績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)探究

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)探究 以KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）為導(dǎo)向摘 要：在企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)中，績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系占據(jù)著確保企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的核心地位，發(fā)揮著重要作用。KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部控制過程和活動(dòng)。一個(gè)設(shè)計(jì)科學(xué)的KPI體系能夠突出并傳遞企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略重點(diǎn)，對(duì)員工的工作行為產(chǎn)生強(qiáng)大的牽引作用，通過KPI體系的有效實(shí)施，企業(yè)可以達(dá)到理想的績(jī)效水平，實(shí)現(xiàn)預(yù)期的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。文章在借鑒前人研究成果的基礎(chǔ)上，詳細(xì)闡述了與績(jī)效指標(biāo)體系和KPI相關(guān)的基本理論，并結(jié)合企業(yè)實(shí)際，針對(duì)當(dāng)前企業(yè)引入KPI過程中易出現(xiàn)的問題，輔之實(shí)際操作

2、，對(duì)企業(yè)KPI績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)流程和方法進(jìn)行詳細(xì)論述，同時(shí)強(qiáng)調(diào)了KPI體系實(shí)施的條件和相關(guān)注意事項(xiàng)。關(guān)鍵詞：績(jī)效；指標(biāo)體系；KPI；程序 目 錄專心-專注-專業(yè)一、引言隨著經(jīng)濟(jì)全球化和信息時(shí)代的到來，世界各國(guó)企業(yè)都面臨著越來越激烈的國(guó)內(nèi)和國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。人們?cè)絹碓蕉嗟卣J(rèn)識(shí)到，人力資源是“第一資源”，是企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。德魯克曾指出，人力資源和其他所有資源相比較而言，唯一的區(qū)別就是它是人，并且是經(jīng)理們必須考慮的具有“特殊資產(chǎn)”的資源。這一觀點(diǎn)越來越受到學(xué)者和企業(yè)家的普遍認(rèn)同和推崇。實(shí)踐告訴我們，誰能更重視人力資源開發(fā)和管理，重視探知員工需求并使之與企業(yè)目標(biāo)保持一致，誰就能在激烈的市

3、場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝。因此，人們對(duì)人力資源的管理日益重視，許多企業(yè)都在積極探索提高和改善組織績(jī)效的有效途徑。在這一背景下，研究者于二十世紀(jì)七十年代后期提出了“績(jī)效管理”的概念。八十年代后半期和九十年代早期，績(jī)效管理逐漸成為一種非常流行的觀點(diǎn)，成為一個(gè)被廣泛認(rèn)可的人力資源管理方式。其思想和方法正在被世界范圍內(nèi)眾多的公司所采用，也被越來越多的中國(guó)企業(yè)家所重視?？?jī)效考評(píng)猶如一把雙刃劍，把握好了可以激發(fā)員工的積極性，提高企業(yè)整體效率，創(chuàng)造最大經(jīng)濟(jì)效益；反之，則會(huì)打擊員工士氣，影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)前我國(guó)企業(yè)正處于由傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變階段，如何尋找符合當(dāng)前我國(guó)企業(yè)自身特點(diǎn)的合理有效的績(jī)效考評(píng)方法，

4、使績(jī)效考評(píng)在人力資源開發(fā)與管理中充分發(fā)揮積極作用，是我國(guó)企業(yè)面臨的重要課題，也正是本文研究的意義所在。二、企業(yè)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系綜述（一）績(jī)效管理之于人力資源管理體系的地位分析人力資源管理體系是構(gòu)建組織核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要機(jī)制，是提升組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要因素。企業(yè)的人力資源管理是一個(gè)有機(jī)系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)中的各個(gè)環(huán)節(jié)緊密相聯(lián)（見圖11）。其中，績(jī)效管理（圖中虛線部分）在其中占核心地位，起到重要作用。事實(shí)上，目前幾乎所有公司都在運(yùn)用正式或非正式的評(píng)估手段對(duì)其員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。績(jī)效評(píng)估（performance appraisal）就是按照員工所在崗位的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)對(duì)其最近時(shí)間段或者過去時(shí)間段的工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估?？?jī)

5、效評(píng)估一般有兩個(gè)前提條件：一是員工充分了解他們自己的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)；二是主管人員對(duì)員工進(jìn)行反饋、開發(fā)與激勵(lì)，以幫助員工彌補(bǔ)績(jī)效不足或者繼續(xù)按照更高的標(biāo)準(zhǔn)工作，目的都是為了提高績(jī)效。盡管評(píng)估是為了提升員工工作效率并不是什么新鮮的理念，但是跟過去相比，現(xiàn)在的管理者們都比較慎重地對(duì)待評(píng)估程序，將其視為一個(gè)一體化的概念。這個(gè)程序包括設(shè)定目標(biāo)、員工培訓(xùn)、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)等環(huán)節(jié)。我們將其視為整合的、一體化的績(jī)效管理。因此，可將績(jī)效管理定義為一個(gè)將目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效評(píng)估與開發(fā)整合成一體的獨(dú)立通用體系，其目標(biāo)是確保員工的績(jī)效完全符合公司的戰(zhàn)略性目標(biāo)。績(jī)效管理是管理者設(shè)定員工工作目標(biāo)與內(nèi)容、提升員工工作能力，以及評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)員工

6、工作成果的過程，是在員工的績(jī)效如何有效地促進(jìn)公司宏觀目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的框架下進(jìn)行的。（二）績(jī)效管理的五個(gè)環(huán)節(jié)及績(jī)效指標(biāo)體系研究的重要性由圖11可見，績(jī)效管理內(nèi)包含五個(gè)環(huán)節(jié)：績(jī)效指標(biāo)的生成、績(jī)效計(jì)劃的制定、績(jī)效計(jì)劃的實(shí)施、績(jī)效評(píng)估以及績(jī)效反饋?？?jī)效指標(biāo)的生成是企業(yè)績(jī)效管理實(shí)施的第一個(gè)環(huán)節(jié)。所謂績(jī)效指標(biāo)，是指對(duì)管理對(duì)象的職責(zé)細(xì)化，是用來衡量公司、部門或者員工績(jī)效遞進(jìn)過程中的一種工具。如果說績(jī)效計(jì)劃的制定、績(jī)效實(shí)施與管理、績(jī)效評(píng)估以及績(jī)效反饋這四個(gè)環(huán)節(jié)所組成的循環(huán)構(gòu)成了績(jī)效管理的具體流程的話，那么，績(jī)效指標(biāo)的生成則是決定績(jī)效管理成敗的前提環(huán)節(jié)?，F(xiàn)代績(jī)效管理理論認(rèn)為，績(jī)效指標(biāo)不僅是測(cè)定企業(yè)愿景與目前戰(zhàn)略發(fā)展程

7、度的工具，也是制定與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)的計(jì)劃以及提高其履行效率的工具。企業(yè)的績(jī)效管理立足于績(jī)效指標(biāo)，績(jī)效指標(biāo)的設(shè)立是績(jī)效考評(píng)的基礎(chǔ)和起點(diǎn)，是企業(yè)績(jī)效管理得以順利進(jìn)行的前提條件。就其具體作用而言，績(jī)效指標(biāo)是實(shí)施績(jī)效考評(píng)的重要基礎(chǔ)，是建立績(jī)效考評(píng)體系的中心環(huán)節(jié)。通過對(duì)職位工作職責(zé)進(jìn)行評(píng)價(jià)而建立的績(jī)效指標(biāo)，為績(jī)效考核的實(shí)施提供了基本的依據(jù)。有效的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)是績(jī)效考評(píng)取得成功的有力保證：它可以在極大程度上避免因主觀的人為因素而造成的評(píng)估偏差，使績(jī)效考評(píng)趨于客觀、公正；它保證了員工對(duì)立足于績(jī)效指標(biāo)而建立的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)的認(rèn)可，從而使績(jī)效考評(píng)更有效率，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)全面績(jī)效的提高。反之，如果沒有績(jī)效指標(biāo)，績(jī)效考

8、評(píng)就會(huì)毫無根據(jù)。倘若按照不合理的績(jī)效指標(biāo)對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)，不僅不能對(duì)員工形成有效的激勵(lì)，無法促進(jìn)工作績(jī)效的提高，而且會(huì)極大地?fù)p害企業(yè)的整體利益。由此可知，績(jī)效指標(biāo)體系的構(gòu)建與完善對(duì)績(jī)效管理乃至整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)起著不可替代的作用。如果說績(jī)效管理處于人力資源管理核心位置的話，那么績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系便是核心之中的核心。（三）傳統(tǒng)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的不足隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和管理水平的提高, 我國(guó)大部分企業(yè)已經(jīng)開始實(shí)施績(jī)效管理并建立了相應(yīng)的績(jī)效管理體系。但是目前很多績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)過于簡(jiǎn)單, 無法衡量員工的績(jī)效水平, 總的來說主要存在以下問題：1、注重過去，忽視未來。傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系往往評(píng)價(jià)的是企業(yè)

9、或員工的過去的業(yè)績(jī)與行為, 其目的主要是作為制定員工薪酬和職位提升的依據(jù)。面向過去的績(jī)效評(píng)估不能使企業(yè)預(yù)測(cè)市場(chǎng)的變化, 引導(dǎo)企業(yè)向正確的方向發(fā)展。傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系目的是對(duì)員工過去業(yè)績(jī)的考核, 而不是提升員工素質(zhì)和能力, 使績(jī)效考核失去存在的意義。2、強(qiáng)調(diào)定性，忽視量化。公司對(duì)員工的考評(píng)只根據(jù)事先確定的業(yè)績(jī)指標(biāo), 對(duì)員工業(yè)績(jī)進(jìn)行定性考評(píng),超過業(yè)績(jī)指標(biāo)便是優(yōu)異, 達(dá)到業(yè)績(jī)指標(biāo)便是合格, 業(yè)績(jī)指標(biāo)沒有量化, 無法公正合理地區(qū)分員工的績(jī)效水平。3、側(cè)重財(cái)務(wù)，忽視其他。傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系注重的是財(cái)務(wù)指標(biāo)的評(píng)估,強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)、成本等財(cái)務(wù)指標(biāo), 忽視了非財(cái)務(wù)指標(biāo)的評(píng)價(jià)。4、閉門造車，忽視變化。傳統(tǒng)的績(jī)

10、效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系很少將評(píng)價(jià)體系與企業(yè)自身的戰(zhàn)略相聯(lián)系, 沒有與企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)掛鉤，沒有考慮到企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的具體變化。5、制度欠全，標(biāo)準(zhǔn)缺乏。缺乏具體科學(xué)的衡量標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效管理制度，比沒有制度更糟?，F(xiàn)如今大多數(shù)企業(yè)的績(jī)效考核只是靠印象、靠感覺、靠直覺，不只是缺乏客觀性，無法準(zhǔn)確衡量員工業(yè)績(jī)，甚至還會(huì)破壞主管與同事間的信任關(guān)系。三、KPI的概念及意義（一）KPI的概念管理大師德魯克曾說過，“如果你不評(píng)價(jià)，你就無法管理”。對(duì)組織績(jī)效的評(píng)價(jià)一直是組織管理中的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)和難點(diǎn)。隨著經(jīng)濟(jì)全球化和科技的日益發(fā)展，許多評(píng)價(jià)組織績(jī)效的方法不斷涌現(xiàn)，KPI就是近年來在企業(yè)中得到廣泛應(yīng)用的一種績(jī)效評(píng)價(jià)方法。KPI

11、是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的簡(jiǎn)稱，亦即英文Key performance indicator的縮寫。它不僅特指績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系中哪些居于核心或中心地位，具有舉足輕重的作用，能以制約影響其他變量的考評(píng)指標(biāo)，而且也代表了績(jī)效管理的實(shí)踐活動(dòng)中所派生出來的一種新的管理模式和管理方法。具體地說，KPI是檢測(cè)并促進(jìn)宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的一種績(jī)效考評(píng)方法，它首先是企業(yè)根據(jù)宏觀的戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)過層層分解之后，提出的具有可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，并將其轉(zhuǎn)化為若干個(gè)考評(píng)指標(biāo)，然后借用這些指標(biāo)，從事前、事中和事后多個(gè)維度，對(duì)組織或成員的個(gè)人績(jī)效進(jìn)行全面跟蹤、檢測(cè)和反饋。它大體包括以下三個(gè)方面的具體涵義：1、KPI是用于考核和管理被評(píng)估

12、者績(jī)效的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。也就是說，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)體系，它必須是定量化的。如果難以定量化，那么也必須是行為化的。如果定量化和行為化這兩個(gè)特征都無法滿足，那么就不是符合要求的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。2、KPI體現(xiàn)為對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績(jī)效指標(biāo)。也就是說，KPI是連接個(gè)人績(jī)效和組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一個(gè)橋梁。因此，基于KPI指標(biāo)對(duì)組織績(jī)效進(jìn)行管理，就可以保證真正對(duì)組織有貢獻(xiàn)的行為受到鼓勵(lì)。3、通過在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)上達(dá)成的承諾，員工與管理人員就可以進(jìn)行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通。KPI是進(jìn)行績(jī)效溝通的基石，是組織關(guān)于績(jī)效溝通的共同辭典。有了這樣一本辭典，管理人員和員工在溝通時(shí)就可

13、以有共同語言。由此可見，KPI指標(biāo)體系與一般的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系有著明顯的區(qū)別（見表11）。表11：KPI體系與一般績(jī)效考核體系的區(qū)別基于KPI的績(jī)效指標(biāo)體系一般績(jī)效考核體系假設(shè)前提假定人們會(huì)采取一切必要的行動(dòng)努力達(dá)到事先確定的目標(biāo)假定人們不會(huì)采取行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，假定人們不清楚應(yīng)采取什么行動(dòng)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，假定制定與實(shí)施戰(zhàn)略與一般員工無關(guān)?？己说哪康囊詰?zhàn)略為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用都是為了組織戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成服務(wù)的以控制為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用來源于控制的意圖，也是為更有效的控制個(gè)人行為服務(wù)。指標(biāo)的產(chǎn)生在組織內(nèi)部自上而下對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解產(chǎn)生通常是自上而下根據(jù)個(gè)人以往的績(jī)效與目標(biāo)產(chǎn)生的指標(biāo)的來

14、源來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與競(jìng)爭(zhēng)的需要來源于特定的程序，即對(duì)過去行為與績(jī)效的修正指標(biāo)的構(gòu)成及作用通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長(zhǎng)期發(fā)展的原則；指標(biāo)本身不僅傳達(dá)了結(jié)果，也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程。與KPI的值、權(quán)重相搭配，有助于推進(jìn)組織戰(zhàn)略的實(shí)施。以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，非財(cái)務(wù)指標(biāo)為輔，注重對(duì)過去績(jī)效的評(píng)價(jià)（what），且指標(biāo)績(jī)效改進(jìn)出發(fā)點(diǎn)是過去績(jī)效存在的問題，績(jī)效改進(jìn)行動(dòng)與戰(zhàn)略需要脫鉤。與組織戰(zhàn)略的相關(guān)程度不高，但與個(gè)人績(jī)效的好壞密切相關(guān)。（二）建立KPI體系的意義1、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的績(jī)效衡量指標(biāo)，使績(jī)效評(píng)估盡可能建立在量化或行為化

15、基礎(chǔ)之上。2、建立明確的切實(shí)可行的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。通過確定正確的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，可以達(dá)到把個(gè)人和部門的目標(biāo)與企業(yè)整體的目標(biāo)聯(lián)系起來。對(duì)于主管而言，可以階段性地對(duì)部門或個(gè)人的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)輸出進(jìn)行評(píng)估和控制，引導(dǎo)下屬朝著正確的目標(biāo)發(fā)展；可以定量和定性地對(duì)直接創(chuàng)造價(jià)值和間接創(chuàng)造價(jià)值的貢獻(xiàn)做出評(píng)估。3、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是之于對(duì)組織目標(biāo)起到增值作業(yè)的工作產(chǎn)出來設(shè)定的，基于這樣的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)對(duì)績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，就能夠保證真正對(duì)組織目標(biāo)有貢獻(xiàn)的行為和努力受到正向激勵(lì)。4、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有助于：根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃或目標(biāo)計(jì)劃來確定部門或個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)；監(jiān)測(cè)與績(jī)效目標(biāo)有關(guān)的運(yùn)作過程；及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的問

16、題，發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的領(lǐng)域，并反饋給相應(yīng)部門或個(gè)人。5、通過在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)上的溝通和承諾，在對(duì)工作績(jī)效的期望、工作表現(xiàn)和團(tuán)隊(duì)行為、未來發(fā)展趨勢(shì)方面，管理人員和員工就有了“溝通標(biāo)準(zhǔn)”和“共同語言”。四、選擇KPI的原則（一）基本原則1、整體性。KPI必須具有整體性，它應(yīng)當(dāng)是一個(gè)完整的用于管理被考評(píng)者績(jī)效的定量化、行為化的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系。2、增值性。KPI必須具有增值性，它應(yīng)當(dāng)對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有舉足輕重的作用，能夠?qū)菊w價(jià)值和業(yè)務(wù)重點(diǎn)產(chǎn)生重要的影響，使組織目標(biāo)不斷增值。3、可測(cè)性。KPI必須具有可測(cè)性，不但各個(gè)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)有明確的界定和簡(jiǎn)便易行的計(jì)算方法，還能夠有利于管理人員采集獲取和處理，以保障相關(guān)數(shù)

17、據(jù)資料的可靠性、公正性和準(zhǔn)確性。4、可控性。KPI必須具有可控性，其結(jié)構(gòu)和內(nèi)容，不但應(yīng)當(dāng)在相關(guān)崗位人員可以控制范圍之內(nèi)，而且指標(biāo)的先進(jìn)與落后，數(shù)值的大小或者高低，也都應(yīng)當(dāng)限定在員工通過積極努力和辛勤勞作可以達(dá)到的水平上。5、關(guān)聯(lián)性。KPI指標(biāo)之間必須具備一定的關(guān)聯(lián)性。指標(biāo)之間在時(shí)間和空間上具有相互依存性，不但有利于組織和員工個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的確定、實(shí)施、監(jiān)控和評(píng)估，也有利于各級(jí)主觀與下屬員工圍繞著工作期望、工作表現(xiàn)、工作成果和未來發(fā)展等方面的問題進(jìn)行溝通，促進(jìn)組織和員工績(jī)效水平的不斷提高。（二）SMART原則確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有一個(gè)重要的原則，即SMART原則。SMART是五個(gè)英文單詞的第一個(gè)字母的

18、縮寫。S代表的是specific,意思是指“具體的”；M代表的是measurable,意思是指“可度量的”；A代表的是attainable,意思是“可實(shí)現(xiàn)的”；R代表的是realistic，意思是“現(xiàn)實(shí)的”；T代表的time-bound,意思是“有時(shí)限的”。表12體現(xiàn)了在確定績(jī)效指標(biāo)時(shí)應(yīng)如何運(yùn)用這些重要的原則，怎樣做符合這些原則，怎樣做不正確。表12：SMART原則含義表原則正確做法錯(cuò)誤做法Specific具體的說明切中目標(biāo)，適度細(xì)化，因勢(shì)而變抽象未經(jīng)細(xì)化，復(fù)制其他指標(biāo)舉例安全報(bào)告完成：安全報(bào)告在安全會(huì)議舉行前10天完成并上報(bào)主管領(lǐng)導(dǎo)安全報(bào)告完成：及時(shí)完成安全報(bào)告Measurable可度量的說

19、明數(shù)量化的、行為化的，數(shù)據(jù)或信息具有可得性主觀判斷，非行為化描述，數(shù)據(jù)或信息無從獲得舉例出勤狀況：年無故缺勤次數(shù)不超過5次出勤狀況：年度出勤狀況良好Attainable可實(shí)現(xiàn)的說明在付出努力的情況下可實(shí)現(xiàn)，在適度時(shí)限內(nèi)實(shí)現(xiàn)過高或過低的目標(biāo)，時(shí)間過長(zhǎng)舉例銷售額：2009年的銷售額比2008年銷售額提高20銷售額：以后10年銷售額比2004年翻5番Realistic現(xiàn)實(shí)的說明可證明的，可觀察的假設(shè)的，不可觀察或證明的舉例工作態(tài)度：產(chǎn)品的次品率<5%工作態(tài)度：工作認(rèn)真負(fù)責(zé)Time-bound有時(shí)限的說明使用時(shí)間單位，關(guān)注效率不考慮時(shí)效性，模糊的時(shí)間概念舉例自用戶投訴起24小時(shí)內(nèi)拿出令用戶滿意的

20、解決方案及時(shí)處理所有用戶投訴五、以KPI為導(dǎo)向的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)程序企業(yè)建立績(jī)效評(píng)估的指標(biāo)體系，無論是應(yīng)用于組織、團(tuán)隊(duì)或是個(gè)人的績(jī)效考核，都基于以下目的：Ø 能清晰描述績(jī)效考核對(duì)象的組織工作產(chǎn)出；Ø 針對(duì)每一項(xiàng)工作產(chǎn)出提取了績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)；Ø 劃分了各項(xiàng)增值產(chǎn)出的相對(duì)重要性等級(jí)；Ø 能追蹤績(jī)效評(píng)估對(duì)象的實(shí)際績(jī)效水平，以便將評(píng)估對(duì)象的實(shí)際表現(xiàn)與要求的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)對(duì)照。按照這樣的指標(biāo)體系標(biāo)準(zhǔn)，我們可以從以下幾個(gè)步驟設(shè)計(jì)KPI體系（參見圖12）。（一）確定工作產(chǎn)出不同層次的績(jī)效指標(biāo)都是由組織戰(zhàn)略目標(biāo)分解而形成的，因此在設(shè)定不同層次的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)也要首先回顧組

21、織整體的目標(biāo)和各個(gè)業(yè)務(wù)單元的工作目標(biāo)。由于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體現(xiàn)了績(jī)效對(duì)組織目標(biāo)增值的部分，因此，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是根據(jù)對(duì)組織績(jī)效目標(biāo)起到增值作用的工作產(chǎn)出來設(shè)定的。工作產(chǎn)出是設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的基礎(chǔ)，可以是有形的產(chǎn)品，也可以是一種作為結(jié)果的狀態(tài)。工作產(chǎn)出可以針對(duì)某個(gè)員工也可以是針對(duì)某個(gè)團(tuán)隊(duì)的。工作產(chǎn)出通常是以企業(yè)級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、部門級(jí)績(jī)效指標(biāo)為導(dǎo)向或是以業(yè)務(wù)流程為導(dǎo)向。在分析工作產(chǎn)出時(shí)，需要區(qū)分和界定被評(píng)估對(duì)象是組織內(nèi)外的哪些客戶，必須提供哪些產(chǎn)品或服務(wù)，這些產(chǎn)品或服務(wù)在被評(píng)估對(duì)象的工作中所占的比重如何。1、確定工作產(chǎn)出的方式通常我們可以采用繪制客戶關(guān)系圖來明確工作產(chǎn)出?？蛻絷P(guān)系圖就是通過圖示的方式表現(xiàn)

22、一個(gè)個(gè)體或團(tuán)隊(duì)對(duì)組織內(nèi)外客戶的工作產(chǎn)出。繪制客戶關(guān)系圖的核心思想是將某個(gè)個(gè)體或團(tuán)隊(duì)的工作產(chǎn)出提供的對(duì)象當(dāng)作是這個(gè)個(gè)體或團(tuán)隊(duì)的客戶，這樣的客戶包括內(nèi)部客戶和外部客戶。例如我們通過客戶關(guān)系圖（圖13）來確定銷售秘書的工作產(chǎn)出：從客戶關(guān)系圖我們可以看出這個(gè)部門秘書的客戶主要有三類：一是部門經(jīng)理，二是部門內(nèi)的業(yè)務(wù)人員，三是財(cái)務(wù)部門的相關(guān)人員。在這里，我們將秘書的上級(jí)經(jīng)理也作為他的客戶。銷售秘書對(duì)部門經(jīng)理的工作產(chǎn)出有：¨ 起草日常信件、通知等。¨ 錄入和打印文件¨ 收發(fā)傳真、信件。¨ 接待來客向部門中業(yè)務(wù)人員提供的工作產(chǎn)出有：¨ 差旅安排。¨

23、會(huì)議后勤。¨ 其它日常服務(wù)。向財(cái)務(wù)部門提供的工作產(chǎn)出有¨ 為財(cái)務(wù)部門提供其需要的數(shù)據(jù)和相應(yīng)的票據(jù)。應(yīng)用客戶關(guān)系圖，我們不僅可以不僅適用與對(duì)個(gè)體的工作產(chǎn)出進(jìn)行分析，也適用對(duì)團(tuán)隊(duì)的工作產(chǎn)出。使用客戶關(guān)系示圖的方式來界定工作產(chǎn)出進(jìn)而對(duì)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估的好處是能夠用工作產(chǎn)出的方式將個(gè)體或團(tuán)隊(duì)的績(jī)效與組織內(nèi)外其他個(gè)體和團(tuán)隊(duì)聯(lián)系起來，增強(qiáng)每個(gè)個(gè)體或團(tuán)隊(duì)的服務(wù)意識(shí)。同時(shí)能夠使我們清晰地看到個(gè)體或團(tuán)隊(duì)對(duì)整個(gè)組織的貢獻(xiàn)。這種直觀的方式使我們?nèi)娴亓私鈧€(gè)體或團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出，不易產(chǎn)出大的偏差或遺漏。2、確定工作產(chǎn)出遵循的原則：（1）增值產(chǎn)出原則增值產(chǎn)出原則是指工作產(chǎn)出必須與組織目標(biāo)相一致，即在組織的

24、價(jià)值鏈上能夠產(chǎn)生直接或間接增值的工作產(chǎn)出。（2）客戶導(dǎo)向原則凡是被評(píng)估者的工作產(chǎn)出輸出的對(duì)象，無論是組織外部的還是內(nèi)部的都構(gòu)成客戶，定義工作產(chǎn)出需要從客戶的需求出發(fā)。這里尤其強(qiáng)調(diào)的是組織內(nèi)部客戶的概念，這里把組織內(nèi)部不同部門或個(gè)人之間工作產(chǎn)出的相互輸入輸出也當(dāng)作是客戶關(guān)系。（3）結(jié)果優(yōu)先原則工作產(chǎn)出應(yīng)盡量表現(xiàn)為某項(xiàng)活動(dòng)的結(jié)果，實(shí)在難以界定則考慮過程中的關(guān)鍵行為。一般來說，定義工作產(chǎn)出首先要考慮最終的工作結(jié)果，對(duì)于有些工作，如果最終結(jié)果難以確定，那么就采用過程中的關(guān)鍵行為。（4）設(shè)定權(quán)重的原則各項(xiàng)工作產(chǎn)出應(yīng)該有權(quán)重。設(shè)置權(quán)重時(shí)要根據(jù)各項(xiàng)工作產(chǎn)出在工作目標(biāo)中的“重要性”而不僅僅是花費(fèi)時(shí)間的多少來設(shè)

25、定權(quán)重。（二）建立考評(píng)指標(biāo)建立KPI評(píng)價(jià)指標(biāo)首先要明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)例會(huì)上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法，找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)。這些業(yè)務(wù)重點(diǎn)即是企業(yè)的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，也就是說，這些業(yè)務(wù)重點(diǎn)即是考評(píng)企業(yè)價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)。確定業(yè)務(wù)重點(diǎn)以后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI），這些KPI定為企業(yè)級(jí)KPI。然后各系統(tǒng)的主管對(duì)相應(yīng)系統(tǒng)的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)要素目標(biāo)，分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因數(shù)（技術(shù)、組織、人），確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各系統(tǒng)部門級(jí)的KPI，確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。接著，各系統(tǒng)的主管和部門的KPI人員一起將KPI進(jìn)一步細(xì)分、分解為更細(xì)的KPI及職位的績(jī)效衡量指標(biāo)，這些績(jī)效衡量

26、指標(biāo)就是員工考評(píng)的要素和依據(jù)。同時(shí)這種對(duì)KPI體系的建立和測(cè)評(píng)工作過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對(duì)各部門管理者的績(jī)效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。1、KPI的類型常見的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)主要有四種類型：數(shù)量、質(zhì)量、成本和時(shí)限。數(shù)量一般表現(xiàn)為產(chǎn)量、銷售額、利潤(rùn)等；質(zhì)量一般表現(xiàn)為準(zhǔn)確性、獨(dú)特性、返修率、破損率等；成本一般表現(xiàn)為單位產(chǎn)品的成本和投資回報(bào)率；時(shí)限則通過供貨周期、到市場(chǎng)的時(shí)間、及時(shí)性來體現(xiàn)。在建立評(píng)估指標(biāo)時(shí)，我們可以從試圖回答以下這些問題的角度來入手，你會(huì)發(fā)現(xiàn)當(dāng)這些問題都得到回答以后，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)也就出來了。這些問題是：¨ 通常在評(píng)估工作產(chǎn)出時(shí)，我們關(guān)心什

27、么？（數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)限）¨ 我們?cè)趺磥砗饬窟@些工作產(chǎn)出的數(shù)量、質(zhì)量、成本和時(shí)限？¨ 是否存在我們可以追蹤的數(shù)量或百分比？如果存在這樣的數(shù)量指標(biāo)我們把它們列出來。¨ 如果沒有數(shù)量化的指標(biāo)來評(píng)估工作產(chǎn)出，那么誰可以評(píng)估工作結(jié)果完成的好不好？能否描述一下工作結(jié)果完成的好是什么樣的狀態(tài)？有哪些關(guān)鍵衡量因素？2、建立KPI的方式通常有三種方式建立企業(yè)的KPI體系：依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任的不同來建立KPI體系；依據(jù)職類、職種工作性質(zhì)的不建立KPI體系；依據(jù)平衡計(jì)分卡建立KPI體系。限于篇幅，本文僅以“依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任的不同來建立KPI體系”為例進(jìn)行重點(diǎn)介紹。依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任不

28、同建立KPI體系的方式，主要強(qiáng)調(diào)部門從本身承擔(dān)責(zé)任的角度，對(duì)企業(yè)的目標(biāo)進(jìn)行分解，進(jìn)而形成指標(biāo)。這種方式的優(yōu)勢(shì)在于突出部門參與，但是有可能導(dǎo)致戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象的發(fā)生，指標(biāo)可能更多的是對(duì)于部門管理責(zé)任的體現(xiàn)，而忽略了對(duì)于流程責(zé)任的體現(xiàn)。依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任不同建立KPI體系示例如表13所示表13：依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任的不同建立KPI體系示例部 門指標(biāo)側(cè)重指標(biāo)名稱市場(chǎng)部市場(chǎng)份額指標(biāo)銷售增長(zhǎng)率，市場(chǎng)占有率，品牌認(rèn)識(shí)度，銷售目標(biāo)完成率，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)比率客戶服務(wù)指標(biāo)投訴處理及時(shí)率，客戶回訪率，客戶檔案完整率，客戶流失率經(jīng)營(yíng)安全指標(biāo)貨款回收率，成品周轉(zhuǎn)率，銷售費(fèi)用投入產(chǎn)出比生產(chǎn)部成本指標(biāo)生產(chǎn)效率，原料損耗率，設(shè)備利用率，設(shè)

29、備生產(chǎn)率質(zhì)量指標(biāo)成品一次合格率經(jīng)營(yíng)安全指標(biāo)原料周轉(zhuǎn)率，備品周轉(zhuǎn)率，在制品周轉(zhuǎn)率技術(shù)部成本指標(biāo)設(shè)計(jì)損失率質(zhì)量指標(biāo)設(shè)計(jì)錯(cuò)誤再發(fā)生率，項(xiàng)目及時(shí)完成率，第一次設(shè)計(jì)完成到投產(chǎn)前修改次數(shù)競(jìng)爭(zhēng)指標(biāo)在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手前推出新產(chǎn)品的數(shù)量，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手前推出新產(chǎn)品的銷量采購(gòu)部成本指標(biāo)采購(gòu)價(jià)格指數(shù)，原材料庫(kù)存周轉(zhuǎn)率質(zhì)量指標(biāo)采購(gòu)達(dá)成率，供應(yīng)商交貨一次合格率人力資源部經(jīng)營(yíng)安全指示員工自然流動(dòng)率，人員需求達(dá)成率，培訓(xùn)計(jì)劃完成率，培訓(xùn)覆蓋率3、選擇KPIKPI體系建立以后，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)指標(biāo)非常多，得出的一套指標(biāo)涵蓋的范圍也比較廣。如果直接以這種指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控的話，指標(biāo)會(huì)顯得非常多，主管們根本不可能對(duì)這幾十個(gè)指標(biāo)給予同等的注意。因此，我們

30、需對(duì)KPI進(jìn)行進(jìn)一步的分析和選擇，以確定企業(yè)當(dāng)時(shí)需要重點(diǎn)關(guān)注的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。通常有三種方式來選擇KPI：第一種是外部導(dǎo)向法，即標(biāo)桿基準(zhǔn)法。通過選擇業(yè)界最佳企業(yè)或流程作為基準(zhǔn)，來牽引企業(yè)提升績(jī)效；第二種是成功關(guān)鍵分析法，即通過提煉本企業(yè)歷史成功經(jīng)驗(yàn)要素和重點(diǎn)績(jī)效進(jìn)行監(jiān)控；第三種是采用平衡計(jì)分卡思想的策略目標(biāo)分解法，即通過建立包括財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的綜合指標(biāo)體系對(duì)企業(yè)的績(jī)效水平進(jìn)行監(jiān)控。本文將以成功關(guān)鍵分析法為例進(jìn)行詳細(xì)闡述。成功關(guān)鍵分析法，就是要尋找一個(gè)企業(yè)成功的關(guān)鍵要點(diǎn)是什么，并對(duì)企業(yè)成功的關(guān)鍵要點(diǎn)進(jìn)行監(jiān)控。通過尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵，層層分解從而選擇考核的KPI。通過分析企業(yè)獲得成功或取得市場(chǎng)

31、領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素，提煉出導(dǎo)致成功的關(guān)鍵業(yè)績(jī)模塊（又稱“KPI維度”）；再把業(yè)績(jī)模塊層層分解為關(guān)鍵要素，為了便于對(duì)這些要素進(jìn)行量化考核與分析，須將要素細(xì)分為各項(xiàng)指標(biāo)，即KPI。通過成功關(guān)鍵分析法選擇KPI，可以分為三個(gè)步驟：第一，通過魚骨圖分析，尋找成功關(guān)鍵要素。即確定企業(yè)KPI維度，也就是明確要獲得優(yōu)秀的業(yè)績(jī)所必需的條件和要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。尋找成功關(guān)鍵，基本上要涉及三方面的問題：一是這個(gè)企業(yè)為什么成功，過去成功靠什么，過去成功有哪些要素；二是分析在過去那些成功要素之中，哪些能夠使企業(yè)持續(xù)成功，哪些要素已經(jīng)成為企業(yè)持續(xù)成功的障礙；三是要研究作為一個(gè)企業(yè)，要面向未來，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，未來的追求目

32、標(biāo)是什么，未來成功的關(guān)鍵究竟是什么。第二，進(jìn)一步對(duì)模塊進(jìn)行解析和細(xì)化，即確定KPI要素。KPI要素為我們提供了一種“描述性”的工作要求，是對(duì)維度目標(biāo)的細(xì)化。三是確定KPI。對(duì)于一個(gè)要素，可能有眾多用于反映其特性的指標(biāo)，但根據(jù)KPI考核方法的要求和便于考核人員的實(shí)際操作，我們需要對(duì)眾多指標(biāo)進(jìn)行篩選，以最終確定KPI。指標(biāo)篩選的原則是：有效性，該項(xiàng)指標(biāo)能夠客觀、最為集中地反映要素地要求；量化性，盡量使用量化衡量標(biāo)準(zhǔn)，避免憑感覺、主管判斷來影響考核結(jié)果地公正、公平；易測(cè)算性，考核測(cè)算地?cái)?shù)據(jù)資料能夠比較容易獲得，并且計(jì)算過程盡量簡(jiǎn)單。成功關(guān)鍵分析法示例如圖14所示。4、確定指標(biāo)權(quán)重權(quán)重是一個(gè)相對(duì)的概念

33、，是針對(duì)某一個(gè)指標(biāo)而言的。權(quán)重表示的是某一指標(biāo)的相對(duì)重要程度。雖然關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI均是來自于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)，但是在一定的時(shí)期內(nèi)，各個(gè)KPI對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)的貢獻(xiàn)和重要程度是有所不同的，有大小輕重之分。KPI的這種在貢獻(xiàn)和重要程度上的區(qū)別要求企業(yè)必須為各個(gè)KPI賦予能夠體現(xiàn)出這種區(qū)別的權(quán)重。科學(xué)的KPI權(quán)重設(shè)計(jì)可以促使企業(yè)更加高效地分配和利用自身所擁有的有限的資源。在一個(gè)既定的時(shí)期，企業(yè)可利用的資源總是有限的，同時(shí)各KPI的重要性又有所不同。通過權(quán)重的設(shè)計(jì)，有助于企業(yè)把更多的資源聚焦于對(duì)企業(yè)來說更為重要的KPI上面?？茖W(xué)的KPI權(quán)重設(shè)計(jì)可以有效引導(dǎo)員工的工作行為，使員工明確自

34、己的工作重點(diǎn)和主要職責(zé)，從而更合理地分配自己的工作時(shí)間?？茖W(xué)的KPI權(quán)重設(shè)計(jì)也有助于管理者在績(jī)效管理過程中對(duì)員工進(jìn)行更富于針對(duì)性的指導(dǎo)和控制。確定指標(biāo)權(quán)重的方法主要有主觀經(jīng)驗(yàn)法、強(qiáng)行排序法、德爾菲加權(quán)法、倍數(shù)加權(quán)法、層次分析法和權(quán)值因子判斷法等。本文將結(jié)合實(shí)際就倍數(shù)加權(quán)法和權(quán)值因子判斷法做一詳細(xì)說明。（1）倍數(shù)加權(quán)法倍數(shù)加權(quán)法是首先選擇出最次要的考核要素，以此考核要素為1。然后將其他考核要素的重要性與該考核要素進(jìn)行比較，得出重要性的倍數(shù)，然后再進(jìn)行統(tǒng)一處理。比如對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷人員考核要素的加權(quán)，若共有六項(xiàng)考核要素，下面的六項(xiàng)要素中，我們假設(shè)“工作實(shí)踐”最為次要，其它要素的重要性與“工作實(shí)踐”相比，

35、重要性倍數(shù)關(guān)系如表14所示。六項(xiàng)合計(jì)倍數(shù)為1.5+1+2+3+5+2=14.5，故各項(xiàng)考核要素權(quán)重分別為1.5/14.5，1/14.5，2/14.5，3/14.5，5/14.5，2/14.5。最后換算成百分?jǐn)?shù)即為各考核要素的權(quán)重。倍數(shù)加權(quán)法的優(yōu)點(diǎn)在于它可以有效地區(qū)分各考核要素之間的重要程度。另外，我們也可以不選用最次要考核要素，而選用更具有代表性的考核要素作為基準(zhǔn)倍數(shù)。表14：倍數(shù)加權(quán)法示例 考評(píng)要素與智力素質(zhì)的倍數(shù)關(guān)系A(chǔ)品德素養(yǎng)1.5B工作實(shí)踐2C 智力素質(zhì)1D 推銷技巧3E 銷售量5F 信用2（2）權(quán)值因子判斷表法權(quán)值因子判斷表法的具體操作步驟如下：組成評(píng)價(jià)小組，包括人力資源專家、評(píng)價(jià)專家

36、和其他的相關(guān)人員，根據(jù)對(duì)象的不同，可以確定不同的專家構(gòu)成。由專家填寫評(píng)價(jià)權(quán)值因子判斷表（見表15）。評(píng)價(jià)方法是將行因子數(shù)值和列因子數(shù)值進(jìn)行比較，比如采用4分制，則非常重要的KPI指標(biāo)為4分，比較重要的KPI指標(biāo)為3分，重要的KPI指標(biāo)為2分，不太重要的KPI指標(biāo)為1分，很不重要的KPI指標(biāo)為0分。表15：某專家評(píng)價(jià)權(quán)值因子判斷表對(duì)所有專家（此處為8個(gè)）所填寫的權(quán)值因子判斷表進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，將統(tǒng)計(jì)的結(jié)果折算為權(quán)重。如表16所示：表16：對(duì)權(quán)值因子判斷表進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和折算權(quán)重評(píng)價(jià)指標(biāo)考評(píng)人員評(píng)分總計(jì)平均評(píng)分權(quán)值調(diào)整權(quán)值12345678指標(biāo)1151416141616151612215.250.2540.25指

37、標(biāo)2168101212121188911.1250.1830.20指標(biāo)386556798546.750.1120.10指標(biāo)4810101212111288310.3750.1730.20指標(biāo)556776558496.1250.1020.10指標(biāo)68161210898128310.3750.1730.15合計(jì)6060606060606060480601.0001.00客觀地說，上述幾種KPI權(quán)重的設(shè)計(jì)方法都有自己的優(yōu)越性和局限性，有各自具體的適用范圍和應(yīng)用條件。對(duì)于企業(yè)來說，并不存在最優(yōu)的權(quán)重設(shè)計(jì)方法。企業(yè)可以根據(jù)自身特點(diǎn)和績(jī)效管理的要求綜合使用其中的幾種方法，讓自己的KPI權(quán)重設(shè)計(jì)盡可能的科學(xué)

38、、客觀，準(zhǔn)確反映企業(yè)的戰(zhàn)略要求和經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)。（三）設(shè)定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)我們完成對(duì)指標(biāo)的設(shè)置之后，我們就需要對(duì)指標(biāo)設(shè)置評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。一般來說，指標(biāo)指的是從哪些方面對(duì)工作產(chǎn)出進(jìn)行衡量或評(píng)估，而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上應(yīng)該分別達(dá)到什么水平。指標(biāo)解決的是我們需要評(píng)估問題的內(nèi)容，標(biāo)準(zhǔn)解決的是被評(píng)估者工作做得“怎樣”或完成“多少”的問題。當(dāng)界定好了績(jī)效指標(biāo)之后，設(shè)定績(jī)效的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)就成了一件比較容易的事情。對(duì)于數(shù)量化的指標(biāo)，標(biāo)準(zhǔn)通常是一個(gè)范圍。如果被評(píng)估者的績(jī)效表現(xiàn)超出標(biāo)準(zhǔn)的上限，則說明被評(píng)估者做出了超出期望水平的卓越績(jī)效表現(xiàn)；如果被評(píng)估者的績(jī)效表現(xiàn)低于標(biāo)準(zhǔn)的下限，則說明被評(píng)估者存在著績(jī)效不足的問題，需要進(jìn)行改進(jìn)。定量的

39、指標(biāo)一般有兩種制定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的辦法：1、加減分法。采用加減分法確定指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，一般適用于目標(biāo)任務(wù)比較明確，技術(shù)比較穩(wěn)定，同時(shí)鼓勵(lì)員工在一定范圍內(nèi)做出更多貢獻(xiàn)的情況(見表17)。應(yīng)該注意的是采用加減分的方式來計(jì)算指標(biāo)值的時(shí)候，最大值應(yīng)當(dāng)以不超過權(quán)重規(guī)定值為限，最小值不要出現(xiàn)負(fù)數(shù)。表17：定量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定示例（一）指標(biāo)考核要素權(quán)重評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)KPI1產(chǎn)量25分按照標(biāo)準(zhǔn)折合為標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量，90箱臺(tái)班為基數(shù)，得分為20分，每±1箱則±1分。最多加5分。折算標(biāo)準(zhǔn)參照相關(guān)文件規(guī)定。2消耗15分按照標(biāo)準(zhǔn)折合為標(biāo)準(zhǔn)消耗，以1.50kg/件為基數(shù)，基數(shù)得分13分。每±0.01kg件則0.1分，

40、15分封頂，8分保底，折算標(biāo)準(zhǔn)參照相關(guān)規(guī)定。3質(zhì)量檢驗(yàn)20分自檢滯后2分次；自檢漏頂1分項(xiàng)；記錄不真實(shí)2分次；記錄不及時(shí)1分次；記錄不規(guī)范1分次，不保底。2、規(guī)定范圍法。經(jīng)過數(shù)據(jù)分析和測(cè)算后，考核就可以以標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成的約定來進(jìn)行評(píng)價(jià)（見表18）表18：定量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定示例（二）指標(biāo)考核要素權(quán)重評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)ABCDKPI銷售預(yù)測(cè)30分90銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率 10080 銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率9060 銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率80銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率603029分2825分2420分1910分項(xiàng)目管理20分項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)表上報(bào)及時(shí)率100，完整性好；項(xiàng)目分析對(duì)計(jì)劃和預(yù)測(cè)能提供強(qiáng)有力的依據(jù)；對(duì)大項(xiàng)目監(jiān)控得力項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)表上報(bào)及時(shí)率80，完整

41、性好；項(xiàng)目分析對(duì)計(jì)劃和預(yù)測(cè)能提供比較有力的依據(jù)；對(duì)大項(xiàng)目監(jiān)控比較得力項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)表上報(bào)及時(shí)率60，完整性較好；項(xiàng)目分析對(duì)計(jì)劃和預(yù)測(cè)能提供一定的依據(jù)；對(duì)大項(xiàng)目監(jiān)控效果一般項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)表上報(bào)及時(shí)率60，完整性差；項(xiàng)目分析對(duì)計(jì)劃和預(yù)測(cè)提供的依據(jù)不明；對(duì)大項(xiàng)目監(jiān)控不得力2019分1815分1412分116分對(duì)于非量化的績(jī)效指標(biāo)，在設(shè)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)往往從客戶或者組織戰(zhàn)略目標(biāo)的角度出發(fā)，需要回答例如“客戶期望被評(píng)估者做到什么程度？”或者“戰(zhàn)略目標(biāo)期望被評(píng)估者做到什么程度” 這樣的問題，具體參見表19。表19：定性指標(biāo)評(píng)估表示例評(píng)估要素優(yōu)秀（A）良好（B）合格（C）需改進(jìn)（D）團(tuán)隊(duì)凝聚力部門人員團(tuán)結(jié)，相互間工作配

42、合性好，團(tuán)隊(duì)凝驟力強(qiáng)部門人員較團(tuán)結(jié)，相互配合性較好，團(tuán)隊(duì)凝聚力較強(qiáng)部門人員團(tuán)結(jié)，相互配合性一般，團(tuán)隊(duì)凝聚力一般部門人員團(tuán)結(jié)，相互配合性較差，團(tuán)隊(duì)凝聚力較低組織與文化建設(shè)建立了規(guī)范的內(nèi)部溝通制度，能夠及時(shí)有效傳遞和正確詮釋公司文化導(dǎo)向，組織氛圍良好；積極在部門內(nèi)部推行導(dǎo)師制，自身也能很好地履行導(dǎo)師職責(zé)建立了規(guī)范的內(nèi)部溝通制度，能有效傳遞和正確詮釋公司文化導(dǎo)向，組織氛圍較好；較為積極在部門內(nèi)部推行導(dǎo)師制，自身也能較好地履行導(dǎo)師職責(zé)建立了內(nèi)部溝通制度，能夠傳遞和詮釋公司文化導(dǎo)向，組織氛圍一般；在部門內(nèi)部推行導(dǎo)師制，自身也能履行導(dǎo)師職責(zé)內(nèi)部溝通制度不完善，無法有效傳遞和正確詮釋公司文化導(dǎo)向，組織氛圍差

43、；不能在部門內(nèi)部推行導(dǎo)師制，自身不能履行導(dǎo)師職責(zé)項(xiàng)目管理“建設(shè)項(xiàng)目動(dòng)態(tài)表“上報(bào)及時(shí)率100，完整性好；項(xiàng)目分析對(duì)計(jì)劃和預(yù)測(cè)能提供強(qiáng)有力的依據(jù)；對(duì)大項(xiàng)目監(jiān)控得力“建設(shè)項(xiàng)目動(dòng)態(tài)表“上報(bào)及時(shí)率大于80。完整性好；項(xiàng)目分析對(duì)計(jì)劃和預(yù)測(cè)能提供比較有力的依居；對(duì)大項(xiàng)目監(jiān)控得力“建設(shè)項(xiàng)目動(dòng)態(tài)表“上報(bào)及時(shí)率大于60，完整性較好；項(xiàng)目分析對(duì)計(jì)劃和預(yù)測(cè)能提供一定的依據(jù)，對(duì)大項(xiàng)目監(jiān)控效果一般。“建設(shè)項(xiàng)目動(dòng)態(tài)表“上報(bào)及時(shí)率小于60，完整性差；項(xiàng)目分析對(duì)計(jì)劃和預(yù)測(cè)提供的依居不明顯；對(duì)大項(xiàng)目監(jiān)控不得力（四）審核KPI指標(biāo)在確定了工作產(chǎn)出，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)后，還需要進(jìn)一步對(duì)這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行審核，確認(rèn)這些指標(biāo)是否能夠全

44、面、客觀地反映被評(píng)價(jià)對(duì)象的工作績(jī)效，以及是否適合于考核操作，從而適時(shí)調(diào)整工作產(chǎn)出、績(jī)效考核指標(biāo)和具體標(biāo)準(zhǔn)提供所需信息。經(jīng)過一系列測(cè)試，以確保關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的客觀性、相互的兼容性。審核應(yīng)包括三個(gè)方面：指標(biāo)的特性審核、成本質(zhì)量時(shí)間平衡審核、指標(biāo)相互關(guān)系審核。1指標(biāo)的特性審核主要是針對(duì)“現(xiàn)有的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)”與“確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的原則”的符合性而進(jìn)行的審核。2成本質(zhì)量時(shí)間平衡審核主要是針對(duì)現(xiàn)有的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)在成本、質(zhì)量和效率方面的平衡性進(jìn)行審核，以保證相互之間的平衡，確保組織績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成。3指標(biāo)相互關(guān)系審核主要是確保指標(biāo)之間的關(guān)系為中性或者正關(guān)系。如果有任何負(fù)關(guān)系的情況出現(xiàn)，也就是說設(shè)立的指標(biāo)會(huì)導(dǎo)致行

45、動(dòng)方案或員工行為的自相矛盾和沖突，所以，必須對(duì)指標(biāo)做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。審核應(yīng)主要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行：1工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品由于通過KPI進(jìn)行評(píng)估主要是對(duì)工作結(jié)果的評(píng)估，因此在設(shè)定KPI的時(shí)候也主要關(guān)注的是與工作目標(biāo)相關(guān)的最終結(jié)果。在最終結(jié)果可以界定和衡量的情況下，我們盡量不去追究過程中過多的細(xì)節(jié)。2關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否是可以證明和觀察的在設(shè)定了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)之后，我們就要根據(jù)這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)被對(duì)評(píng)估者的工作表現(xiàn)進(jìn)行跟蹤和評(píng)估，所以這些KPI必須是可以觀察和證明的。3多個(gè)評(píng)估者對(duì)同一個(gè)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估，結(jié)果能否取得一致如果設(shè)定的這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)真的是SMART的績(jī)效指標(biāo)，那么它就應(yīng)該具有清晰明確的行為性

46、評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。在這樣的基準(zhǔn)上，不同的評(píng)估者對(duì)同一個(gè)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估時(shí)就有了一致的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，能夠取得一致的評(píng)估結(jié)果。4這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評(píng)估者80以上的工作目標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否能夠全面覆蓋被評(píng)估者工作目標(biāo)的主要方面，也就是我們所抽取的關(guān)鍵行為的代表性問題，也是我們十分關(guān)注的一個(gè)問題。因此在審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的時(shí)候，我們需要重新審視一下被評(píng)估者主要的工作目標(biāo)，看看我們所選的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否可以解釋被評(píng)估者主要的工作目標(biāo)。5是否從客戶的角度來界定KPI在界定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的時(shí)候，應(yīng)該充分體現(xiàn)出組織內(nèi)外客戶的意識(shí)。因此很多關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)都是從客戶的角度出發(fā)來考慮的，把客戶滿意的標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)作被評(píng)估者的工作目

47、標(biāo)。所以我們需要審視一下，在設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)中是否能夠體現(xiàn)出服務(wù)客戶的意識(shí)。6跟蹤和監(jiān)控這些績(jī)效指標(biāo)是否可以操作我們不僅僅要設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，還需要考慮如何依據(jù)這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)對(duì)被評(píng)估者的工作行為進(jìn)行衡量和評(píng)估，因此，必須有一系列可以實(shí)施的跟蹤和監(jiān)控關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的操作性方法，如果無法得到與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有關(guān)的被評(píng)估者的行為表現(xiàn)，那么關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)也就失去了意義。7是否留下超越標(biāo)準(zhǔn)的空間需要我們注意的是，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)規(guī)定的是要求被評(píng)估者達(dá)到工作目標(biāo)的基本標(biāo)準(zhǔn)，也就是說是一種工作合格的標(biāo)準(zhǔn)。因此，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該設(shè)置在大多數(shù)被評(píng)估者通過努力能夠達(dá)到的范圍之內(nèi)，對(duì)于超越這個(gè)范圍的績(jī)效表現(xiàn)，我們可以將其認(rèn)定為

48、卓越的績(jī)效表現(xiàn)。（五）修改和完善KPI指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)以KPI為導(dǎo)向的績(jī)效指標(biāo)體系初步構(gòu)建完成之后，要對(duì)其進(jìn)行試用檢驗(yàn)和修訂。主要步驟包括：試用檢驗(yàn)，修訂并最終確定以KPI為導(dǎo)向的績(jī)效指標(biāo)體系。1、以KPI為導(dǎo)向的績(jī)效指標(biāo)體系的檢驗(yàn)試用包括試用的主體與客體選擇、情景控制與偶發(fā)情況記錄。一般來說選擇幾個(gè)具有代表性的工作崗位進(jìn)行試驗(yàn)，這樣有利于將試用結(jié)果與實(shí)際情況進(jìn)行對(duì)比分析。在試用過程中及時(shí)記錄諸如操作時(shí)間、誤解誤用等情況，以便將來修改參考。檢驗(yàn)，即根據(jù)試用過程所獲得的數(shù)據(jù)資料對(duì)KPI績(jī)效指標(biāo)體系的應(yīng)用效果進(jìn)行檢驗(yàn)。依據(jù)以KPI為導(dǎo)向的績(jī)效指標(biāo)體系的指導(dǎo)思想與原則，對(duì)各崗位的KPI指標(biāo)進(jìn)行驗(yàn)證，保證

49、其能有效可靠反映崗位績(jī)效目標(biāo)及被考核對(duì)象的績(jī)效特征和考核目的要求。對(duì)指標(biāo)檢驗(yàn)從以下七個(gè)方面進(jìn)行：（1）該指標(biāo)與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性。即該指標(biāo)是否與某個(gè)特點(diǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系，指標(biāo)承擔(dān)者是否清楚組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，指標(biāo)承擔(dān)者是否清楚該指標(biāo)如何支持組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（2）該指標(biāo)的可控性。即對(duì)該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬，該體系的應(yīng)用結(jié)果是否能夠被基本控制。（3）該指標(biāo)的可應(yīng)用性。即是否可以用行動(dòng)來改進(jìn)該指標(biāo)的結(jié)果，員工是否明白應(yīng)該采取何種行動(dòng)對(duì)指標(biāo)結(jié)果產(chǎn)生正面影響。（4）該指標(biāo)的可信度。即該指標(biāo)是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源或數(shù)據(jù)構(gòu)成來支持指標(biāo)，數(shù)據(jù)能否被操縱以使績(jī)效看起來比實(shí)際更好或更糟，數(shù)據(jù)處理是否引起

50、績(jī)效指標(biāo)計(jì)算的不準(zhǔn)確。（5）該指標(biāo)的可衡量性。即指標(biāo)是否可以量化，指標(biāo)是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)。（6）該指標(biāo)的獲取成本。即有關(guān)指標(biāo)的數(shù)據(jù)是否可以直接從標(biāo)準(zhǔn)報(bào)表上獲得，獲取指標(biāo)的成本是否高于其價(jià)值，該項(xiàng)指標(biāo)是否可以定期衡量。（7）該指標(biāo)的可理解度。即是否用通用商業(yè)語言解釋，能否以簡(jiǎn)單明了的語言說明，是否有可能被誤解。2、以KPI為導(dǎo)向的績(jī)效指標(biāo)體系的修訂為了使確定好的KPI績(jī)效指標(biāo)更趨合理，還應(yīng)對(duì)其進(jìn)行修訂。修訂分為兩種：一種是應(yīng)用前修訂。通過專家調(diào)查法，將所確定的崗位績(jī)效指標(biāo)召開專家會(huì)議及咨詢顧問，征求意見，修改、補(bǔ)充、完善以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的崗位績(jī)效指標(biāo)體系；另一種是應(yīng)用后修訂，根據(jù)應(yīng)用及其效果等情況

51、進(jìn)行修訂，使以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的崗位績(jī)效指標(biāo)體系更加理想和完善。（六）KPI績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的最終確定經(jīng)過上述五個(gè)步驟之后，KPI績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系方能正式確定下來，并付諸于實(shí)踐，激發(fā)員工、團(tuán)隊(duì)或者部門的積極性，更好地完成績(jī)效計(jì)劃所規(guī)定的績(jī)效目標(biāo)，取得較為完美的績(jī)效考評(píng)效果。六、建立KPI績(jī)效考評(píng)體系過程中應(yīng)注意的問題毫無疑問，KPI績(jī)效考評(píng)體系是一種先進(jìn)的績(jī)效管理思想，但在具體的實(shí)踐中，我們?nèi)匀灰⒁馊缦聨讉€(gè)問題：1、重視不同層面員工的反饋意見，避免溝通不暢。在企業(yè)中，很多員工莫名其妙地懼怕績(jī)效考核，常采取消極措施應(yīng)對(duì)，甚至?xí)?lián)合起來一起反對(duì)必要且正確的績(jī)效考核，以致于企業(yè)花費(fèi)巨大人力物力建立起來的

52、績(jī)效考核體系流于形式。這，與KPI為了刺激員工積極性、提升公司經(jīng)營(yíng)效益的初衷大相徑庭。為改善這種情況，就要求在KPI構(gòu)建或者實(shí)施的過程中，公司管理層，尤其是高層，做好與下屬的溝通工作，不斷輔導(dǎo)和幫助下屬，以保證目標(biāo)達(dá)成的一致。2、KPI指標(biāo)應(yīng)因勢(shì)而變，避免指標(biāo)固化。通常情況下，KPI績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系建立之后，應(yīng)適用于整個(gè)考核周期，不應(yīng)該隨便更改，以保證其連續(xù)性和穩(wěn)定性。但這并不意味著KPI體系是死的，不能改變的。當(dāng)公司階段性的目標(biāo)發(fā)生改變，或者公司內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)，KPI體系應(yīng)該根據(jù)具體的變化而作出調(diào)整，以更好地適應(yīng)和促進(jìn)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)。3、KPI指標(biāo)組合應(yīng)因崗而異，避免一刀切。公

53、司內(nèi)部不同的部門有不同的崗位特征和工作重點(diǎn)，不同層次的員工也有不一樣的工作權(quán)力和工作義務(wù)。因此，KPI指標(biāo)應(yīng)該根據(jù)不同的崗位而做出調(diào)整，避免千篇一律生搬硬套。七、結(jié)語隨著全球化的腳步逐漸加快，我國(guó)企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)日益嚴(yán)峻，如果企業(yè)能在績(jī)效上領(lǐng)先一步，那么就勢(shì)必能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占得先機(jī)，進(jìn)而獲得更好的生存和發(fā)展空間。在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，越來越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理的重要地位和戰(zhàn)略作用?？?jī)效管理已經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理的核心，如何有效地提高績(jī)效水平已成為企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)問題?？?jī)效考核指標(biāo)體系的設(shè)置是有效的人力資源管理的基石，而“如何設(shè)置一個(gè)高效合理的績(jī)效考核指標(biāo)體系”則是當(dāng)前企業(yè)所面臨的最根本性

54、的問題。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI，Key performance Indicators）法自引進(jìn)之日起，就被越來越多的中國(guó)企業(yè)所采用。這說明，只要運(yùn)用得當(dāng)，KPI就能夠幫助企業(yè)解決大問題。本文首先簡(jiǎn)單介紹了績(jī)效管理的相關(guān)情況，接著對(duì)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系作了一個(gè)綜述，然后對(duì)KPI的概念及相關(guān)理論作了詳盡的闡述，進(jìn)而較為深入地探討了企業(yè)在引入KPI過程中出現(xiàn)的種種問題。在此基礎(chǔ)上，對(duì)KPI體系的設(shè)計(jì)和實(shí)施方法進(jìn)行了較為深入和系統(tǒng)的研究，提供了一套相對(duì)來說比較完整的企業(yè)KPI體系設(shè)計(jì)和實(shí)施方案。經(jīng)過認(rèn)真分析和研究，本文得到以下結(jié)論：第一，清晰明確的企業(yè)戰(zhàn)略，在任何時(shí)候都是KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)和實(shí)施的首要前提。只有從清晰明確的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，自上而下地層層分解，KPI才能夠真正體現(xiàn)它的價(jià)值。第二，KPI不只是一種把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為具體的可運(yùn)作的指標(biāo)的績(jī)效管理工具，更是一種先進(jìn)科學(xué)的績(jī)效管理思想，是企業(yè)進(jìn)行績(jī)效管理的基礎(chǔ)和核心。第三，健全的組織結(jié)構(gòu)、合理的工作流程和深厚的KPI企業(yè)文化，是保證KPI應(yīng)用效果的重要基礎(chǔ)。缺乏這三方面的前提，KPI將會(huì)發(fā)生偏離，