(完整word版)三支柱模式跟傳統(tǒng)人力資源最大差別是什么

1、三支柱跟傳統(tǒng)人力資源管理最大差別是什么?一、三支柱是什么鬼？三支柱模式，本質上是基于對企業(yè)人力資源組織和管控模式上的創(chuàng)新。傳統(tǒng)意義上的人力資源管理師的組織架構是按專業(yè)職能劃分的，比如常說的六大模塊，招聘、培訓、薪資福利、績效、員工關系作為不同的職能板塊。三支柱主要有三個部分：1、人力資源共享服務中心（HRSSC：將企業(yè)各業(yè)務單元中所有與人力資源 管理有關的基礎性行政工作統(tǒng)一處理。比如員工招聘、薪酬福利核算與發(fā)放、社會保險管理、人事檔案、人事信息 服務管理、勞動合同管理、新員工培訓、員工投訴與建議處理、咨詢服務等集中 起來，建立一個服務中心來統(tǒng)一進行處理。2、人力資源業(yè)務合作伙伴（HRBP :是

2、人力資源內部與各業(yè)務經理溝通的I 橋梁。HRBPE要熟悉HR#個職能領域，又了解業(yè)務需求，既能幫助業(yè)務單元更 好的維護員工關系，處理各業(yè)務單元中日常出現(xiàn)的較簡單的HR問題，協(xié)助業(yè)務經理更好的使用各種人力資源管理制度和工具管理員工。同時，HRB也能利用其自身的HR專業(yè)素養(yǎng)來發(fā)現(xiàn)業(yè)務單元日常 HRMfr存在 的種種問題，從而提出并整理發(fā)現(xiàn)的問題交付給人力資源專家， 采用專業(yè)和有效 地方法更好的解決問題或設計更加合理的工作流程完善所在業(yè)務單元的運營流 程。3、人力資源專家（COE :主要職責是為業(yè)務單元提供人力資源方面的專業(yè) 咨詢。包括人力資源規(guī)劃、人事測評、培訓需求調查及培訓方案設計、績效管理制

3、度設計、薪酬設計和調查等專業(yè)性較強的工作， 同時幫助HRBP解決在業(yè)務單元 遇到的人力資源管理方面的專業(yè)性較強的難題， 并從專業(yè)角度協(xié)助企業(yè)制定和完 善HR方面的各項管理規(guī)定，指導 HRSSC開展服務活動等，相當于人力資源共 享服務中心的“大腦”和“指揮中心”、“智囊團”。二、三支柱跟傳統(tǒng)人力資源管理最大差別是什么？三個關鍵差異：1、從專業(yè)導向到業(yè)務導向：傳統(tǒng)HR不是不重視業(yè)務，而是往往習慣從人力 資源管理師自身職能出發(fā)，人力資源管理師有什么能力，就給業(yè)務部門輸送什么， 而HRBP奠式側重需求導向，業(yè)務部門需要什么，我們窮盡能力去滿足和支撐， 這也叫從供給導向到需求導向。2、從事務型HR到策略

4、型HR HRBP奠式，提倡人力資源管理和服務職能有 效分離，讓可流程化實施的事務性服務職能交給 SSCE外包，讓復雜程度高的技 術性職能交給COE而HRBB需聚焦業(yè)務部門動態(tài)的需求變化，匹配相應的解 決方案。3、從 Function HR 至U Business HR： Function HR 也即職能型 HR 在企業(yè) 幾乎都沒有話語權的，總被業(yè)務部門牽著鼻子走，Business HR即合彳型HR強調平等協(xié)商，推崇“服務交付”理念，在商言商。業(yè)務部門可能不一定認這個， 但HR自己應該擺正這個理念。三、三支柱模式適合哪些企業(yè)？并非所有的企業(yè)都適用于三支柱模式，但這個設定不影響其他類型企業(yè)按需 轉

5、型，按需去發(fā)展適應本企業(yè)的單個 HRBP而完整的架設三支柱模式的公司， 適用條件主要有：1、企業(yè)具有一定的規(guī)模：企業(yè)有龐大的下屬子公司或者機構，員工數(shù)量眾多；各子公司或分支機構中均設立人力資源部， 且各人力資源部均重復性的設立 了很多職能相似的部門；2、人力資源活動的相似性：各子公司或下設機構的人力資源活動有較高的 相似性，可以將某些人力資源工作從下面收歸到集團層面來進行統(tǒng)一處理；3、公司高層領導的重視度：高層領導重視人力資源管理，有從人力資源管 理方面提升企業(yè)競爭力的愿望。四、三支柱到底怎么建？1、HRSSCJ置建議HRSSC1常是在集團公司這一層面上統(tǒng)一設立一個共享服務中心的, 但是具 體

6、的設立情況也需要具體斟酌，需要考慮企業(yè)集團的規(guī)模、業(yè)務的形態(tài)、產業(yè)的 分布狀況等。如果企業(yè)集團的業(yè)務單元集中在同一個地區(qū)， 則建立集團統(tǒng)一集中的共享服 務中心即可，如果業(yè)務遍布全國甚至全球，就可以按照區(qū)域建立分區(qū)域的人力資 源共享中心，區(qū)域人力資源共享中心負責區(qū)域內的人力資源服務?？鐕敬蠖及凑諈^(qū)域建立了人力資源共享中心。 如果產業(yè)眾多，且無關多 元化，則考慮按照產業(yè)建立人力資源共享中心，使服務更加專業(yè)化和具有針對性。2、HRB股置建議原則上每個下屬企業(yè)中至少配備一名人力資源業(yè)務合作伙伴，作為集團人力 資源部與下屬企業(yè)在人力資源工作方面的接口 , 協(xié)助所屬業(yè)務經理開展好HR工HRBP原則上直

7、接隸屬于集團人力資源部，但是其匯報關系最好是采用雙線雙匯報，一是向所屬單元的直線經理匯報，二是向集團人力資源部經理直接匯報， 這樣比較有利于HRBP順禾I開展工作。考慮到企業(yè)人力資源管理的實際情況，對于如何設立 HRBP如何擺正HRBP 的位置、是將下屬企業(yè)原來的 HR部門撤銷只保留HRBP3S是將HRBPg排到原來 的HR部門當中、怎樣讓HRBP更快更好地融入到所在企業(yè)更好地開展工作等 等，這些問題也需要仔細斟酌，不同的企業(yè)有不同的特點及 HR管理需求，可以 根據(jù)本企業(yè)的實際情況來具體考慮 HRBP的有效設立問題。如果下屬企業(yè)的規(guī)模比較小，可以撤銷原來的人力資源部門，只保留 HRBP 來處理

8、HR相關事宜，如果規(guī)模比較大，那么可以將招聘、培訓、工資核算等屬 于常規(guī)性的工作收歸集團HRSSCfB統(tǒng)一處理，原來的HR部門工作人員經過精 簡以后轉變成為HRBP HRB股立的一個原則就是貴精不在多。3、CO也置建議COEU統(tǒng)一設置在集團人力資源部，招聘、培訓、績效、薪酬、勞動關系、 員工關系等板塊根據(jù)人才準備度和業(yè)務復雜度，各設置1-2名專家顧問，負責在HR工作上提供專業(yè)性建議和制定統(tǒng)一的 HR管理規(guī)定等。COE勺任職要求比較高，最好是熟悉本企業(yè)實際情況，并且在 HR相關專業(yè) 領域有十分豐富的工作經驗，專業(yè)知識過硬，大到企業(yè)戰(zhàn)略小到一般的HR難題 都能夠妥善處理，其設置原則也是貴精不在多，

9、能者為王。五、三支柱下的組織結構怎么設？在三支柱模型下，企業(yè)要轉型，需要考慮的就是人力資源部門組織結構的重 新設計和構建問題。根據(jù)國內外企業(yè)的成功經驗，HRSSC勺組織實施形式有三種，分別是全方位 型、專業(yè)型和區(qū)域型三種。1、全方位型：是指HRSSC等原來企業(yè)集團中所有分散的 HR#務功能集中 統(tǒng)一到HRSSC中，包括招聘、培訓、績效、薪酬等職能全部基于HRSSC來實現(xiàn)， 下屬企業(yè)中沒有HR部門和從事HR相關工作的人員存在，企業(yè)集團由 HRSSC 按照統(tǒng)一的標準來提供HR服務，減少了以往重疊的HR機構，同時提供的服務 也將更加標準化。2、專業(yè)型：是指HRSS儂照不同的職能來提供專業(yè)的服務，因此

10、在HRSSOt 各個職能板塊之間的團隊合作就顯得十分重要，在專業(yè)型服務模式下，HR專業(yè)服務可以和其他共享服務板塊一起由某個或某幾個業(yè)務單元承擔來提供服務，就是說HR共享和財物共享甚至業(yè)務共享中心可以共用一個或幾個專業(yè)的業(yè)務單 元來向其他業(yè)務單元來提供專業(yè)化、定制化的服務，這樣一來可以精簡業(yè)務機構， 集中力量提供更加專業(yè)和優(yōu)質的服務。3、區(qū)域型：是指HRSSOT止建立一個共享中心，可以按照企業(yè)集團業(yè)務板塊的區(qū)域劃分在一個或幾個區(qū)域之間選擇建立幾個區(qū)域 HR共享中心，這種模式 的優(yōu)點是按照區(qū)域劃分更加貼近企業(yè)，能夠根據(jù)不同區(qū)域的特殊要求提供更加專 業(yè)的服務，減少共享服務中心運作的復雜流程，同時通過

11、流程優(yōu)化來降低企業(yè)集 團和各業(yè)務單元原人力資源服務的總體運營成本對于企業(yè)選擇那種人力資源管理共享服務組織實施形式需要根據(jù)企業(yè)的實 際情況來具體考慮，到底是哪一種組織實施形式更加貼合企業(yè)的實際能夠最大程 度上滿足企業(yè)的需求，創(chuàng)造最大的價值，需要企業(yè)在認真考慮仔細比較以后再選 擇適合本企業(yè)的HRSSC&織實施形式。六、三支柱之后，業(yè)務流程到底怎么改？在三支柱模式下，人力資源部門實際上作為一個新興的部門， 其職責是對企 業(yè)內部其他用人部門提供低成本、標準化和專業(yè)化的人力資源服務部市場機制的 作用下，HRSSCB該如同企業(yè)外部的一個真正的公司來進行經營和運作，不僅要考慮成本更要考慮其經濟效益。

12、最大的變化是，HRSSCW其他部門之間的關系已經由原來的行政管理性質轉 變?yōu)樘峁┓盏男再|，與目前流行的企業(yè)外包公司相比，HRSS6過是外包公司 的企業(yè)集團內部化，集團內部各部門有權選擇外包公司，也有權選擇內部的 HRSSCI供的服務，即HRSSC與外部外包商是競爭關系，這區(qū)別于傳統(tǒng)的只作 為管理職能部門存在的HR部門。在此基礎上，企業(yè)集團在考核 HR人員的業(yè)績時，可以參考對銷售等部門的 考核方法來確定HR相關人員是否已完成當年的考核指標，這樣可以督促 HR工 作者轉變工作思想、工作思路，提高服務意識，無形中提升企業(yè)的人力資源管理 水平。（一）、招聘流程的變革在大部分的企業(yè)管理中，衡量 HR部

13、門工作效率的一個關鍵的指標就是看 HR能否在最短的時間內在企業(yè)內部找到符合某一或某些條件的候選人，并快速 進行匹配。在三支柱模式下，企業(yè)集團的招聘建議由集團統(tǒng)一管轄， 具體的操作流程如1、COE首先是由COE艮據(jù)集團每年的戰(zhàn)略目標制定本年度的招聘計劃， 報 相關領導審批后作為一年的招聘計劃執(zhí)行。COE還擔負有整合招聘渠道、選擇適 合本企業(yè)的招聘方法、設計并優(yōu)化招聘流程、監(jiān)督招聘過程、對企業(yè)需要招聘高 選拔級人才提供參考意見等。2、HRBP主要負責與所在的企業(yè)或業(yè)務單元經理確認是否有招聘需求、擬 招聘的職位的具體的崗位職責和任職要求、該招聘職位的薪資待遇、將招聘信息轉交HRSSC選擇合適的招聘渠

14、道發(fā)布招聘信息、協(xié)同用人部門經理一同面試、 確認最終錄用人員、協(xié)助新錄用人員準備報到事宜等。3、HRSSC主要負責根據(jù)HRBP送達的招聘信息選擇合適的招聘渠道發(fā)布招 聘信息、收集簡歷、初步篩選簡歷并將簡歷發(fā)送給用人部門經理、安排面試等。（二）員工入職管理流程的變革在三支柱模式下，首先由COE制定員工信息管理的標準操作流程，HRSSC HRBP？B門主管和員工應當按照標準流程來進行數(shù)據(jù)輸入和維護。員工信息管理的起點是新員工入職，每一位新入職的員工都根據(jù)HRSSC分配的權限在HRMIS中準確錄入自己的基本信息，同時在信息發(fā)生改變時也要及 時在系統(tǒng)中進行修改以保證信息的準確性和及時性。在員工試用期將

15、滿時，由HRBP發(fā)起員工試用期評定，用人部門進行新員工 的試用期表現(xiàn)情況評定，同時在員工內部調動或薪資發(fā)生變化時，由HRBP將經由用人部門審批通過的相關信息轉交 HRSSC在系統(tǒng)中對員工信息進行及時修 訂。在這樣的管理流程中，HRSSCR能根據(jù)HRBP傳遞過來的相關信息在HRMIS 中對員工信息進行修改，不接受來自于用人部門領導的指揮。同樣，用人部門領導也沒有任何權利來要求 HRSSC在系統(tǒng)中對員工信息做I 任何修改，而HRBP在員工信息管理流程中主要起發(fā)起員工信息修改、傳遞用人 部門審批意見、監(jiān)督員工信息管理流程是否規(guī)范的作用。（三）培訓流程的變革在三支柱模式下，企業(yè)集團可以將原來分散在各下

16、屬企業(yè)分散的培訓資源集 中到一起，進行重新整合。COE針對集團共同的培訓需求選擇最適合企業(yè)的培訓機構和資源來進行培 訓保證最佳的培訓效果，同時還能針對各業(yè)務單元不同的培訓需求有針對性的設 計合適的培訓課程，滿足不同的要求。而HRSSC主要利用HRMIS系統(tǒng)開展及時的培訓效果反饋及跟蹤， 也可以在 HRMIS系統(tǒng)上發(fā)布由COE+對本企業(yè)共同需求而設計的培訓課程供企業(yè)員工免 費進行在線學習和培訓。（四）績效管理流程變革在三支柱模式下，企業(yè)的績效管理將實現(xiàn)電子化、信息化、快速化。企業(yè)的 績效管理由COE®定完善集團所有的績效考核流程，基于 HRMIS實現(xiàn)。HRBPJ、助所在部門領導指導員工

17、制定年度績效考核目標，幫助部門主管及 員工根據(jù)企業(yè)及部門戰(zhàn)略目標設立適合自己的績效目標。在績效反饋、溝通流程中，HRBPJ、助部門主管與員工進行溝通、協(xié)商，共同修訂績效目標并制定改進 計劃。HRBPt績效考核過程中起到一個監(jiān)督和指導、推進的作用。而 HRSSC則主 要負責在HRMIS系統(tǒng)中對員工的權限進行正確合理的分配，保證每一名員工只 能看到和修改自己的績效目標，而部門經理則可以看到和評定下屬員工的績效目 標，員工相互之間無法在系統(tǒng)中窺視他人的任何信息，做好系統(tǒng)數(shù)據(jù)的保密和維護工作。同時，HRSS%負責根據(jù)HRBP轉交的文件來具體使用員工績效考核結果， 如進行績效工資的核算、在系統(tǒng)中對員工的

18、薪資情況進行修訂等。通過績效考核讓員工明白考核本身不是目的， 而是一種管理手段，其實質就 是從企業(yè)經營目標出發(fā)，對人的素質、工作狀況及對組織貢獻程度進行評價， 以 提高員工績效，進而提高組織績效，實現(xiàn)企業(yè)的經營目標。（五）薪酬管理流程變革作為一個持續(xù)不斷的過程，薪酬管理包括制定薪酬計劃和政策、擬定薪酬預 算、調整和控制薪酬預算和薪酬水平、評價薪酬制定的有效性等內容。在三支柱模式下，企業(yè)的薪酬管理會更加的人性化、 信息化。首先在每一年 均會由COE統(tǒng)一組織企業(yè)薪酬水平的市場調查，看本企業(yè)的薪酬水平狀況在本 市、本省及全國的競爭能力，并根據(jù)調查結果針對本企業(yè)的薪酬水平調整做出調 查報告和調整方案報

19、企業(yè)高管進行討論審批。在審批通過后根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略及本年度財務預算制定年度薪酬計劃。對于企業(yè)所有員工的薪資水平也需要由 COE進行統(tǒng)一規(guī)劃和設定，制定適合本企業(yè)情況 的薪酬體系，并制定相應的薪酬管理辦法來規(guī)范和完善企業(yè)集團的薪酬管理。在日常薪酬管理中，由HRBP根據(jù)員工績效考核情況統(tǒng)計加薪及降薪情況轉 交HRSSC在系統(tǒng)中進行修改；員工在本人基本信息發(fā)生變化如工資卡變更及個人郵箱變更時需及時在發(fā) 放工資之前在HRMIS中進行修改，在每月固定日期之前由HRSSC開始從系統(tǒng)中 導出本月員工考勤及績效考核情況進行工資的計算等， 在規(guī)定日期之前將工資打 到員工的工資卡上同時將工資單發(fā)電子郵件給每位員工。同時HRSSC根據(jù)要求定期出具工資表單及工資變化情況統(tǒng)計等。七、這樣，三支柱轉型就能落地了？最后說一下三支柱轉型成功的幾個關鍵因素， 沒有這些關鍵因素的支持，企 業(yè)轉型和三支柱模式落地不可能成功：1、企業(yè)高層領導的全力支持僅僅憑借HR部門經理的影響力根本不可能完成這樣一個再造的過程，這就 需要企業(yè)高層領導的大力支持和幫助。只有得到了來自于企業(yè)高層領導甚至是企 業(yè)總裁、總經理的支持才有可能在重重阻礙中得以實施下去。2、做好內部H