工程設(shè)備是指組成工程實體的工藝設(shè)備和各類機具，如各類生產(chǎn)設(shè)備、裝置和輔助配套的電梯、泵機，以及通風空調(diào)、消防、環(huán)保設(shè)備等。（三）材 料的因素：加強對材料的質(zhì)量控制，是保證工程質(zhì)量的基礎(chǔ)。（四）方 法的因素（五） 環(huán)境的因素1. 自然環(huán)境因素：如，復雜的地質(zhì)條件 必然對地基處理和房屋基礎(chǔ)設(shè)計提出更高的要求，處理不當就會對結(jié)構(gòu)安全造成不利影響；在地下水位 高的地區(qū)，若在雨期進行基坑開挖，遇到連續(xù)降雨或排水困難，就會引起基坑塌方或地基受水浸泡影響承載力等；在寒冷地區(qū)冬期施工措施不當，工程會因受到凍融而影響質(zhì)量；在基層未干燥或大風天進行卷材屋面防水層的施工，就會導致粘

59、貼不牢及空鼓等質(zhì)量問題等。2. 社會環(huán)境因素： 建設(shè)工程項目法人決策的理性化程度以及經(jīng)營者的經(jīng)營管理理念；建筑市場包括建設(shè)工程交易市場和建筑生產(chǎn)要素市場的發(fā)育程度及交易行為的規(guī)范程度；政府的工程質(zhì)量監(jiān)督及行業(yè)管理成熟程度；建設(shè)咨詢服務業(yè)的發(fā)展程度及其服務水準的高低；廉政管理及行風建設(shè)的狀況等。3. 管理環(huán)境因素：質(zhì)量管理體系。4. 作業(yè)環(huán)境因素：主要指項目實施現(xiàn)場平面和空間環(huán)境條件，各種能源介質(zhì)供應，施工照明 、通風 、安全防護設(shè)施， 施工場地給排水 ，以及交通運輸和道路條件等因素。1z204013 項目質(zhì)量風險分析和控制一、質(zhì)量風險識別：項目實施過程中常見的質(zhì)量風險：1. 自然風險 （天然的

60、）：軟弱、不均勻的巖土地基，惡劣的水文、氣象條件，是長期存在的可能損害項目質(zhì)量的隱患；地震、暴風、雷電、暴雨以及由此派生的洪水、滑坡、泥石流等突然發(fā)生的自然災害都可能對項目質(zhì)量造成嚴重破壞。2. 技術(shù)風險：科學技術(shù)水平和人員對技術(shù)的掌握。3. 管理風險：管理體系、管理制度。4. 環(huán)境風險：社會上的種種 腐敗現(xiàn)象和違法行為 ，都會給項目質(zhì)量帶來嚴重的隱患；項目現(xiàn)場的空氣污染、水污染、光污染和噪聲、固體廢棄物等都可能對項目實施人員的工作質(zhì)量和項目實體質(zhì)量造成不利影響。二、質(zhì)量風險響應：風險轉(zhuǎn)移：依法采用正確的方法把質(zhì)量風險轉(zhuǎn)移給其他方承擔。轉(zhuǎn)移的方法有：（1） 分包 轉(zhuǎn)移；（2）擔保 轉(zhuǎn)移；（3）