建筑設(shè)計院項目管理改革

1、建筑設(shè)計院項目管理改革我國大型設(shè)計院由于歷史原因，大多為國有背景，歷史較為悠久，國有體制下固有的直線職能制組織架構(gòu)和相對封閉的企業(yè)文化影響下，實行項目制管理在建筑設(shè)計企業(yè)始終是一道難以化解的難題，在HDSY項目中，項目組擬采用漸進式的改革方式，幫助設(shè)計院逐漸達到完全的項目管理的目標(biāo)。一、 實行項目管理的必要性“項目”是建筑設(shè)計院的細胞設(shè)計項目是廣義上“項目”中特殊的一個組成部分，它符合項目的定義、具有項目的特征，同時它又有自身的特點和規(guī)律。廣義上的設(shè)計項目是指在一定的限制條件下，人類創(chuàng)造性活動所完成的某種特定要求的一次性任務(wù)。在運作過程中所表現(xiàn)出來的特點如下:1、 獨特性：每一項勘察設(shè)計任務(wù)都

2、是一次性、單獨的任務(wù)。2、 目標(biāo)性：設(shè)計項目具有完整界定的最終期望結(jié)果。3、 相互依賴性：設(shè)計項目不是單一的活動，而是各種活動的有機結(jié)合，各種話動的相互影響，相互作用，從而形成的一個完整的過程。涉及很多的工種和專業(yè)，不能完個獨立操作。4、 時效性：設(shè)計項目的時效性很重要，時間是構(gòu)成質(zhì)量要求的一部分。建筑設(shè)計院正是有一個個具備以上特性的“項目”支撐起來的組織，理論上建筑設(shè)計院所有的生產(chǎn)活動和職能部門的工作都是圍繞項目進行，因此，可以說項目如同建筑設(shè)計院的細胞一般。項目管理的特點依目前設(shè)計項目的四大特性，而且必須臨時組織設(shè)計師執(zhí)行設(shè)計工作，并指派一負責(zé)人與委托公司或人員溝通協(xié)調(diào)，設(shè)計項目結(jié)束后設(shè)計

3、師自動立即終止其工作。從設(shè)計項目的運作來看，設(shè)計項目管理己具備一般項目管理所述的目標(biāo)性、整體性、臨時性等特性。具體說來，設(shè)計項目管理的特點表現(xiàn)在以下幾個方面:1、設(shè)計項目管理的對象是設(shè)計項目。設(shè)計項目是一系列的由臨時的設(shè)計任務(wù)組成的整體任務(wù)系統(tǒng)，其目的是通過運用科學(xué)的設(shè)計項目管理技術(shù)，更好的實現(xiàn)設(shè)計項目的目標(biāo)。2、設(shè)計項目管理的組織具有特殊性。項目組織圍繞設(shè)計項目來組織資源，該組織是臨時性的，在設(shè)計項目終結(jié)時這個組織的使命也就完成了，其隨之解散或接受新的任務(wù)；同時具備柔性組織的特點，即它是可變的。3、設(shè)計項目管理職能主要是由設(shè)計項目負責(zé)人執(zhí)行的。即設(shè)計項目管理是一種基于團隊管理的個人負責(zé)制，因

4、而該負責(zé)人（即項目經(jīng)理）是一個關(guān)鍵角色，在企業(yè)中起著重要作用。4、設(shè)計項目管理的方式是目標(biāo)管理。并且設(shè)計項目管理是一種多層次的目標(biāo)管理。由于設(shè)計項目往往涉及的專業(yè)領(lǐng)域十分寬廣，使得設(shè)計項目管理者必須綜合協(xié)調(diào)好時間、費用及功能等約束性目標(biāo)，在相對較短的時間內(nèi)成功達到一個特定的成果性目標(biāo)。鑒于項目管理的以上特點，實行以項目經(jīng)理執(zhí)行管理權(quán)、在企業(yè)內(nèi)部組建跨專業(yè)項目團隊的形式已成為國際上主流的設(shè)計項目管理形式，在實踐中效果良好，而在我國建筑設(shè)計院中卻表現(xiàn)得水土不服，其中主要原因在于項目管理所需的矩陣式組織架構(gòu)與傳統(tǒng)國有企業(yè)體制下直線型組織架構(gòu)之間的矛盾以及由此引起的權(quán)責(zé)利不對等。二、 項目管理對組織架

5、構(gòu)的要求建筑設(shè)計院的項目管理是由項目經(jīng)理牽頭、橫跨建筑、結(jié)構(gòu)、機電三大專業(yè)（部門）的臨時性組織，與建筑設(shè)計院固有的專業(yè)所設(shè)置形成矩陣式組織形式，矩陣式組織架構(gòu)有三種類型，依專業(yè)所長與部門經(jīng)理的權(quán)力劃分分別為弱矩陣、平衡矩陣和強矩陣。弱矩陣適用時間短、規(guī)模小、涉及專業(yè)面較窄、復(fù)雜程度低的項目，所長權(quán)力大于項目經(jīng)理；反之，強矩陣適用時間長、規(guī)模大、涉及專業(yè)面較廣、復(fù)雜程度高的項目，所長權(quán)力大于部門經(jīng)理。建筑設(shè)計類項目時間跨度大（大型項目以年為單位）、規(guī)模大（數(shù)十人的團隊）、涉及三個大專業(yè)門類、復(fù)雜程度高，強矩陣是更合適的組織形式。三、 漸進式項目管理改革路徑現(xiàn)狀HDSY項目中，客戶已初步開始嘗試項

6、目管理，但是仍然沒有擺脫原有直線組織架構(gòu)下的權(quán)責(zé)分配模式，具體表現(xiàn)為：1、 項目經(jīng)理在項目上時仍然受到所長管理，并需要承擔(dān)其他生產(chǎn)任務(wù)。2、 項目成員接受項目經(jīng)理和所長雙重領(lǐng)導(dǎo)，項目成員的考核和獎勵仍在所長手中，缺乏對項目團隊的歸屬感，從而缺乏對項目的熱情3、 運營部試圖承擔(dān)起項目經(jīng)理管理職責(zé)，但實際運作中卻流于形式（考核）而無法真正起到管理作用中短期改革目標(biāo)在國有企業(yè)中貿(mào)然進行大刀闊斧的組織架構(gòu)改革牽涉面太廣，難以順利實行，因此項目組建議客戶采取漸進式的改革方式。弱化所長對項目成員和項目經(jīng)理的管理；賦予項目經(jīng)理完整的項目管理權(quán)力，包括人事權(quán)、財務(wù)權(quán)、決策權(quán)、項目實施控制權(quán)和評價權(quán)；強化運營考

7、核職能，并根據(jù)考核結(jié)果對項目經(jīng)理實行獎懲。在實際運作中可以挑選部分項目進行試點，一方面在實踐中尋找問題并不斷改進；另一方面，通過項目時間發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)一批有能力的項目經(jīng)理。長期目標(biāo)長期來看，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大、項目管理制的推行和深化，將逐漸形成強矩陣組織形式，項目經(jīng)理擁有更大的自主權(quán)，運營部承擔(dān)起項目經(jīng)理管理的職責(zé)：當(dāng)一名設(shè)計師不作為項目經(jīng)理時受專業(yè)所長安排生產(chǎn)任務(wù)，承擔(dān)項目經(jīng)理職責(zé)時則受運營部管理；同時項目成員接受項目經(jīng)理管理，在項目上時優(yōu)先接受項目安排，從而更好的發(fā)揮項目管理的優(yōu)勢。作為實現(xiàn)項目管理制度最重要的保障，建筑設(shè)計企業(yè)需要建立以項目為中心的人力資源管理模式：各生產(chǎn)部門作為資源中心，向

8、項目輸送項目經(jīng)理和項目成員，實現(xiàn)人力資源的完全（橫向）流動，同時通過產(chǎn)值、收入的分配回饋各生產(chǎn)部門，避免部門間產(chǎn)值目標(biāo)、利益分配引發(fā)的矛盾。最終實現(xiàn)完全的項目管理制度，推動建筑設(shè)計院更好的發(fā)展。出師表兩漢：諸葛亮先帝創(chuàng)業(yè)未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此誠危急存亡之秋也。然侍衛(wèi)之臣不懈于內(nèi)，忠志之士忘身于外者，蓋追先帝之殊遇，欲報之于陛下也。誠宜開張圣聽，以光先帝遺德，恢弘志士之氣，不宜妄自菲薄，引喻失義，以塞忠諫之路也。宮中府中，俱為一體；陟罰臧否，不宜異同。若有作奸犯科及為忠善者，宜付有司論其刑賞，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使內(nèi)外異法也。侍中、侍郎郭攸之、費祎、董允等，此皆良實，志

9、慮忠純，是以先帝簡拔以遺陛下：愚以為宮中之事，事無大小，悉以咨之，然后施行，必能裨補闕漏，有所廣益。將軍向?qū)?，性行淑均，曉暢軍事，試用于昔日，先帝稱之曰“能”，是以眾議舉寵為督：愚以為營中之事，悉以咨之，必能使行陣和睦，優(yōu)劣得所。 親賢臣，遠小人，此先漢所以興隆也；親小人，遠賢臣，此后漢所以傾頹也。先帝在時，每與臣論此事，未嘗不嘆息痛恨于桓、靈也。侍中、尚書、長史、參軍，此悉貞良死節(jié)之臣，愿陛下親之、信之，則漢室之隆，可計日而待也。臣本布衣，躬耕于南陽，茍全性命于亂世，不求聞達于諸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顧臣于草廬之中，咨臣以當(dāng)世之事，由是感激，遂許先帝以驅(qū)馳。后值傾覆，受任于敗軍之際，奉命于危難之間，爾來二十有一年矣。先帝知臣謹慎，故臨崩寄臣以大事也。受命以來，夙夜憂嘆，恐托付不效，以傷先帝之明；故五月渡瀘，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，當(dāng)獎率三軍，北定中原，庶竭駑鈍，攘除奸兇，興復(fù)漢