戴爾經(jīng)營秘密.docx

1、戴爾經(jīng)營秘密從1998年算起，戴爾進(jìn)入中國已經(jīng)整整五年了。把大 本營扎在碧波環(huán)繞的廈門，如今收獲五年結(jié)出的累累碩果。 假如將其視作一段婚姻的話，根據(jù)習(xí)俗，戴爾恰好迎來了自 己在中國的“木婚"慶典。講排場雖然一向不是戴爾自己的風(fēng)格，但張燈結(jié)彩慶祝 五年來所獲得的不俗成就還是應(yīng)當(dāng)?shù)摹?月29日，戴爾中國 公司成立五周年慶典在廈門進(jìn)行，本次慶典的主題是“植根 五年、成就你我",標(biāo)志則為一條龍環(huán)圍著戴爾公司的LOGO, 從中我們不難看出戴爾很深的中國情結(jié)。戴爾公司總裁兼首席運(yùn)營官凱文羅林斯在戴爾中國成 立五周年慶典上發(fā)言。五年并不算一個(gè)很長的時(shí)間，但我們 在回顧戴爾在中國的五年發(fā)展

2、時(shí)，卻能劇烈地體會(huì)到這是一 段漫長得足以抒發(fā)很多情懷的歷程。逐步貼近本地化“Y市政府和戴爾在1997年底簽署合作協(xié)議，1998年8 月開頭生產(chǎn)，當(dāng)年銷售額3億元，第二年19億元，第三年 37億元，第四年75億元，去年175億元?！闭勂鸫鳡柸绾芜M(jìn) 入中國并與廈門進(jìn)行合作時(shí)，曾是廈門主管科技和工業(yè)的副 市長王榕記憶猶新，他很興奮地表示，“我很少遇到過像戴 爾這樣高速發(fā)展的企業(yè)，他們年均增長幅度在70%80%,現(xiàn) 在已經(jīng)是X省最大的工業(yè)企業(yè)。"不過，當(dāng)時(shí)整個(gè)IT市場對(duì)戴爾在中國的發(fā)展卻大多持 悲觀態(tài)度，一家很出名的網(wǎng)站甚至預(yù)估“戴爾在中國堅(jiān)持不 會(huì)超過三年"。道理好像顯而易見，中

3、國并沒有合適戴爾直 銷模式的土壤。當(dāng)然戴爾并不信這個(gè)邪，“企業(yè)只要針對(duì)本地客戶的根 本需求綻開服務(wù)，全部困難都能克服。"所以在一開頭，戴 爾并沒有急于把心思放在銷售上，而是開頭細(xì)心策劃建筑精 確對(duì)接市場需求的浩大服務(wù)體系。知彼知己，方能百戰(zhàn)不殆。在搭建完畢強(qiáng)大的后臺(tái)管理 體系后，針對(duì)中國特色的PC市場，戴爾并沒有實(shí)施其在全 球的老套路一一電話、網(wǎng)絡(luò)直銷訂貨，而是敏捷地調(diào)整了銷 售策略：在零售網(wǎng)點(diǎn)展示產(chǎn)品，同時(shí)將銷售重心放在行業(yè)客 戶上；首次推出“固定配置”的硬件產(chǎn)品；對(duì)支付系統(tǒng)作了 一定的調(diào)整，并同銀行簽訂相關(guān)協(xié)議以便利消費(fèi)者進(jìn)行支付。由于中國消費(fèi)者多數(shù)信奉眼見為實(shí)，不接受直銷，戴爾

4、 便在商場舉辦現(xiàn)場體驗(yàn)促銷活動(dòng)，讓消費(fèi)者消退電話購物的 疑慮；針對(duì)多數(shù)中國人沒有信用卡，戴爾向消費(fèi)者供應(yīng)了貨 到付款的選擇方案。該公司還與各大銀行推出便利的銀行賬 戶付款選擇一一在開通此項(xiàng)服務(wù)的地區(qū)，用戶可在訂貨后帶 著存折到最近的銀行付貨款。對(duì)于競爭對(duì)手來說，戴爾曾經(jīng)打入過的市場，均以足夠 少的費(fèi)用推出產(chǎn)品，低價(jià)與對(duì)手綻開競爭，還能賺取高利潤 率。這點(diǎn)令對(duì)手感到恐驚，就戴爾的成本掌握兩大利器一一 直銷和精細(xì)化管理而言好像所向披靡。幾乎全部戴爾進(jìn)軍的 領(lǐng)域均以低端切入，服務(wù)器、交換機(jī)、打印機(jī)無一例外。尤 其在低端市場，價(jià)格是致命的武器。戴爾中國區(qū)市場總監(jiān)闞孝全跟記者講了一個(gè)好玩的故 事，他去見

5、客戶的時(shí)候常常說這樣一句話：“你不買戴爾的 產(chǎn)品沒有關(guān)系，不過我的名片請你保存好放在桌面上，假如 別的廠商過來洽談時(shí)看到我的名片一定會(huì)比較緊急，這樣你 就可以拿到一個(gè)比較優(yōu)待的折扣了?！薄暗蛢r(jià)競爭"是業(yè)界對(duì)戴爾的普遍印象。對(duì)此，闞孝全 顯得很委屈，在他看來，戴爾的核心競爭力在于對(duì)客戶需求 的把握以及對(duì)于成本的嚴(yán)密掌握，而且戴爾的產(chǎn)品假如真的 足夠低廉，那最終受益的也是廣闊的用戶，這并沒有什么不 好。低成本利器的“隱秘”客戶對(duì)企業(yè)的認(rèn)可程度，并非由企業(yè)的態(tài)度這一單純因 素所能締造，更關(guān)鍵的是取決于這個(gè)企業(yè)供應(yīng)產(chǎn)品、服務(wù)的 能力，以及由此延伸的綜合實(shí)力狀況。戴爾之所以總能在競 爭中取得比

6、競爭對(duì)手更多的優(yōu)勢，主要源自于它的兩大利器 按需定制和超低成本，尤其是成本掌握上的超群技巧使 其在市場上如魚得水。戴爾為什么能以如此之低的成本滿意客戶的個(gè)性化需 求呢？戴爾公司中國區(qū)總經(jīng)理符標(biāo)榜將之歸結(jié)為以下幾個(gè) 方面：第一，“戴爾選擇的是達(dá)到客戶的最有效途徑”，直白地 講，就是盡可能取消產(chǎn)品流通過程中的一切環(huán)節(jié)，沒有中間 商或者經(jīng)銷伙伴存在。他們認(rèn)為，這樣做能取得兩個(gè)優(yōu)勢： 一是節(jié)約成本，并避免中間環(huán)節(jié)對(duì)質(zhì)量和速度可能造成的不 利影響；二是提高運(yùn)營效率，“不斷與客戶直接溝通，有利 于提高戴爾對(duì)產(chǎn)品的規(guī)劃、改進(jìn)，以及更精確地把握客戶需 求的能力和效率?！钡诙?，按單生產(chǎn)和“零庫存”管理，“全部的

7、產(chǎn)品都是 根據(jù)客戶詳細(xì)要求進(jìn)行制作的，因此整個(gè)庫存量很低，包括 零部件在內(nèi)。我們的庫存量完全可以掌握在四天以內(nèi)，這有 效地節(jié)約了成本，也提高了業(yè)務(wù)的敏捷度。"當(dāng)然，蘊(yùn)含其 中的是戴爾卓越的流程、精細(xì)化管理，以及在供應(yīng)鏈管理等 方面的很多經(jīng)驗(yàn)。第三，產(chǎn)品設(shè)計(jì)以降低客戶總體擁有成本為第一訴求點(diǎn)， 換言之，是將成本掌握武裝到“胎兒"狀態(tài)。第四，采用行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)，邁克爾戴爾和他手下的高 級(jí)經(jīng)理們都喜歡選用戴爾公司的價(jià)值曲線來說明種子和土 地適合的魅力：“只要進(jìn)入到標(biāo)準(zhǔn)化的區(qū)間，就沒有人能比 戴爾用更低的成本供應(yīng)更適合用戶的產(chǎn)品。"第五，盡最大努力減低運(yùn)營成本，他們認(rèn)為在這

8、方面戴 爾一直有很好的經(jīng)驗(yàn)，也投入了很大的精力?！拔覀兊倪\(yùn)營 成本特別低，你看公司沒給我配專車，出差也讓我坐經(jīng)濟(jì)艙。” 說這話時(shí)符標(biāo)榜一臉微笑。戴爾中國客戶服務(wù)中心總經(jīng)理李元鈞為記者進(jìn)一步介 紹了戴爾的整個(gè)生產(chǎn)流程和供應(yīng)鏈管理模式。他表示，戴爾 采取的是“獨(dú)立島制造模式"，也就是說，當(dāng)一個(gè)訂單下來 的時(shí)候，戴爾的信息運(yùn)作系統(tǒng)會(huì)發(fā)出一式兩份的單子，開出 客戶所要求的產(chǎn)品零部件配置，一份傳送到下訂單的客戶處, 一份傳送到制造中心的備料庫，當(dāng)備料庫接到確認(rèn)信息之后, 工作人員開頭配料，接著通過傳輸帶送到系統(tǒng)指定的某個(gè)生 產(chǎn)島上進(jìn)行組裝，然后通過一系列的品質(zhì)檢驗(yàn)?！拔覀兊墓?廠不叫工廠，叫客

9、戶服務(wù)中心，因?yàn)槲覀冏龅牟皇莻鹘y(tǒng)意義 上的制造，而是根據(jù)客戶需求配置產(chǎn)品?！蔽幕苿俦慌u(píng)為“沒有文化”的戴爾，事實(shí)上擁有一種獨(dú)特文 化，一種稱為“制勝” (WiningCulture)的企業(yè)文化。據(jù)符 標(biāo)榜介紹，戴爾一直認(rèn)為自己所得的業(yè)績不僅取決于“直接 經(jīng)營模式”的成功，更重要的是在企業(yè)內(nèi)部形成的，與這種 經(jīng)營模式相匹配的制勝文化。這種文化有兩大核心內(nèi)容：其 一，對(duì)客戶必需具有足夠的熱忱；其二，對(duì)業(yè)績要布滿極度 向往。對(duì)于業(yè)績的向往更多時(shí)候會(huì)轉(zhuǎn)化為一種工作壓力，因此 也很難獲取員工的歸屬感?！皹I(yè)績是最終的結(jié)果，我們一樣 重視過程。我們不是只給員工業(yè)績要求的，還會(huì)幫助他們成 長，包括許多業(yè)務(wù)

10、能力的培訓(xùn)。”在這方面他介紹了戴爾內(nèi) 部的兩個(gè)措施：第一，每個(gè)新員工都必需有伴隨公司業(yè)務(wù)骨 干一起訪問客戶的經(jīng)歷；第二，會(huì)有人幫助新員工考察他與 客戶的電話溝通記錄，并依此提出相關(guān)的改進(jìn)方式?！拔覀?的業(yè)務(wù)培訓(xùn)有90%由自己完成，但這種方式特別實(shí)用。"在戴爾“制勝"的企業(yè)文化下，戴爾為員工制定了多項(xiàng) 衡量工作水準(zhǔn)的指標(biāo)，如戴爾將“在第一次上門時(shí)解決問題” 作為衡量技術(shù)支持人員工作的重要指標(biāo)，其結(jié)果直接影響到 員工甚至符標(biāo)榜本人的收入。正在融入中國符標(biāo)榜是新加坡人，曾先后在惠普新加坡公司及惠普中 國公司擔(dān)當(dāng)銷售、產(chǎn)品、營銷及業(yè)務(wù)發(fā)展等部門要職，曾有 在中國長達(dá)8年的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)。

11、記者讓符標(biāo)榜總結(jié)一下自己的管理風(fēng)格，符認(rèn)為是“業(yè) 績?yōu)橥酢?。符?biāo)榜說：“我比較注意業(yè)績等實(shí)際的東西，我認(rèn) 為，假如一個(gè)公司不注意業(yè)績，就很難去代表自己做得好不 好，我們的工作都不能是追求表面現(xiàn)象，我們要腳踏實(shí)地， 不能做表面文章。符標(biāo)榜介紹，戴爾的理性風(fēng)格也因?yàn)橹袊脑敿?xì)國情而 進(jìn)行調(diào)整。戴爾剛進(jìn)入中國時(shí)瞄準(zhǔn)的是大公司用戶。為了適 應(yīng)不太老練的消費(fèi)者，尤其是那些尚未充分做好上網(wǎng)預(yù)備的 消費(fèi)者，戴爾修改了界面，并更多地采用了面對(duì)面銷售。在 中國的主要城市設(shè)立銷售辦事處，并廣泛使用免費(fèi)電話熱線。 對(duì)很多沒有使用信用卡或不太習(xí)慣在網(wǎng)上使用信用卡的消 費(fèi)者，戴爾同樣可以為其供應(yīng)其他付款方式。戴爾中國客

12、戶服務(wù)中心總經(jīng)理李元鈞手里的日程表上 有這樣一些必需要完成的任務(wù)：更多地帶動(dòng)供應(yīng)商向本地集 中，提高零配件的國產(chǎn)化率、與廈門政府合作開發(fā)知名企業(yè) 的“工業(yè)旅游"項(xiàng)目、率領(lǐng)中國客戶服務(wù)中心的全體員工做 到定額件的社區(qū)公益事業(yè)、聯(lián)合廈門高校建立畢業(yè)生培訓(xùn)基 地、從外地為廈門招聘進(jìn)更多的人才符標(biāo)榜坦承：“戴爾還有很長的路要走，我們也不能一 開頭就做這個(gè)事情，我期望戴爾中國把一些缺的東西補(bǔ)上來。事實(shí)上，戴爾文化中最受媒體批判的恰恰是戴爾最引以 為傲的，那就是看重“業(yè)績表現(xiàn)"，這一點(diǎn)更多被理解為急 功近利。對(duì)此，符標(biāo)榜表示：“戴爾是一家挺年輕的公司， 我們還是有很多東西要去學(xué)，這是我

13、們的態(tài)度。我認(rèn)為，公 司要發(fā)展，必需要有一個(gè)特別好的態(tài)度?！睋?jù)符標(biāo)榜介紹，目前戴爾在中國的員工總數(shù)已超過2000 人，其中80%擁有本科或以上學(xué)歷，員工的平均工作經(jīng)驗(yàn)為 6年?！拔覀兿ば穆犎T工的反饋，通過積極的嘉獎(jiǎng)機(jī)制、全 面的員工培訓(xùn)，培育出大批本土化人才，在公司內(nèi)部，80% 的管理職位為中方員工。我們還將連續(xù)加大對(duì)中國市場的投 入，同時(shí)我們也期望在中國取得更大的成功?！睘榱四軌蚋玫卣故咀约旱漠a(chǎn)品，讓中國客戶更了解自 己，戴爾特地建立了客戶展示中心。記者手記最難模仿的是“執(zhí)行”很難想像，看似簡潔的直銷模式卻可以讓戴爾縱橫掉闔 18年而無往不利。這加重了業(yè)界的好奇心，戴爾不變的精髓 后面畢

14、竟有哪些轉(zhuǎn)變？這樣的模式能不能直接“克隆”過來。認(rèn)真研究戴爾的成功之路，我們會(huì)發(fā)覺，戴爾的真正成 功決不僅僅是直銷，把給銷售商“盤剝”的利潤還給消費(fèi)者， 因?yàn)榇鳡栆仓赋?，不能僅僅靠價(jià)格取勝（的確我們也可以發(fā) 覺，至少至今，在國內(nèi)市場上，戴爾的產(chǎn)品并沒有顯示出太 多價(jià)格優(yōu)勢來），因?yàn)榭倳?huì)有人能夠生產(chǎn)出比你的價(jià)格還要 低的產(chǎn)品。其實(shí)，戴爾直接模式真正的獨(dú)特之處在于整個(gè)管理上的 先進(jìn)，而這種先進(jìn)的管理思想和方法就是基于現(xiàn)代信息技術(shù) 基礎(chǔ)上的供應(yīng)鏈管理，這條供應(yīng)鏈不僅僅是在企業(yè)內(nèi)部，而 且“虛擬整合”供應(yīng)商和顧客，使得企業(yè)的效率大大高于競 爭對(duì)手。這才是戴爾真正的制勝之道，也是從戴爾身上最難 模仿的。

15、事實(shí)上，18年的磨練，經(jīng)過戴爾不斷改善出來的直接經(jīng) 營模式的流程，從這個(gè)意義上講，靠單純的“模仿”是很難 做到的。戴爾的直銷理念理解起來并不困難：根據(jù)客戶要求制造 電腦并直接發(fā)貨，使戴爾公司能夠最有效和明確地了解客戶 需求，繼而快速得到反饋。而關(guān)鍵是，如何實(shí)現(xiàn)對(duì)“上帝" 的承諾。其實(shí)，戴爾的成功并非因?yàn)槠淠Ｊ剑且驗(yàn)槠淅砟睿?即使戴爾實(shí)行分銷，在先進(jìn)的管理理念的指引下，仍舊有可 能達(dá)到今日的成功。因?yàn)榇鳡柟疽恢毕嘈牛灰３肿约?最佳的運(yùn)作水平，最終就一定能獲得成功。戴爾全球總裁凱文羅林斯曾告知記者，“戴爾模式分 析起來并不困難，最困難的部分在于執(zhí)行。國內(nèi)公司模仿戴 爾的最大障礙在于理解蘊(yùn)藏于其中的觀念。"而且，盲目地 學(xué)習(xí)各種所謂的成功“模式"，不結(jié)合自身的現(xiàn)有實(shí)力、渠 道成熟程度、供應(yīng)鏈的