淺論激勵因素在銷售管理工作中作用

1、淺論激勵因素在銷售管理工作中的作用摘要：正所謂激勵,就是創(chuàng)設(shè)滿足職工正當(dāng)需求的條件，激發(fā)職工 的動機(jī)，使之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過程。激勵是管理的一 項(xiàng)重要職能，是充分調(diào)動人的積極性的重要手段和方法。應(yīng)該承認(rèn)， 凡人都有不同的需求，并希望得到滿足。有了需求，才能促使他有目標(biāo) 導(dǎo)向的行為。銷售在現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營過程中的關(guān)鍵作用已經(jīng)越來越叨 顯，而銷售管理的重要性也已經(jīng)日益被眾多企業(yè)管理者所重視。隨著 管理經(jīng)驗(yàn)的摸索和不斷積累，銷售管理過程中激勵與管理約束的必要 性和重要作用已經(jīng)被多數(shù)高層管理者所認(rèn)同關(guān)鍵字：銷售激勵企業(yè)員工管理激勵在平時的生活屮有著不可或缺的作用，不管在何時何地激勵 都是種新的

2、動力。對于銷售人員的激勵要考慮營銷工作的具體特 點(diǎn)，根據(jù)銷售人員所面對的客戶情況、市場情況、競爭對手情況和社 會環(huán)境現(xiàn)狀，結(jié)合銷售人員自身的特點(diǎn)，對其潛能進(jìn)行開發(fā)和引導(dǎo)， 達(dá)到其人力資源效用的最大化。激勵的概述（一）激勵的含義就是組織通過設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以-定的行 為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)劃組織 成員的行為，以有效的實(shí)現(xiàn)組織及其成員個人ii標(biāo)的系統(tǒng)活動。（二）激勵的分類1、薪酬激勵要激勵銷傳戰(zhàn)線的員工，必須通過合理的薪酬來激發(fā)他們工作的 積極性。盡管薪酬不是激勵員工的唯-手段，也不是最好的方法，但 卻是個非常重要、最易被運(yùn)用的方法，因?yàn)樽非笊畹?/p>

3、需要是人的 木能。2、目標(biāo)激勵對于銷售人員來講，由于匚作地域的分散性，進(jìn)行直接管理難度 很大，組織可以將對其分解的指標(biāo)作為目標(biāo)，進(jìn)而授權(quán)，充分發(fā)揮其 i三觀能動性和創(chuàng)造性，達(dá)到激勵的目的。3、精神激勵銷售人員常年在外奔波，壓力很大，通過精神激勵，可以使壓力 得到釋放，有利于取得更好的業(yè)績，比如在企業(yè)的銷售人員中開展?fàn)I 銷狀元的競賽評比活動，精神激勵，目的就是給“發(fā)動機(jī)”不斷加油, 使其加速轉(zhuǎn)動。4、情感激勵利益支配的行動是理性的。理性只能使人產(chǎn)主行動，而情感則能 使人拼命工作。對于銷售人員的情感激勵就是關(guān)注他們的感情需要、 關(guān)心他們的家庭、關(guān)心他們的感受，把對銷售人員的情感直接與他們 的生理和

4、心理有機(jī)地聯(lián)系起來，使其情緒始終保持在穩(wěn)定的愉悅中， 促進(jìn)銷售成效的高水準(zhǔn)。5、民主激勵實(shí)行民主化管理，讓銷售人員參與營銷目標(biāo)、顧客策略、競爭方 式、銷售價格等政策的制定；經(jīng)常向他們傳遞工廠的生產(chǎn)信息、原材 料供求與價格信息、新產(chǎn)品開發(fā)信息等；公司高層定期走下去、敞開 來聆聽一線銷售人員的意見與建議，感受市場脈搏；向銷售人員介紹 公司發(fā)展戰(zhàn)略，這都是民主激勵的方法。（三）激勵的原則1、目標(biāo)激勵的原則企業(yè)為銷售人員制定的目標(biāo)必須是有效的，這就要求企業(yè)根據(jù)銷 售人員的目標(biāo)市場銷售潛力（以市場調(diào)研為基礎(chǔ)），結(jié)合上年度的情 況，適度調(diào)整銷售目標(biāo)，這個目標(biāo)必須是銷售人員經(jīng)過努力之后才可 實(shí)現(xiàn)的。忌過高，

5、讓人望而生畏，放棄努力；也不能太低，那樣會滋 生懶惰情緒，造成人力資源的浪費(fèi)。以利益為核心的激勵機(jī)制無疑 能很好地激勵營銷戰(zhàn)線的員工，但還不夠。根據(jù)銷售人員工作地域分 散、單兵作戰(zhàn)機(jī)會多的特點(diǎn)，營銷主管應(yīng)適當(dāng)激發(fā)銷售人員內(nèi)心隱蔽 的權(quán)欲，根據(jù)有效目標(biāo)的需要和個人的能力狀況，給予適當(dāng)授權(quán)，并 保持充分的信任，使其在-定程度上個性與潛能都得到充分釋放。同 時要注意引導(dǎo)和規(guī)范，這樣才能促使他創(chuàng)造性地工作。2、績效考核的主要原則確立了有效目標(biāo)之后，績效考核就提上了議事日程，這是對銷售 人員實(shí)施激勵的重耍過程。合理、有效的績效考核可以達(dá)到激勵的目 的，否則將會起反作用?？冃Э己藨?yīng)遵循如下主要原則：軟硬指

6、標(biāo)相 結(jié)合的原則。對于銷售人員來講，硬指標(biāo)主要有：產(chǎn)品銷售量、資金 回收量、資金回收率等；軟指標(biāo)主要有“價格體系管理”、“客戶關(guān) 系管理”、“市場調(diào)研管理”、“工作態(tài)度管理”等。硬性指標(biāo)完成 必須獎勵，這是績效考核的主線，但是軟指標(biāo)也要充分考慮，是績效 考核的輔助手段。軟指標(biāo)考核主要依據(jù)是營銷日記、市場調(diào)研情況、 潛在客戶培育情況、團(tuán)隊(duì)協(xié)作情況、敬業(yè)精神情況等。同時還要注意 以下幾種情況：地區(qū)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀：在經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)，銷售人員的工 作能力、吃苦精神往往并不比經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)城市的銷售人員差，甚至付出 更多，但是業(yè)績卻往往相差很大。銷售區(qū)域目標(biāo)顧客對于產(chǎn)品的認(rèn) 知水平在這樣的環(huán)境下，就給開拓市場造成了

7、很大的障礙，勢必影響 到業(yè)績。項(xiàng)目進(jìn)展階段發(fā)生影響項(xiàng)目不可抗力事件的發(fā)生等，對銷 售人員的業(yè)績也會有一定的影響。新產(chǎn)品進(jìn)入市場初期，銷售難度自 然較大，必須適當(dāng)?shù)卦谡呱辖o了傾斜。3、對銷售費(fèi)用的靈活控制原則減少費(fèi)用就可以增加利潤，這是最簡單的財(cái)務(wù)公式?？墒?，對于 每個銷售主管來講，控制銷售費(fèi)用都是很困難的事。銷售費(fèi)用不控 制將會產(chǎn)生諸多問題，但是如果控制太死同樣會有副作用。那么，怎 么控制銷售費(fèi)用？對于不同地區(qū)和產(chǎn)品所處的不同發(fā)展時期，要有 區(qū)別地給予不同的費(fèi)用政策。比如，新產(chǎn)品投入市場初期，銷售費(fèi)用 要給予傾斜。有許多公司實(shí)行銷售大包干，將銷售費(fèi)用全部包括在 銷售提成之中。這樣似乎控制了費(fèi)

8、用，其實(shí)弊端很大，尤其在開發(fā)潛 在客戶、進(jìn)行市場調(diào)研、維系老客戶上，他會采取短期策略，為增加 自己的收益而減少投入，必然導(dǎo)致公司產(chǎn)品的市場成長性差、潛在顧 客少甚至老客戶流失。有的公司將銷售人員的電話費(fèi)、交通費(fèi)進(jìn)行 了定額控制，這種方式很值得推敲。般情況下，銷售人員所用的交 通費(fèi)和電話費(fèi)上要是用在開拓市場、聯(lián)絡(luò)客戶上，通常所花費(fèi)用和工 作量是成正比的。給予定額費(fèi)用的目的并不是讓其減少業(yè)務(wù)量，而是 讓他從思想上盡量節(jié)省費(fèi)用。4、薪酬兌現(xiàn)原則薪酬兌現(xiàn)是實(shí)施利益激勵的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。什么樣的薪酬才能讓銷售 員滿意？公平理論告訴我們，讓員匚感覺公平的薪酬他就會滿足，就 會起到有效的激勵作用。怎樣讓員工感覺自

9、己的薪酬是公平的？銷 售人員在衡量自己的報(bào)酬是否公平時，主要考慮工方面因素：1. 本公司其他崗位的職工的收入2. 本公司其他銷售人員的收入3. 其他類似單位銷售人員收入所以，企業(yè)制定薪酬目標(biāo)時，要讓銷售人員的薪酬高于公司內(nèi)技 術(shù)含量低的崗位員工的收入，吸引更多的優(yōu)秀員工加入營銷隊(duì)伍，也 能對現(xiàn)有銷售人員起到鞭策作用。同時，企業(yè)要經(jīng)常調(diào)查本地和外地 同類型企業(yè)銷售人員的薪酬水平，有針對性地調(diào)整本企業(yè)的薪酬政 策，增強(qiáng)其對銷售人員的吸引力，留住優(yōu)秀人才。這一政策對于所有 員工應(yīng)一視同仁，應(yīng)和銷售人員交換意見，聽取他們的建議，讓他們 認(rèn)為自己是受到了公正對待，從而激發(fā)他們奔向更高的目標(biāo)。有的 企業(yè)對

10、于銷售人員的薪酬兌現(xiàn)期限是-個季度、半年或年，甚至還 有到次年三月才兌現(xiàn)上年薪酬的企業(yè)。這些做法都不妥。根據(jù)心理學(xué) 的調(diào)查結(jié)果，對于員工-次激勵的有效期限-般為30天，也就是說, 兩次激勵的時間間隔不應(yīng)超過這個期限。銷售人員長期在市場上作 戰(zhàn)，有時受客觀環(huán)境的影響，其業(yè)績并不理想。此時績效考核絕對不 能唯銷量論英雄，而應(yīng)給予銷售人員基本的生活費(fèi),保證其基本生存 需要。實(shí)行“底薪保生活，高薪靠貢獻(xiàn)”的薪酬指導(dǎo)思想，每月固 定發(fā)放-定數(shù)額的生活費(fèi)和補(bǔ)助，保障其基本生活條件，使管理工作 更人性化建共同愿景-個美好的共同愿景可以喚起企業(yè)內(nèi)部員一匚發(fā) 自內(nèi)心的希望，員工和企業(yè)之間有強(qiáng)烈的一體感，企業(yè)會具

11、有更加旺 盛的生命力。它是一只“看不見的手”，可以深入到人的內(nèi)心世界， 有效地規(guī)范和引導(dǎo)員工的行為，使其產(chǎn)生“士為知己者死”的心理效 應(yīng)。5、誠信原則企業(yè)對員工一定要“言而有信”。許多公司為激勵銷售人員而 制定了 “上不封頂”的薪酬策略，但是當(dāng)年底考核兌現(xiàn)的吋候，又感 覺偏高了，唯恐引起貧富差距過大，于是，臨時巧立名目，來個考核, 以此來減少銷售人員的收入，搞內(nèi)部平衡。這樣做的結(jié)果只會嚴(yán)重挫 傷銷售人員的積極性，引起員工對企業(yè)的信任危機(jī)，迫使員工意愿和 企業(yè)愿景相偏離。通常超額完成銷售指標(biāo)、收入被減少的都是最優(yōu)秀 的銷售人員、是營銷線的骨丁，對他們的打擊必然給企業(yè)帶來慘痛的教訓(xùn)。因此，企業(yè)要想

12、和員工達(dá)成共同愿景，實(shí)施有效激勵，對員 工一定要言而有信，說到做到。激勵作用的討論(-)對員工的激勵激勵的過程需要一個良好的載體一一信息溝通和接受激勵的能 力。激勵的最終目的是促使員工實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)和預(yù)期目標(biāo)，同吋也使 員工的需要得到滿足。以這樣的方式員工和公司基本上就能實(shí)現(xiàn)雙 贏。覺得是為自己干，而不會覺得自己是被剝削的對象。在公司的角度上來講，要實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，可以進(jìn)行加薪激勵、股權(quán) 激勵、福利激勵等激勵方式。如果有可能的話還可以領(lǐng)導(dǎo)對員工進(jìn)行 激勵，這是一個最人際化的激勵方式。激勵可以提高員工的期望值。激勵水平越高，員工對自己的行動能否導(dǎo)致工作績效和最終實(shí)現(xiàn) 目標(biāo)的期望值就越大。激勵可以增強(qiáng)工

13、作績效與所得報(bào)酬之間的關(guān)聯(lián) 性。初此之外，激勵還能正確認(rèn)識報(bào)酬在員工心屮的地位。(二) 對個人成功的角度人的需要吋有區(qū)別的，但總的方向就是成功的方向。需要是促使 人產(chǎn)生某種行動的原動力。為了滿足需耍，人們有時候會松懈下來， 那么就要激勵。當(dāng)一個人一無所求時，也就沒有什么動力和活力，反 之，若一個人有需求，就必然存在激勵因素?，F(xiàn)代社會的人個個都渴望成功，但卻很茫然，在這種情況下，就 需要像成功大師般激勵我們。因?yàn)?，往往成功大師本身就是一個成功 的典范。三、激勵的運(yùn)用在現(xiàn)實(shí)工作中，一些領(lǐng)導(dǎo)干部在運(yùn)用激勵方法時，在激勵對象、 激勵手段、激勵方式、激勵重點(diǎn)、激勵時機(jī)、激勵機(jī)制等方面，不同 程度地存在著

14、激勵別人多而激勵自己少、激勵顯能多而激勵潛能少、 精神激勵多而物質(zhì)激勵少、普遍激勵多而個別激勵少、恒量激勵多而 增量激勵少、一般激勵多而特殊激勵少、負(fù)面激勵多而正面激勵少、 研究激勵方法多而健全激勵制度少的“八多八少”現(xiàn)象。因此，領(lǐng)導(dǎo) 干部應(yīng)該有針對性地按照“八個結(jié)合”的原則，對激勵方法運(yùn)用中的 偏差給予糾止，從而使激勵能夠真正成為現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)工作的重要手段。（-）堅(jiān)持做到激勵自我與激勵他人相結(jié)合，重點(diǎn)在于激勵自我激勵自我是激勵他人的重要前提o要使下屬保持積極向上的精神 狀態(tài)和工作熱情，領(lǐng)導(dǎo)者自身必須首先振作起來。否則，如果領(lǐng)導(dǎo)者 自身萎靡不振，激勵別人就會缺乏底氣，同時這種激勵也會因?yàn)闆]有 領(lǐng)導(dǎo)

15、的榜樣示范而難以發(fā)揮應(yīng)有作用。（二）堅(jiān)持做到激發(fā)動機(jī)與啟迪才智相結(jié)合，重點(diǎn)在于激發(fā)動機(jī)激勵一個人，激發(fā)其內(nèi)動力是重中之重，必須使其具有敢闖、敢 冒、敢超的意志和毅力。只有動機(jī)被激活之后，人的才智的運(yùn)用和發(fā) 揮才會有明確的目的性。在激發(fā)動機(jī)的基礎(chǔ)上去啟迪其才智，不僅能 夠充分發(fā)揮其顯能，更重要的是能夠充分激發(fā)其潛能。（三）堅(jiān)持做到精神鼓勵與物質(zhì)獎勵相結(jié)合，重點(diǎn)在于物質(zhì)獎“激”與“勵”對人都是一個信號，前者主要體現(xiàn)在精神方面， 表現(xiàn)在行動之前，是一種以作出承諾為主的激勵方式，而后者主要體 現(xiàn)在物質(zhì)方面，表現(xiàn)在行動之后，是一種以兌現(xiàn)承諾為主的激勵方式。（四）堅(jiān)持做到激勵個體與激勵群體相結(jié)合，重點(diǎn)在于

16、激勵個體個體是群體的組成單位，處理好激勵個體與激勵群體的關(guān)系有助于正確發(fā)揮個體與群體應(yīng)有的作用。（五）堅(jiān)持做到保證一般與激勵優(yōu)秀相結(jié)合，重點(diǎn)在于激勵優(yōu)秀激勵效應(yīng)不是通過一時一事的激勵就能實(shí)現(xiàn)的，而是需要一個長 期的過程。就此而言，激勵的效果應(yīng)該主要體現(xiàn)在激勵的增量上，如 果激勵永遠(yuǎn)只停留在一個水平上而沒有增量，這種恒量的激勵方法久 而久之就會失去作用o激勵的增量作用的對象主要是那些少數(shù)的優(yōu)秀 人員，但這并不意味著放棄對大多數(shù)一般人員的增量激勵，在重點(diǎn)激 勵少數(shù)優(yōu)秀人員時，一定要以保證做好對大多數(shù)一般人員的激勵為前 提，準(zhǔn)確地把握好激勵的節(jié)奏，以免產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。（六）堅(jiān)持做到正面激勵與負(fù)面激勵相

17、結(jié)合，重點(diǎn)在于正面激勵激勵下屬必須堅(jiān)持以正面激勵為主，應(yīng)通過積極的、正面的激勵保持員工隊(duì)伍的蓬勃朝氣、昂揚(yáng)銳氣和浩然正氣，以形成團(tuán)結(jié)向上、侖發(fā)有為、開拓進(jìn)取的良好局面。四.激勵因素的重要性對一個企業(yè)來說，人員激勵的重要性主要體現(xiàn)在以下幾個方面:（一）吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)來在發(fā)達(dá)國家的許多企業(yè)中，特別是那些競爭力強(qiáng)、實(shí)力雄厚的企 業(yè)，通過各種優(yōu)惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企 業(yè)需要的人才。（二）開發(fā)員工的潛在能力，促進(jìn)在職員工充分的發(fā)揮其才能和智 慧美國哈佛大學(xué)的威廉潸姆斯教授在對員工激勵的研究中發(fā)現(xiàn)，按時計(jì)酬的分配制度僅能讓員工發(fā)揮20%30%的能力，如果收到充 分激勵的話，員

18、工的能力可以發(fā)揮出80%90%,兩種情況之間60% 的差距就是有效激勵的結(jié)果。管理學(xué)家的研究表明，員工的工作績效 時員工能力和受激勵程度的函數(shù)，即績效=f （能力激勵）。如果把 激勵制度對員工創(chuàng)造性、革新精神和主動提高自身素質(zhì)的意愿的影響 考慮進(jìn)去的話，激勵對工作績效的影響就更大了。（三）留住優(yōu)秀人才德魯克認(rèn)為，每一個組織都需要三個方面的績效：直接的成果、 價值的實(shí)現(xiàn)和未來的人力發(fā)展。缺少任何一方面的績效，組織注定非 垮不可。因此，每一位管理者都必須在這三個方面均有貢獻(xiàn)。在三方 面的貢獻(xiàn)中，對“未來的人力發(fā)展”的貢獻(xiàn)就是來自激勵工作。（四）造就良性的競爭環(huán)境科學(xué)的激勵制度保含有一種競爭精神，它的運(yùn)行能夠創(chuàng)造出一種良性的競爭環(huán)境，進(jìn)而形成良性的競爭機(jī)制。在具有競爭性的環(huán)境中, 組織成員就會收到環(huán)境的壓力，這種壓力將轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工努力工作的動 力。正如麥格雷戈所說：“個人與個人之間的競爭，才是激勵的主耍 來源么一?！痹谶@里，員工工作的動力和積極性成了激勵工作的間接 結(jié)果五、結(jié)束語在社會日新月異的基礎(chǔ)下，激勵對每個人的