績(jī)效管理指標(biāo)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上人力資源管理論文 論文題目:生產(chǎn)型企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的績(jī)效管理研究姓 名: 身份證號(hào): 準(zhǔn)考證號(hào):生產(chǎn)型企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的績(jī)效管理研究姓名：?jiǎn)挝唬赫荷a(chǎn)型企業(yè)是現(xiàn)代企業(yè)中不可缺少的一個(gè)重要的典型企業(yè)模式，也是最能體現(xiàn)企業(yè)中員工的工作效率及工作業(yè)績(jī)的主流行業(yè)，因此績(jī)效管理也是現(xiàn)在生產(chǎn)型企業(yè)最為關(guān)注的指標(biāo)之一，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是績(jī)效管理的一種新的管理模式也是績(jī)效考評(píng)的一種新方法，能夠促進(jìn)企業(yè)員工的生產(chǎn)積極性、主動(dòng)性及創(chuàng)造性，激勵(lì)員工，用以達(dá)到企業(yè)完成本度時(shí)期的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的目的。本文以向新國(guó)際有限公司基于的績(jī)效管理中關(guān)于績(jī)效管理需要的公正性，考核的公正性；的可行性，考核的可

2、操作性；的平衡性，考核的合理性觀點(diǎn)來(lái)闡述個(gè)人看法及意見(jiàn)。一、 前言、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)簡(jiǎn)稱(chēng)為KPI,亦即英文KEY PERFORMANCE INDICATOR的縮寫(xiě).作為一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的術(shù)語(yǔ),可以將其理解為一種考評(píng)的新方法或者說(shuō)是一種績(jī)效管理的新模式。一個(gè)完整的績(jī)效管理是由績(jī)效計(jì)劃到績(jī)效的考評(píng)，到績(jī)效的分析，到績(jī)效的溝通，到績(jī)效的改進(jìn)，全面、系列的組成?？?jī)效管理的目的就是為了達(dá)到公司預(yù)期的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。正是實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理目標(biāo)的核心。是在眾多的績(jī)效指標(biāo)中居于核心部分及或中心部分，可以制約或影響其它考核標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)。因而公司制定是對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并落實(shí)到每個(gè)員工在公司的日常工作及行為中。以員工績(jī)效目標(biāo)

3、的完成來(lái)確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；同時(shí)按員工的的績(jī)效目標(biāo)對(duì)員工在公司的日常工作、行為進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，以保證員工績(jī)效目標(biāo)的完成。2、公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)：公司）成立于2001年，至今已有十年，從當(dāng)初的壟斷市場(chǎng)時(shí)代到現(xiàn)在的市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，公司感到市場(chǎng)制度的不斷規(guī)范、外部環(huán)境的不斷轉(zhuǎn)變決定了企業(yè)的發(fā)展方向。而內(nèi)部體制的不合理性，束縛了企業(yè)的發(fā)展。如下圖所示，公司的現(xiàn)狀：公司的惡性循環(huán)圖（圖一）采購(gòu)部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)部現(xiàn)象：原料供應(yīng)滯后原因：財(cái)務(wù)不及時(shí)付款現(xiàn)象：回款不及時(shí)原因：生產(chǎn)部不按時(shí)完工現(xiàn)象：付款不及時(shí)原因：業(yè)務(wù)部不及時(shí)回款現(xiàn)象：不能按時(shí)完工原因：采購(gòu)部不及時(shí)供原料二、 公司績(jī)效管理現(xiàn)狀與分析業(yè)務(wù)部的

4、業(yè)績(jī)可直接體現(xiàn)一個(gè)企業(yè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，因此公司對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)的績(jī)效管理尤為重視。在此本文以公司業(yè)務(wù)部門(mén)基于業(yè)績(jī)指標(biāo)的績(jī)效管理為例。公司業(yè)績(jī)指標(biāo)現(xiàn)狀與分析1）2007年9-11月份業(yè)務(wù)部門(mén)的統(tǒng)計(jì)（表一）時(shí)間2009年業(yè)績(jī)情況（萬(wàn)元）銷(xiāo)售成本（萬(wàn)元）貨款回收（萬(wàn)元）業(yè)績(jī)指標(biāo)實(shí)際業(yè)績(jī)完成率%預(yù)計(jì)投入預(yù)計(jì)成本率 %實(shí)際投入實(shí)際成本率 %預(yù)計(jì)回款實(shí)際回款回款率 %9月1001411411515312221285352414110月130118907619515373136110305277211月100192192151552327238542750242）各項(xiàng)指標(biāo)計(jì)算公式（表二）指標(biāo)公式業(yè)績(jī)完成率實(shí)際業(yè)績(jī)/業(yè)

5、績(jī)指標(biāo)X100%預(yù)計(jì)成本率預(yù)計(jì)成本投入/業(yè)績(jī)指標(biāo)X100%實(shí)際成本率實(shí)際成本投入/實(shí)際業(yè)績(jī)X100%回款率實(shí)際回款/預(yù)計(jì)回款X100%3）業(yè)績(jī)考核指標(biāo)=指標(biāo)完成率4）從表中不難看出業(yè)績(jī)指標(biāo)的變化性、實(shí)際業(yè)績(jī)同業(yè)績(jī)指標(biāo)的差距。在畜牧業(yè)供小于求的瘋狂時(shí)代，不怕沒(méi)活做，有活就怕來(lái)不及做。因而本著不管黑貓白貓，拿了越多老鼠就是好貓的原則，公司盡一切可能搶占市場(chǎng)份額。公司根據(jù)部門(mén)或員工上一個(gè)考核期限內(nèi)的業(yè)績(jī)做為參考，制定下一個(gè)考核期業(yè)績(jī)指標(biāo)。考核期末，公司依此業(yè)績(jī)指標(biāo)對(duì)部門(mén)和員工進(jìn)行考核。這種適合畜牧業(yè)發(fā)展初期情況的策略，一度為公司帶來(lái)了豐厚的回報(bào)。但是這樣制定的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)同企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)毫無(wú)瓜葛，隨

6、著市場(chǎng)的成熟、規(guī)范，這樣的業(yè)績(jī)指標(biāo)在績(jī)效管理的實(shí)際操作中產(chǎn)生以下幾點(diǎn)問(wèn)題：A. 業(yè)績(jī)指標(biāo)的訂制隨波逐流，盲目行進(jìn)，根本不和公司的發(fā)展目標(biāo)結(jié)合。業(yè)績(jī)指標(biāo)的制定沒(méi)有準(zhǔn)則，高低不平、指標(biāo)不一，不切合實(shí)際，不能和公司的實(shí)際需求相適應(yīng)。B. 上有政策，下有對(duì)策。部門(mén)或員工都根據(jù)業(yè)績(jī)指標(biāo)控制業(yè)務(wù)開(kāi)展，將業(yè)績(jī)控制在最有利于自己獲得最多利潤(rùn)的層度。出現(xiàn)了當(dāng)期業(yè)績(jī)指標(biāo)完成，期內(nèi)可再完成的業(yè)務(wù)挪到下一個(gè)考核期內(nèi)，以備完成下一個(gè)考核期業(yè)績(jī)指標(biāo)的現(xiàn)象。C. 公司對(duì)業(yè)績(jī)指標(biāo)的制定依據(jù)，并沒(méi)有同公司的發(fā)展目標(biāo)結(jié)合，只是顧及了眼前的利益，對(duì)長(zhǎng)期利益無(wú)法控制。2公司基于業(yè)績(jī)指標(biāo)的績(jī)效管理現(xiàn)狀與分析1）公司績(jī)效獎(jiǎng)金分配方式A.

7、 當(dāng)指標(biāo)完成率60%時(shí),可以參加績(jī)效獎(jiǎng)金的分配B. 成本及回款不納入績(jī)效獎(jiǎng)金的考核中C. 實(shí)際業(yè)績(jī)X5%X（指標(biāo)完成率-60%）=績(jī)效獎(jiǎng)金2）由業(yè)績(jī)同薪酬掛鉤的績(jī)效管理方式來(lái)看業(yè)績(jī)指標(biāo):A. 分配沒(méi)有將員工和公司的利益掛鉤。只要我做的多，我就拿的多。至于業(yè)務(wù)成本、業(yè)務(wù)回款率，和獎(jiǎng)金無(wú)關(guān)也就和員工無(wú)關(guān)，和部門(mén)無(wú)關(guān)。將員工和公司的共存關(guān)系一刀切開(kāi)，魚(yú)水分離，其最終趨勢(shì)是死亡。B. 分配的絕對(duì)性和能力的不匹配。對(duì)業(yè)績(jī)的考核的量化，使得業(yè)績(jī)的分配非常有據(jù)可尋，有據(jù)可依。同樣也是只要我做的多，我就拿的多。對(duì)于市場(chǎng)的區(qū)域差異及市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)等客觀因素未有顧及。在人類(lèi)的觀念上都會(huì)有能者多勞的理念，所以業(yè)務(wù)能力較好

8、的人員一般會(huì)被分配到一個(gè)相對(duì)開(kāi)發(fā)難度較大的地區(qū)去擔(dān)當(dāng)重任，導(dǎo)致了業(yè)績(jī)指標(biāo)不能公正的標(biāo)識(shí)出能力.這種客觀情況和此種績(jī)效管理造成的直接后果就是優(yōu)秀工作能力員工的不斷流失。C. 這樣的績(jī)效管理一方面不能體現(xiàn)公司本身的發(fā)展目標(biāo)，一方面造成員工的怠惰思想和對(duì)公司發(fā)展漠然的情況。員工的收入穩(wěn)定，企業(yè)好壞都對(duì)員工影響不大，無(wú)法激發(fā)員工的工作主動(dòng)性、積極性和敬業(yè)性。使得公司發(fā)展被動(dòng),一直處在一個(gè)無(wú)法發(fā)展的階段，一度影響到了公司的生存。三、 公司基于的績(jī)效管理系統(tǒng)、通過(guò)改進(jìn)前情況的羅列及分析，本公司由人力資源部為組織者，組織其它各部門(mén)管理層及工作人員多方參與，將許多潛在的利益沖突充分暴露；針對(duì)前期工作中的失誤、

9、遺漏、片面之處，本著指標(biāo)的可行性、公正性、平衡性等幾個(gè)要點(diǎn)進(jìn)行落實(shí)；根據(jù)實(shí)際情況對(duì)原績(jī)效管理的各級(jí)細(xì)項(xiàng)進(jìn)行了更新和安排，從而業(yè)務(wù)部門(mén)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有了新的詮釋。1）公司基于的績(jī)效管理制度下業(yè)務(wù)部各項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（表三）部門(mén)各項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)計(jì)算公式評(píng)核尺度權(quán)重周期取值標(biāo)準(zhǔn)%分值業(yè)務(wù)部門(mén)業(yè)務(wù)目標(biāo)完成率業(yè)務(wù)目標(biāo)完成率實(shí)際業(yè)務(wù)額÷目標(biāo)業(yè)務(wù)額×100%50%以下1045%一個(gè)月51%-65%2066%-80%4081%-95%6096%-105%80106%以上100成本率差預(yù)計(jì)成本率=預(yù)計(jì)業(yè)務(wù)成本÷銷(xiāo)售額×100%預(yù)計(jì)成本率-實(shí)際成本率5%以下1010%一個(gè)月6

10、%-10%2011%-13%40實(shí)際成本率=實(shí)際業(yè)務(wù)14%-16%60成本÷銷(xiāo)售額×100%17%-21%8022%-28%100回款率回款率貨款回款金額÷預(yù)計(jì)回款金額×100%50%以下1035%一個(gè)月51%-60%2061%-70%4071%-80%6081%-90%8091%-100%100客戶(hù)滿(mǎn)意度客戶(hù)對(duì)服務(wù)不滿(mǎn)意，每投訴一次扣10分成本率差預(yù)計(jì)（實(shí)際）成本率為負(fù)數(shù)則此項(xiàng)不得評(píng)分，為0開(kāi)辟新市場(chǎng)者開(kāi)辟新市場(chǎng)者每人加30分（部門(mén)考核無(wú)此項(xiàng)）2）綜合指標(biāo)權(quán)重分配表（表四）項(xiàng)目考核部門(mén)權(quán)重關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)財(cái)務(wù)部70%基礎(chǔ)考核指標(biāo)人力資源部10%30%生產(chǎn)部

11、10%相應(yīng)上級(jí)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)10%3）績(jī)效獎(jiǎng)金分配方式A. 實(shí)際業(yè)績(jī)X完成率X回款率X（預(yù)計(jì)成本率-實(shí)際成本率）=績(jī)效獎(jiǎng)金總額B. 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分值=業(yè)務(wù)目標(biāo)完成率分值X權(quán)重+成本率差分值X權(quán)重+回款率分值X權(quán)重C. 基礎(chǔ)考核指標(biāo)分值=（人資部分值+生產(chǎn)部分值+上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)部門(mén)分值）X權(quán)重D. 績(jī)效考核分值=關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分值X權(quán)重+基礎(chǔ)考核指標(biāo)分值X權(quán)重E. 績(jī)效考核分值相對(duì)應(yīng)等級(jí)及相應(yīng)績(jī)效資金比例（表五）績(jī)效考核分值100以上99-9594-8584-6160-3130-0等極ABCDEF相應(yīng)比例120%100%80%60%40%60%F. 績(jī)效獎(jiǎng)金=績(jī)效獎(jiǎng)金總額X相應(yīng)等級(jí)的比例）以上為公司業(yè)務(wù)部門(mén)新

12、的，新的同掛鉤的薪酬績(jī)效管理。業(yè)績(jī)指標(biāo)以公司的發(fā)展目標(biāo)為依據(jù)進(jìn)行分解落實(shí)，將員工自身利益和公司利益相結(jié)合，長(zhǎng)期利益同短期利益相綜合，分清關(guān)鍵因素，對(duì)共性和個(gè)性的指標(biāo)都一一衡量；公司針對(duì)原先部門(mén)之間相互扯皮，責(zé)任推脫，職責(zé)不清的情況，將各部門(mén)組織起來(lái)制定及考核方式，評(píng)分用權(quán)重的手法；更多的兼顧了業(yè)績(jī)指標(biāo)制定的公平性，以公司權(quán)利部門(mén)為引導(dǎo)，從上至下為主，從下至上為輔的手法，根據(jù)各層各級(jí)員工的參與意見(jiàn)及公司實(shí)際情況而制定績(jī)效管理的核心關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。四、 公司績(jī)效管理系統(tǒng)的效果分析1) 各項(xiàng)指標(biāo)計(jì)算公式（表六）指標(biāo)公式業(yè)績(jī)完成率實(shí)際業(yè)績(jī)/業(yè)績(jī)指標(biāo)X100%預(yù)計(jì)成本率預(yù)計(jì)成本投入/業(yè)績(jī)指標(biāo)X100%實(shí)際

13、成本率實(shí)際成本投入/實(shí)際業(yè)績(jī)X100%回款率實(shí)際回款/預(yù)計(jì)回款X100%2) 2009年9-11月份業(yè)務(wù)部門(mén)的統(tǒng)計(jì)（表七）時(shí)間2004年業(yè)績(jī)情況（萬(wàn)元）銷(xiāo)售成本（萬(wàn)元）貨款回收（萬(wàn)元）業(yè)績(jī)指標(biāo)實(shí)際業(yè)績(jī)完成率%預(yù)計(jì)投入預(yù)計(jì)成本率%實(shí)際投入實(shí)際成本率%預(yù)計(jì)回款實(shí)際回款回款率%9月2002401203015123513170210123510月180212117827151466153196128111月18019710942715105615317211243) （表七和表一）同期比較下可以看出：A. 通過(guò)對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解而制定的，有了一個(gè)宏觀全局的認(rèn)識(shí)，改變了公司利益只顧眼前的現(xiàn)象，統(tǒng)一

14、了近期利益和遠(yuǎn)期利益。十月黃金周，有更多的客戶(hù)增加了對(duì)廣告的需求，掀起了九月的廣告制做高潮，九月的業(yè)績(jī)指標(biāo)相應(yīng)提升。十月份始，這種需求趨于平穩(wěn)，業(yè)績(jī)指標(biāo)也相應(yīng)平穩(wěn)。B. 通過(guò)對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解而制定的，計(jì)劃明確，步伐整齊，緊緊地圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)而奮斗。員工的利益同公司的目標(biāo)息息相關(guān)，員工不僅僅再為自己的私利努力，企業(yè)好壞對(duì)員工的影響起直接主導(dǎo)做用。激發(fā)了員工的工作主動(dòng)性、積極性和敬業(yè)性。使得公司內(nèi)部處在一個(gè)良性發(fā)展的有利階段；公司在外部的競(jìng)爭(zhēng)能力不斷加強(qiáng)。C. 組織公司員工總動(dòng)員，對(duì)公司分解公司戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的,拿出看法及意見(jiàn)，并且經(jīng)過(guò)討論、考量、審核等過(guò)程，對(duì)進(jìn)行了挑選重組。這些得到被

15、考核者認(rèn)可的考核指標(biāo)，鞏固了公司的績(jī)效管理成果，得到優(yōu)異的效果。D. 從表七中可以反映出業(yè)績(jī)穩(wěn)中有健的增長(zhǎng)趨勢(shì)。公司根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)分解的業(yè)績(jī)指標(biāo)，以及針對(duì)業(yè)績(jī)完成相關(guān)聯(lián)的、直接影響業(yè)績(jī)成果的個(gè)性問(wèn)題進(jìn)行綜合制定的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，對(duì)員工進(jìn)行了緊扣關(guān)鍵的考核，并將考核結(jié)果同績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤，最大程度的使員工自主地將個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和公司的發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行了綁定，員工和公司統(tǒng)一了發(fā)展戰(zhàn)線(xiàn)、明確了目標(biāo)所在，獲得了雙贏。E. 將分配的絕對(duì)性和能力通過(guò)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核指標(biāo)的統(tǒng)籌，即體現(xiàn)了對(duì)業(yè)績(jī)的考核的量化，同時(shí)兼顧了考核和績(jī)效獎(jiǎng)金分配的合理性、公正性。保證了員工的工作積極性、主動(dòng)性，增強(qiáng)了公司的團(tuán)體戰(zhàn)斗能力。五、 總

16、結(jié)與思考、可以幫助企業(yè)用份的關(guān)鍵績(jī)效創(chuàng)造出份的價(jià)值，但這前擔(dān)是的制定需要：1）、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)要具有可行性關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與員工的工作目標(biāo)，是要在員工能力范圍內(nèi)的，要界定在員工職責(zé)和權(quán)利控制的范圍內(nèi)，需要與員工的工作職責(zé)和權(quán)利相一致，不然就難以實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的目標(biāo)任務(wù)。并且確定的工作目標(biāo)要具有挑戰(zhàn)性，有難度，但可實(shí)現(xiàn)。如果工作目標(biāo)太高，不可實(shí)現(xiàn)，不會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生激勵(lì)性；過(guò)低，不利于公司績(jī)效成長(zhǎng)。2）、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)及考評(píng)要具有公正性關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的制定首先是公開(kāi)的，員工了解的，并親身參于制定。這樣的指標(biāo)一方面能切合實(shí)際，另一方面員工會(huì)認(rèn)為自己參加制定的指標(biāo)才是公正的。得到被考核者認(rèn)可的指標(biāo)才能在績(jī)效管理中被接受

17、并發(fā)揮其作用。對(duì)于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的考評(píng)要具有透明性，做到坦率、公平的績(jī)效考核，及對(duì)考核的溝通。要系統(tǒng)且客觀的對(duì)績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，對(duì)相同或類(lèi)似工作難度、性質(zhì)的員工的及其它考核指標(biāo)的設(shè)定要大體相同，對(duì)考評(píng)的結(jié)果要準(zhǔn)確，對(duì)其結(jié)果要公正的、及時(shí)的、透明的兌現(xiàn)獎(jiǎng)罰。3）、的平衡性需要兼顧企業(yè)及員工的現(xiàn)實(shí)及未來(lái)、現(xiàn)實(shí)收益和未來(lái)收益、短期發(fā)展和長(zhǎng)期發(fā)展，加以綜合，加以平衡，以確保在企業(yè)核心作用的合理性、長(zhǎng)久性，從而使績(jī)效管理不斷完善、更加合理。需要不斷的補(bǔ)充和完善，只有當(dāng)其公正性、可行性等得到全企業(yè)的認(rèn)可，并且得到企業(yè)權(quán)利部門(mén)的支持，才能得以在全企業(yè)作為順利開(kāi)展考評(píng)活動(dòng)的指標(biāo)。4）、一些非關(guān)的因素基于的績(jī)管理中，

18、做為績(jī)效管理的核心所在，以最短、小、少、精的指標(biāo)來(lái)最有可能的考核公司員工的業(yè)績(jī)，體現(xiàn)績(jī)效管理的效率，是最為關(guān)鍵的，其在考核中的比重是其它指標(biāo)不能同日而語(yǔ)的。當(dāng)然不可能全面，對(duì)于績(jī)效管理也需要用基礎(chǔ)的考核指標(biāo)去綜合量度。舉例就如上文萬(wàn)豐裝飾工程有限公司的可以看出一個(gè)銷(xiāo)售員工的業(yè)績(jī)水平，也許他的業(yè)績(jī)很高，但也可能此人同時(shí)是一個(gè)道德敗壞的經(jīng)濟(jì)罪犯。因而無(wú)論如何關(guān)鍵，但并非是唯一或全面的，對(duì)于績(jī)效管理，在看重的同時(shí)，也需要綜合其它一些指標(biāo)做為參考。 、基于的績(jī)效管理中做為績(jī)效管理的核心，其制定需要企業(yè)將客觀存在的現(xiàn)實(shí)情況從自身的實(shí)際去考量，去分析。一個(gè)有效的績(jī)效管理體系需要的公正性，考核的公正性；的可行性，考核的可操作性