軟件公司HR售前實施顧問培訓(xùn)績效管理培訓(xùn)資料

1、績效管理業(yè)務(wù)知識績效管理業(yè)務(wù)知識關(guān)于績效管理體系關(guān)于績效管理體系績效管理績效管理Step1Step1：績效計劃：績效計劃績效管理績效管理Step2Step2：輔導(dǎo)與檢查：輔導(dǎo)與檢查績效管理績效管理Step3Step3：評估與反饋：評估與反饋績效管理績效管理Step4Step4：結(jié)果應(yīng)用：結(jié)果應(yīng)用目錄目錄 不僅看你做了什么，還看你是怎么做的！ 高層要做正確的事；中層要把事情做正確；基層要正確地做事。結(jié)果 過程/行為 不僅要看員工當(dāng)前做了什么，也要關(guān)注將來還能夠做什么，能給公司帶來什么價值。 更適合知識工作者。做了什么 能做什么績效是什么？績效是什么？績效績效（Performance），也稱為業(yè)績

2、、效績、成效等，反應(yīng)的是人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成績和成果。 考核是大棒考核是大棒 將考核作為一種單純的管理手段，缺少與員工的溝通HRHR人員包辦考核人員包辦考核HR人員設(shè)置考核制度、表格供業(yè)務(wù)部門使用；HR部門參與對業(yè)務(wù)部門員工的考核評價考核緯度單一考核緯度單一以單純的業(yè)務(wù)量指標(biāo)為主，關(guān)注結(jié)果而忽視過程“兩張皮兩張皮”現(xiàn)象現(xiàn)象1）各部門績效考核結(jié)果很好，但公司整體的經(jīng)營績效并不好。2）員工的考核內(nèi)容與員工的實際工作內(nèi)容不相一致。趨中現(xiàn)象趨中現(xiàn)象 考核結(jié)果高度集中，拉不開差距，考核結(jié)果無法應(yīng)用。流于形式流于形式考核結(jié)果未能有效應(yīng)用，不能做到獎優(yōu)罰劣，績效管理沒有被真正重視，員工考好考壞都無所

3、謂。渠道績效管理中的誤區(qū)渠道績效管理中的誤區(qū)績效管理不是什么績效管理不是什么 簡單的任務(wù)管理； 評價表； 尋找員工的錯處，記員工的黑帳； 人力資源部的工作； 迫使員工更好或更努力工作的棍棒； 只在績效低下時使用； 一年一次的填表工作； 績效考核； 對事不對人績效管理是人力資源管理的中樞和關(guān)鍵績效管理是人力資源管理的中樞和關(guān)鍵組織機(jī)構(gòu)設(shè)置組織機(jī)構(gòu)設(shè)置職類職種劃分職類職種劃分潛能評價體系潛能評價體系任職資格體系任職資格體系薪酬管理體系薪酬管理體系培訓(xùn)開發(fā)體系培訓(xùn)開發(fā)體系中樞和關(guān)鍵中樞和關(guān)鍵績效管理體系績效管理體系基礎(chǔ)環(huán)節(jié)基礎(chǔ)環(huán)節(jié)激勵環(huán)節(jié)激勵環(huán)節(jié)戰(zhàn)略戰(zhàn)略基基 礎(chǔ)礎(chǔ)確定課程確定課程 依據(jù)素質(zhì)依據(jù)素質(zhì)產(chǎn)

4、生績效的產(chǎn)生績效的 潛質(zhì)依據(jù)潛質(zhì)依據(jù)產(chǎn)生績效的產(chǎn)生績效的 行為依據(jù)行為依據(jù)級確定薪酬級確定薪酬依據(jù)資格等依據(jù)資格等基于績效改進(jìn)基于績效改進(jìn) 的培訓(xùn)需求的培訓(xùn)需求發(fā)放薪酬的依據(jù)發(fā)放薪酬的依據(jù)績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)績效績效計劃計劃輔導(dǎo)輔導(dǎo)檢查檢查評估評估反饋反饋結(jié)果結(jié)果應(yīng)用應(yīng)用Step 1Step 2Step 3Step 4績效管理不是一個什么特別的事物，更不是人力資源部的專利；它首先就是管理，管理的所有職能它都涵蓋：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制。因此，績效管理本身就是管理者日常管理的一部分，想躲都躲不開?？冃Ч芾硎且粋€持續(xù)溝通的過程績效管理是一個持續(xù)溝通的過程績效管理是管理者和員工雙方就目標(biāo)及

5、如何達(dá)到目標(biāo)而達(dá)成共識，并協(xié)助員工成功達(dá)到目標(biāo)的管理方法。特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提高，而且溝通應(yīng)該是貫穿始終的。績效計劃階段績效計劃階段主管與員工經(jīng)過溝通就目標(biāo)與計劃達(dá)成一致，并確定績效評價的標(biāo)準(zhǔn)。輔導(dǎo)與檢查階段輔導(dǎo)與檢查階段員工就完成績效目標(biāo)過程中遇到的問題和障礙向主管求助；員工向主管匯報工作的進(jìn)展情況；主管對員工在完成目標(biāo)過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行及時糾偏，避免問題的累積和擴(kuò)大；根據(jù)條件的變化，員工與主管溝通提出計劃變更，確定新的評價標(biāo)準(zhǔn)。評估與反饋階段評估與反饋階段為了對員工在考核期內(nèi)的工作進(jìn)行合理公正和全面的評價；主管在向員工反饋時，應(yīng)將這種溝通視為雙方共同解決問題的一個機(jī)會，就員工

6、出現(xiàn)的問題的原因與員工進(jìn)行溝通，找出工作中不足，并明確下一個階段的改進(jìn)方向?？冃гu估僅僅是績效管理的環(huán)節(jié)之一績效評估僅僅是績效管理的環(huán)節(jié)之一績效管理績效考核 實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理系統(tǒng) 通過對工作全過程的管理，實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo) 側(cè)重工作過程的績效改善 計劃與調(diào)控式 企業(yè)和個人協(xié)調(diào)一致，雙贏共進(jìn) 考核工作結(jié)果的人力資源程序 通過對工作結(jié)果的評判，實施獎懲政策 側(cè)重工作結(jié)果的優(yōu)劣評判 評判與獎懲式 被評估人接受評判，被動反應(yīng)簡單的評判手段完整的管理系統(tǒng) 計劃式 問題解決 雙贏 結(jié)果與過程 管理程序 關(guān)注未來的績效 判斷式 秋后算帳 成敗 結(jié)果 人力資源程序 關(guān)注過去績效績效管理的戰(zhàn)略意義（一）績效管理

7、的戰(zhàn)略意義（一）績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略落地的載體績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略落地的載體通過目標(biāo)分解與設(shè)定，使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解、傳遞到組織和個人，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行語言 績效管理的戰(zhàn)略意義（二）績效管理的戰(zhàn)略意義（二）績效管理是強(qiáng)化公司文化、塑造員工思維模式的工具績效管理是強(qiáng)化公司文化、塑造員工思維模式的工具 企業(yè)成功 = 戰(zhàn)略 X 組織能力 員工思維模式員工思維模式員工能力員工能力員工治理方式員工治理方式組織能力組織能力愿不愿意？愿不愿意？容不容許？容不容許？會不會？會不會？績效管理的戰(zhàn)略意義（三）績效管理的戰(zhàn)略意義（三）績效管理是企業(yè)價值分配的基礎(chǔ)績效管理是企業(yè)價值分配的基礎(chǔ) 創(chuàng)造要素的價值定位 誰創(chuàng)

8、造了企業(yè)的價值，價值創(chuàng)造理念的整合 知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素 依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻(xiàn)排序評價機(jī)制與工具 以素質(zhì)模型為核心的能力評價系統(tǒng) 以任職資格標(biāo)準(zhǔn)為核心的職業(yè)化行為評價體系 以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的KPI指標(biāo)為核心的績效考核系統(tǒng) 以經(jīng)營檢討及中期述職報告為核心的績效改進(jìn)系統(tǒng) 以提高管理者人力資源管理責(zé)任為中心的績效管理循環(huán)體系分配機(jī)制與形式 多種價值分配形式：機(jī)會、職權(quán)、工資、獎金、期權(quán)認(rèn)可、學(xué)習(xí) 分享報酬體系的建立，兩金工程（金手銬與金飯碗） 報酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異； 富有競爭力的報酬水平確定； 核心是組織權(quán)力與經(jīng)濟(jì)利益分享（價值實現(xiàn)與價值增值）（價值實現(xiàn)與價值增值）績效管理的戰(zhàn)略

9、意義（四）績效管理的戰(zhàn)略意義（四）績效管理是提升各級管理者管理水平和員工自身能力的績效管理是提升各級管理者管理水平和員工自身能力的有效手段有效手段 1 1、績效考核層次、績效考核層次：管理者只重視考核本身，側(cè)重于管理者只重視考核本身，側(cè)重于對過去工作表現(xiàn)的評估對過去工作表現(xiàn)的評估，關(guān)注員工行為的，關(guān)注員工行為的細(xì)節(jié)表現(xiàn)，具有威懾的，強(qiáng)調(diào)考核者的作用和職權(quán)，被考核者往往處于被細(xì)節(jié)表現(xiàn)，具有威懾的，強(qiáng)調(diào)考核者的作用和職權(quán)，被考核者往往處于被動地位。動地位。2 2、績效管理層次、績效管理層次：以目標(biāo)計劃為基礎(chǔ)，根據(jù)績效衡量指標(biāo)以目標(biāo)計劃為基礎(chǔ)，根據(jù)績效衡量指標(biāo)/ /標(biāo)準(zhǔn)對績效進(jìn)行考核，標(biāo)準(zhǔn)對績效進(jìn)行

10、考核，側(cè)重于過側(cè)重于過程管理，程管理，由計劃、輔導(dǎo)、考核和激勵四個環(huán)節(jié)組成，由計劃、輔導(dǎo)、考核和激勵四個環(huán)節(jié)組成，著眼于未來績效的提著眼于未來績效的提高，強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，高，強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，關(guān)注員工是否達(dá)到績效目標(biāo)，是否改善了實現(xiàn)績效目關(guān)注員工是否達(dá)到績效目標(biāo)，是否改善了實現(xiàn)績效目標(biāo)的方法或手段，以目標(biāo)為導(dǎo)向，依靠績效目標(biāo)牽引員工實現(xiàn)績效承諾。標(biāo)的方法或手段，以目標(biāo)為導(dǎo)向，依靠績效目標(biāo)牽引員工實現(xiàn)績效承諾。3 3、績效文化層次、績效文化層次：當(dāng)組織內(nèi)部各級當(dāng)組織內(nèi)部各級管理者的管理水平管理者的管理水平達(dá)到非常成熟的階段時，績效管理在各達(dá)到非常成熟的階段時，績效管理在各層面上得到充分的貫徹實施，并層

11、面上得到充分的貫徹實施，并已和日常管理融為一體，已和日常管理融為一體，成為公司組織文成為公司組織文化的組成部分?；慕M成部分?？冃Ч芾淼娜齻€層次績效管理的三個層次國內(nèi)企業(yè)績效管理中的常見問題國內(nèi)企業(yè)績效管理中的常見問題績效管理中的難點績效管理中的難點占全體樣本的比例占全體樣本的比例有些工作無法客觀衡量有些工作無法客觀衡量82.4%82.4%上級沒有就績效指標(biāo)或目標(biāo)制定與員工充分溝通上級沒有就績效指標(biāo)或目標(biāo)制定與員工充分溝通49.0%49.0%員工認(rèn)為上級的評價不夠客觀或全面員工認(rèn)為上級的評價不夠客觀或全面43.1%43.1%績效指標(biāo)的目標(biāo)值很難進(jìn)一部分解41.2%沒有科學(xué)制定績效考核指標(biāo)的方法

12、37.3%不能有效幫助高層管理人員發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題35.3%員工對績效管理工作參與不積極33.3%其他11.8%來自德勤咨詢2003年對51家企業(yè)的調(diào)查報告關(guān)于績效管理體系關(guān)于績效管理體系績效管理績效管理Step1Step1：績效計劃：績效計劃績效管理績效管理Step2Step2：輔導(dǎo)與檢查：輔導(dǎo)與檢查績效管理績效管理Step3Step3：評估與反饋：評估與反饋績效管理績效管理Step4Step4：結(jié)果應(yīng)用：結(jié)果應(yīng)用績效計劃績效計劃績效管理績效管理輔導(dǎo)與檢查輔導(dǎo)與檢查評估與反饋評估與反饋結(jié)果應(yīng)用結(jié)果應(yīng)用-目標(biāo)分解-設(shè)定目標(biāo)-形成書面承諾-制定行動計劃績效管理績效管理Step1Step1：績

13、效計劃：績效計劃策略規(guī)劃表（策略規(guī)劃表（hoshin plan)策略規(guī)劃表介紹；策略規(guī)劃表介紹；運用策略規(guī)劃表進(jìn)行目運用策略規(guī)劃表進(jìn)行目標(biāo)分解標(biāo)分解目標(biāo)設(shè)置目標(biāo)設(shè)置基本概念與作用基本概念與作用目標(biāo)設(shè)置框架目標(biāo)設(shè)置框架目標(biāo)設(shè)置流程目標(biāo)設(shè)置流程主要內(nèi)容主要內(nèi)容目標(biāo)的概念與作用目標(biāo)的概念與作用1 1、目標(biāo)的概念：、目標(biāo)的概念： 目標(biāo)是達(dá)到何種目的和標(biāo)準(zhǔn)的描述，含有指標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)二個元素。指標(biāo)指的是從哪些方面對工作產(chǎn)出進(jìn)行衡量與評估。 衡量標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平。 指標(biāo)解決的是我們需要評估“什么”的問題，衡量標(biāo)準(zhǔn)解決的是要求被評估者做得“怎樣”或完成 “多少”的問題。2 2、目

14、標(biāo)的作用：、目標(biāo)的作用： 為你的團(tuán)隊制定統(tǒng)一的努力方向 指引成員集中力量去完成最重要的工作 實現(xiàn)更多的任務(wù)，并減少在非關(guān)鍵性任務(wù)上的力量消耗 激勵你的團(tuán)隊，并提高其總體的工作成效定量目標(biāo)可以從以下四個方面進(jìn)行衡量：定量目標(biāo)可以從以下四個方面進(jìn)行衡量：定量目標(biāo)定量目標(biāo)1 1、 數(shù)量：數(shù)量： 利潤、收款、收入2 2、 成本：成本： 人工成本、實際對比預(yù)算3 3、 質(zhì)量：質(zhì)量： 產(chǎn)品缺陷率、性能、出錯率4 4、 時間：時間： 期限、到達(dá)市場時間衡量定性目標(biāo)，可以采用“行為定位等級評價法+關(guān)鍵事件法”。 行為定位等級評價法（行為定位等級評價法（BARSBARS）：）：通過一張行為等級定位評價表定義各種

15、水平的績效的考評標(biāo)準(zhǔn)以及具體行為等級。 關(guān)鍵事件法：關(guān)鍵事件法：通過觀察，書面記錄下員工有關(guān)工作成敗的“關(guān)鍵性”事實。 定性目標(biāo)定性目標(biāo)客戶導(dǎo)向思維：客戶導(dǎo)向思維：0-40-4分分：缺乏滿足客戶的需求的愿望和態(tài)度。個人生活的獨立性差，思考問題總是從個人利益出發(fā)；交談或辦事可能常常表現(xiàn)出不耐煩或急躁，缺少熱情。 5-65-6分分：與客戶保持溝通，跟蹤了解客戶的問題、要求和不滿。表現(xiàn)出了一定的耐心，對人有熱情；對有興趣的工作，有熱心；愿意幫助人，但不太主動。 7-87-8分分：對客戶的問題作出快速的反應(yīng)。能主動地幫助他人，能為他人著想，把組織與集體的利益放在個人利益之上。 9-109-10分分：了

16、解客戶的潛在需求并為客戶的利益發(fā)展提供建議。把發(fā)展客戶與給予服務(wù)作為一種價值取向來要求自己，并成為一種職業(yè)習(xí)慣和行為。BARSBARS示例示例公司公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略經(jīng)理人、員工的共同參與經(jīng)理人、員工的共同參與績效目標(biāo)來源績效目標(biāo)來源績效目標(biāo)類型績效目標(biāo)類型績效目標(biāo)原則績效目標(biāo)原則q 公司戰(zhàn)略目標(biāo)、部門目標(biāo)q 部門職責(zé)、工作職責(zé)q 客戶需求/導(dǎo)向q 平衡計分卡 q 業(yè)績目標(biāo)q 行為/態(tài)度目標(biāo)q 能力目標(biāo)q SMART原則q ABC原則目標(biāo)設(shè)置框架目標(biāo)設(shè)置框架目標(biāo)的來源目標(biāo)的來源1. 公司、部門目標(biāo)的層層分解；2. 部門職責(zé)（對于經(jīng)理人）；3. 工作職責(zé)（對于一般員工）；4. 客戶需求；客戶導(dǎo)向；5.

17、市場/同行/對手：競爭性目標(biāo)。目標(biāo)的類型目標(biāo)的類型1 1、經(jīng)理人目標(biāo)類型：、經(jīng)理人目標(biāo)類型： 財務(wù)緯度； 客戶與伙伴緯度； 組織與流程緯度； 成長能力緯度。2 2、一般員工目標(biāo)類型：、一般員工目標(biāo)類型： 業(yè)績目標(biāo)； 行為/態(tài)度目標(biāo)； 能力目標(biāo)(能力提升/績效改進(jìn))。 目標(biāo)設(shè)置原則目標(biāo)設(shè)置原則SMARTSMARTS(Specific)S(Specific) 具體的、明確的：具體的、明確的：目標(biāo)要具體，不能籠統(tǒng)，以保證其明確的牽引性；績效目標(biāo)應(yīng)該用容易理解的語言準(zhǔn)確地描述要實現(xiàn)的成就（完成什么，什么時候，怎樣完成等）。 M(Measurable)M(Measurable) 可衡量的：可衡量的：目標(biāo)

18、的達(dá)成情況是可測量的、可驗證的。A(Attainable)A(Attainable) 可實現(xiàn)的：可實現(xiàn)的： 目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，在付出較大努力情況下可實現(xiàn)。避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)。 R(Relevant)R(Relevant) 相關(guān)的：相關(guān)的：目標(biāo)必須是驅(qū)動崗位績效的關(guān)鍵性的指標(biāo)，必須與公司戰(zhàn)略、部門策略和目標(biāo)具有相關(guān)性，對組織的目標(biāo)達(dá)成起到到支持作用。 T(Time-based)T(Time-based) 以時間為基礎(chǔ)的：以時間為基礎(chǔ)的：有明確的達(dá)成時間要求。目標(biāo)設(shè)置原則目標(biāo)設(shè)置原則ABCABCAlignedAligned：一致的，與公司目標(biāo)一致 BenchmarkedBenchmarked：

19、有競爭力的 CustomerCustomerorientedoriented：客戶導(dǎo)向的 目標(biāo)制定中的誤區(qū)目標(biāo)制定中的誤區(qū)目標(biāo)制定中缺少溝通，目標(biāo)制定是經(jīng)理一人的事情，缺少員工的參與目標(biāo)緯度單一，考核指標(biāo)局限于業(yè)務(wù)量、銷售額等單純的業(yè)績指標(biāo)考核目標(biāo)過多，一般員工的考核指標(biāo)多達(dá)十幾、二十項，有些指標(biāo)僅占1%2%的權(quán)重策略規(guī)劃表（策略規(guī)劃表（hoshin plan)策略規(guī)劃表介紹；策略規(guī)劃表介紹；運用策略規(guī)劃表進(jìn)行目運用策略規(guī)劃表進(jìn)行目標(biāo)分解標(biāo)分解目標(biāo)設(shè)置目標(biāo)設(shè)置基本概念與作用基本概念與作用目標(biāo)設(shè)置框架目標(biāo)設(shè)置框架目標(biāo)設(shè)置流程目標(biāo)設(shè)置流程主要內(nèi)容主要內(nèi)容目標(biāo)分解工具目標(biāo)分解工具Hoshin Pla

20、nHoshin Plan一種計劃和管理體系，讓組織中所有的人參與聚焦組織的關(guān)鍵目標(biāo)，為顧客創(chuàng)造突破性的價值，關(guān)注持續(xù)不斷的改進(jìn)與突破，并選擇需要改進(jìn)的方面，分配合適的責(zé)任人，確保計劃達(dá)成。 Hoshin Plan與戰(zhàn)略規(guī)劃的區(qū)別：戰(zhàn)略規(guī)劃導(dǎo)向組織長期的戰(zhàn)略目標(biāo)，Hoshin Plan關(guān)注的是在一個年度內(nèi)，組織的戰(zhàn)略目標(biāo)如何落實到策略和行動。 形象地描述，Hoshin Plan就象一個管理的指南針，將組織中所有的人指向同一方向，同一目標(biāo)。 CEOCEO管理層管理層管理層管理層總經(jīng)理、大區(qū)總經(jīng)理、大區(qū)/ /機(jī)構(gòu)機(jī)構(gòu)員工員工員工員工目標(biāo)目標(biāo)?策略策略( (Goal) (KPI)Goal) (KPI)

21、目標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)?策略策略策略策略( ( ( (Goal) (KPI)Goal) (KPI)Goal) (KPI)Goal) (KPI)目標(biāo)目標(biāo)?策略策略( (Goal) (KPI)Goal) (KPI)目標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)?策略策略策略策略( ( ( (Goal) (KPI)Goal) (KPI)Goal) (KPI)Goal) (KPI)目標(biāo)目標(biāo)?策略策略( (Goal) (KPI)Goal) (KPI)目標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)?策略策略策略策略( ( ( (Goal) (KPI)Goal) (KPI)Goal) (KPI)Goal) (KPI)目標(biāo)目標(biāo)?策略策略( (Goal) (KPI)Goal)

22、 (KPI)目標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)?策略策略策略策略( ( ( (Goal) (KPI)Goal) (KPI)Goal) (KPI)Goal) (KPI)1 1、通過Hoshin Plan對公司目標(biāo)進(jìn)行分解，保證公司目標(biāo)的層層分解與落實，保證下級能承接上級的目標(biāo)。保證下級能承接上級的目標(biāo)。2、用于對部門任務(wù)的監(jiān)督、檢查。通過Hoshin Plan 中的行動計劃，對關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控。HoshinHoshin Plan Plan的作用的作用根據(jù)上級的目標(biāo)和根據(jù)上級的目標(biāo)和策略、本人的工作策略、本人的工作職責(zé)與日常工作制職責(zé)與日常工作制定本人的目標(biāo)與方定本人的目標(biāo)與方向向 制定策略與制定策略與KPI制定目

23、標(biāo)與方向制定目標(biāo)與方向運用運用Hoshin Plan Hoshin Plan 分解的步驟分解的步驟 制定本人制定本人BSC指標(biāo)及季度指標(biāo)指標(biāo)及季度指標(biāo) 分解為下屬任務(wù)分解為下屬任務(wù)根據(jù)本人的目標(biāo)與根據(jù)本人的目標(biāo)與方向制定相關(guān)的策方向制定相關(guān)的策略與略與KPI將本人的平衡計分將本人的平衡計分卡卡KPI分解成下屬分解成下屬的任務(wù)，并制定行的任務(wù)，并制定行動計劃動計劃根據(jù)策略規(guī)劃表的根據(jù)策略規(guī)劃表的內(nèi)容得出本人的平內(nèi)容得出本人的平衡計分卡指標(biāo)，并衡計分卡指標(biāo)，并且將指標(biāo)分解為季且將指標(biāo)分解為季度指標(biāo)度指標(biāo)策略規(guī)劃表（包括兩部分）是幫助本人制定幫助本人制定BSCBSC目標(biāo)的目標(biāo)的。第一部分中的目標(biāo)包括

24、兩項內(nèi)容（見下圖）：一是上級分解給你本人的目標(biāo)，即上級的策略，是對上級策略的承接是對上級策略的承接；二是本人工作職責(zé)與日常工作的目標(biāo)。XXX 策略規(guī)劃表策略規(guī)劃表 規(guī)劃人： 日期： 部門/區(qū)域： BSC 目標(biāo)目標(biāo)（公司目標(biāo)在本業(yè)務(wù)部門如何體現(xiàn)？）（公司目標(biāo)在本業(yè)務(wù)部門如何體現(xiàn)？） 1.11.1 1.21.2 財務(wù) 1.31.3 2 2.1.1 企業(yè)文化：戰(zhàn)略與變革組織學(xué)習(xí) 客戶與伙伴 2 2. .2 2 統(tǒng)一集團(tuán)績效管理辦法及體系 組織與流程 成長與能力 把上級分解給你本人的目標(biāo)，即上級的策略（來源于上級的策略規(guī)劃表）填入表中，這是由上級分解給你的目標(biāo)。這是由上級分解給你的目標(biāo)。把與本人工作職

25、責(zé)以及日常工作重點的目標(biāo)填入表中。這是與本人工作相關(guān)這是與本人工作相關(guān)的目標(biāo)。的目標(biāo)。 運用運用HoshinHoshin Plan Plan進(jìn)行目標(biāo)分解進(jìn)行目標(biāo)分解(1)(1)對上級任務(wù)的承接，即上級分解到本人的任務(wù)即為本人的策略。策略KPI即為上級分解到本人的任務(wù)KPI。第二部分是為完成第一部分中的目標(biāo)，制定所需采取的策略及衡量策略的KPI。包括兩項內(nèi)容：一是對上級任務(wù)的承接，即上級分解到本人的任務(wù)即為本人的策略。二是從本人工作職責(zé)及日常工作的目標(biāo)中制定策略即衡量策略的KPI。為了完成為了完成 BSC 四個維度的目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)采取何種策略？四個維度的目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)采取何種策略？這些策略的落實是否能夠

26、保證目標(biāo)的實現(xiàn)？這些策略的落實是否能夠保證目標(biāo)的實現(xiàn)？ No.（）（） 策略策略 策略負(fù)責(zé)人策略負(fù)責(zé)人 策略策略 KPI 2.1.1在全集團(tuán)組織戰(zhàn)略與變革學(xué)習(xí)活動 呂忠崗 兩次 2.2.1 統(tǒng)一渠道的績效考核 呂忠崗 全集團(tuán)績效考核覆蓋率：100% 為完成上一表中所列的關(guān)于本人工作職責(zé)及日常工作的目標(biāo)，需采取何種策略，以及衡量策略的 KPI。運用運用HoshinHoshin Plan Plan進(jìn)行目標(biāo)分解進(jìn)行目標(biāo)分解(2)(2)策略執(zhí)行規(guī)劃表是將本人的平衡計分卡指標(biāo)分解成下級的任務(wù)，并制定行動計劃（時間安排）。 XXX 策略執(zhí)行規(guī)劃表策略執(zhí)行規(guī)劃表 規(guī)劃人： 日期： 部門/區(qū)域： 與策略規(guī)劃表

27、對應(yīng)，為了落實策略，應(yīng)當(dāng)完成多少項工作任務(wù)？這些工作任務(wù)的完成，是否可以保證策略的落實？與策略規(guī)劃表對應(yīng)，為了落實策略，應(yīng)當(dāng)完成多少項工作任務(wù)？這些工作任務(wù)的完成，是否可以保證策略的落實？ 完成時間完成時間 Q1 Q2 Q3 Q4 No. （）（） 對應(yīng)于策對應(yīng)于策略規(guī)劃表略規(guī)劃表 策略策略 對應(yīng)于策略規(guī)劃表對應(yīng)于策略規(guī)劃表 工作任務(wù)工作任務(wù) 策略如何分解成多策略如何分解成多項任務(wù)？項任務(wù)？ 任務(wù)任務(wù) KPI 每項任務(wù)如何衡每項任務(wù)如何衡量？量？ 任務(wù)負(fù)責(zé)任務(wù)負(fù)責(zé)人人 可能需要跨部可能需要跨部門合作？門合作？ M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 組織集

28、團(tuán)員工進(jìn)行 04 年戰(zhàn)略及變革的 學(xué)習(xí) 2 次 Benson 學(xué)習(xí)檢查及效果 評估 學(xué)習(xí)參與率 90% Benson 組織全集團(tuán)員工 學(xué)習(xí)戰(zhàn)略與變革 總裁沙龍 2 次 Benson 根據(jù)工作任務(wù)制定詳細(xì)的行動計劃及時間安排。將本人的平衡計分卡策略指標(biāo)分解成下級的工作任務(wù)，并確定任務(wù) KPI 及負(fù)責(zé)人。運用運用HoshinHoshin Plan Plan進(jìn)行目標(biāo)分解進(jìn)行目標(biāo)分解(3)(3)緯度緯度 KPIKPI 第一第一季度目季度目標(biāo)標(biāo)/ /任務(wù)任務(wù) 半年目標(biāo)半年目標(biāo)/ /任務(wù)任務(wù) 前三季度累計前三季度累計目標(biāo)目標(biāo)/ /任務(wù)任務(wù) 全面目標(biāo)全面目標(biāo)/ /任務(wù)任務(wù) 組織集團(tuán)員工進(jìn)行 04 年戰(zhàn)略及變

29、革的學(xué)習(xí) 2次 組織一次 組織一次 財務(wù)財務(wù)緯度緯度 全集團(tuán)績效考核 覆 蓋 率 ：100%發(fā)布集團(tuán)統(tǒng)一績效管理辦法試點效果滿意度80%以上完成全集團(tuán)的下半年目標(biāo)下達(dá)全集團(tuán)績效考核覆蓋率：100%客戶客戶與伙與伙伴伴 緯度緯度根據(jù)前兩張表中的策略及 KPI 得出本人的平衡計分卡四個緯度的衡量指標(biāo)。 （包括由上級分解而來的 KPI 以及本人工作職責(zé)相關(guān)的 KPI。將策略 KPI 分解成季度目標(biāo)或任務(wù)， 以便于對目標(biāo)進(jìn)行季度跟蹤與檢查。根據(jù)策略規(guī)劃表的內(nèi)容得出本人的平衡計分卡四個緯度指標(biāo)。并且將平衡計分卡的指標(biāo)分解為季度目標(biāo)/任務(wù)。運用運用HoshinHoshin Plan Plan進(jìn)行目標(biāo)分解進(jìn)

30、行目標(biāo)分解(4)(4)目標(biāo)目標(biāo)策略策略權(quán)重權(quán)重1、統(tǒng)一集團(tuán)績效管理統(tǒng)一規(guī)范渠道績效管理20%主要崗位職責(zé)主要崗位職責(zé)工作目標(biāo)和任務(wù)工作目標(biāo)和任務(wù)成功標(biāo)準(zhǔn)成功標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)及衡量標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)及衡量標(biāo)準(zhǔn)2、推動績效管理的實施推動考核結(jié)果的正態(tài)分布各部門考核結(jié)果符合正態(tài)分布總部部門員工考核結(jié)果符合正態(tài)分布的比率：10010%3、績效管理宣傳通過績效快報和培訓(xùn)使員工對績效管理有更深入的了解及時發(fā)布績效管理快報發(fā)布5期績效管理快報10%員工目標(biāo)設(shè)置表員工目標(biāo)設(shè)置表部門：人力資源部姓名：職位：績效主管一、業(yè)績目標(biāo)：一、業(yè)績目標(biāo)：來源于上級來源于上級分解的目標(biāo)分解的目標(biāo)指標(biāo)及衡量標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)及衡量標(biāo)準(zhǔn)渠道員工績效管理覆蓋

31、率：100來源于崗位來源于崗位職責(zé)的目標(biāo)職責(zé)的目標(biāo)step1：根據(jù)上級的目標(biāo)與策略分解到下級的目標(biāo)及衡量指標(biāo)step2：列出員工崗位的主要職責(zé)，制定考核周期內(nèi)該職責(zé)的主要目標(biāo)或任務(wù)，明確該工作目標(biāo)或任務(wù)成功的標(biāo)準(zhǔn)是什么，再根據(jù)成功標(biāo)準(zhǔn)制定指標(biāo)及衡量標(biāo)準(zhǔn)。員工目標(biāo)設(shè)置（員工目標(biāo)設(shè)置（1 1）權(quán)重權(quán)重10%10% 指標(biāo)指標(biāo)（針對崗位的要求，員工需提高的能力）針對崗位的要求，員工需提高的能力）衡量標(biāo)準(zhǔn)衡量標(biāo)準(zhǔn)學(xué)習(xí)能力A、除崗位要求的知識技能外，還主動學(xué)習(xí)其它相關(guān)的知識技能，工作能力明顯提高（10）；B、有意識地學(xué)習(xí)崗位要求的知識技能和業(yè)界先進(jìn)經(jīng)驗，并在工作中加以實踐（8）；C、在工作中學(xué)習(xí)，能夠從失

32、誤中吸取教訓(xùn)、舉一反三，防患于未然（6）；D、學(xué)習(xí)能力較差，對新知識掌握緩慢，在工作中能夠不出現(xiàn)相同的失誤，但不能防患于未然（4）；E、學(xué)習(xí)能力差，對新知識有抵觸情緒，工作中多次出現(xiàn)相同的失誤（2）。戰(zhàn)略思維能力A、能夠在工作中經(jīng)常進(jìn)行預(yù)見性、全局性、系統(tǒng)性思考并用于實踐，取得良好效果，具有較強(qiáng)的機(jī)遇意識（10）；B、工作中注意整理、分析公司信息，有時能夠提出預(yù)見性、全局性、系統(tǒng)性的想法，并用于工作實踐（8）；C、有時能夠提出預(yù)見性、全局性、系統(tǒng)性的想法，但實踐意義較?。?）；D、較少提出預(yù)見性、全局性、系統(tǒng)性的想法，很少關(guān)注公司的戰(zhàn)略和變革（4）；E、工作經(jīng)常表現(xiàn)為缺少預(yù)見性、全局性、系統(tǒng)性

33、和機(jī)遇意識，從不關(guān)心公司的戰(zhàn)略與變革（2）。 指標(biāo)指標(biāo)（為完成目標(biāo)員工需要具備什么能力）為完成目標(biāo)員工需要具備什么能力）衡量標(biāo)準(zhǔn)衡量標(biāo)準(zhǔn)step4：該崗位要求員工具備學(xué)習(xí)能力，而該員工的學(xué)習(xí)能力尚未達(dá)到崗位要求，需要提高該能力，因而將學(xué)習(xí)能力作為該員工的考核指標(biāo)，并制定各個等級得分的衡量標(biāo)準(zhǔn)。step3：員工為完成目標(biāo)，需要具備戰(zhàn)略思維能力，因而戰(zhàn)略思維能力作為該員工的考核指標(biāo)，并制定各個等級得分的衡量標(biāo)準(zhǔn)。二、能力目標(biāo)：員工目標(biāo)設(shè)置（員工目標(biāo)設(shè)置（2 2）權(quán)重權(quán)重10%10%指標(biāo)指標(biāo)（公司倡導(dǎo)的行為（公司倡導(dǎo)的行為/態(tài)度）態(tài)度）衡量標(biāo)準(zhǔn)衡量標(biāo)準(zhǔn)責(zé)任心A、主動、認(rèn)真履行自己的工作職責(zé)，積極承擔(dān)

34、責(zé)任，主動發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，積極學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和提出合理化建議，精益求精（10）；B、認(rèn)真履行自己的工作職責(zé)，積極學(xué)習(xí)、思考和推動本職工作開展（8）；C、能夠較好地履行自身職責(zé)，偶爾需要跟催，工作中少有改進(jìn)，有時出現(xiàn)差錯（6）；D、工作時有應(yīng)付，經(jīng)常需要跟催，工作沒有改進(jìn)而且經(jīng)常出錯（4）；E、經(jīng)常應(yīng)付工作，不思改進(jìn)，頻繁出現(xiàn)差錯，不遵守工作紀(jì)律和規(guī)定，經(jīng)常遲到、早退、缺勤（2）?？蛻魧?dǎo)向思維A、關(guān)注和尊重客戶的需求、反饋，在工作中能夠換位思考，通過自己的工作開展幫助客戶解決問題，取得與客戶的雙贏，經(jīng)常得到客戶贊賞（10）；B、關(guān)注和尊重客戶的需求、反饋，工作中能夠換位思考，并通過工作言行表現(xiàn)出

35、幫助顧客解決問題，取得較好的客戶滿意度效果（8）；C、注意了解客戶的需求、反饋，能夠換位思考，但表現(xiàn)及效果稍有欠缺（6）；D、不關(guān)注客戶的需求，不能進(jìn)行換位思考，偶爾會被客戶抱怨（4）；E、自我為中心，缺乏客戶意識，工作和成果不被客戶認(rèn)可和接受，經(jīng)常被客戶抱怨、投訴（2）。指標(biāo)指標(biāo)（員工通過何種行為使目標(biāo)完成）（員工通過何種行為使目標(biāo)完成）衡量標(biāo)準(zhǔn)衡量標(biāo)準(zhǔn)step6：公司倡導(dǎo)員工要有責(zé)任心，因而將責(zé)任心作為該員工的考核指標(biāo)，并制定各個等級得分的衡量標(biāo)準(zhǔn)。step5：為完成目標(biāo)，要求該員工需具備客戶導(dǎo)向思維，因而客戶導(dǎo)向思維作為該員工的考核指標(biāo)，并制定各個等級得分的衡量標(biāo)準(zhǔn)。三、行為/態(tài)度目標(biāo)：

36、員工目標(biāo)設(shè)置（員工目標(biāo)設(shè)置（3 3）關(guān)于績效管理體系關(guān)于績效管理體系績效管理績效管理Step1Step1：績效計劃：績效計劃績效管理績效管理Step2Step2：輔導(dǎo)與檢查：輔導(dǎo)與檢查績效管理績效管理Step3Step3：評估與反饋：評估與反饋績效管理績效管理Step4Step4：結(jié)果應(yīng)用：結(jié)果應(yīng)用周期性計周期性計劃、總結(jié)劃、總結(jié) 建議通過HR系統(tǒng)以周、月為單位，進(jìn)行工作計劃與總結(jié)，確?？冃繕?biāo)的有效達(dá)成。日常績效日?？冃лo導(dǎo)輔導(dǎo)/ /檢查檢查 經(jīng)理人必須對下屬的績效目標(biāo)進(jìn)展情況進(jìn)行必要的跟蹤、檢查和輔導(dǎo)，幫助下屬達(dá)成績效目標(biāo)是經(jīng)理人義不容辭的責(zé)任。季度績效季度績效回顧回顧 為確?？己酥芷谶^程

37、中間的績效總結(jié)與回顧，要求員工在4月、10月各進(jìn)行一次季度績效回顧，對上一季度的工作進(jìn)行總結(jié)，制定下季度的工作計劃，并形成書面文檔。季度績效回顧重點在于工作總結(jié)與回顧，不進(jìn)行績效評估。 績效輔導(dǎo)與檢查的方法績效輔導(dǎo)與檢查的方法績效數(shù)據(jù)收績效數(shù)據(jù)收集、關(guān)鍵事集、關(guān)鍵事件記錄件記錄 必須對下屬的績效進(jìn)展及過程中的相關(guān)數(shù)據(jù)、關(guān)鍵事件進(jìn)行記錄，為后續(xù)的績效評估提供依據(jù)。經(jīng)理人中經(jīng)理人中期述職期述職中期述職旨在促進(jìn)任職者與周邊相關(guān)人員的溝通和知識共享，找出不足，明確改進(jìn)方向與措施。績效目標(biāo)績效目標(biāo)的調(diào)整的調(diào)整 為保證目標(biāo)的嚴(yán)肅性與嚴(yán)謹(jǐn)性，績效目標(biāo)在HR系統(tǒng)中下達(dá)后，一般情況下不允許修訂及調(diào)整。員工的績效

38、目標(biāo)必須經(jīng)過間接上級批準(zhǔn)后才能進(jìn)行調(diào)整。績效輔導(dǎo)與檢查的方法績效輔導(dǎo)與檢查的方法( (續(xù)）續(xù)）有做這方面工作的知識和經(jīng)驗嗎？有做這方面工作的知識和經(jīng)驗嗎？有應(yīng)用知識和經(jīng)驗的相關(guān)技能嗎有應(yīng)用知識和經(jīng)驗的相關(guān)技能嗎？有不可控制的外部障礙嗎？有不可控制的外部障礙嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？績效診斷箱知識態(tài)度技能外部因素績效輔導(dǎo)的績效輔導(dǎo)的Q12Q121 1、我知道對我的工作要求嗎？、我知道對我的工作要求嗎？2 2、我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備嗎？、我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備嗎？3 3、在工作中，我每天都有機(jī)會做我最擅長的事嗎？、在工作中，我每天都有機(jī)會做我最擅長

39、的事嗎？4 4、在過去的七天里，我因工作出色而受到表揚(yáng)嗎？、在過去的七天里，我因工作出色而受到表揚(yáng)嗎？5 5、我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況嗎？、我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況嗎？6 6、工作單位有人鼓勵我的發(fā)展嗎？、工作單位有人鼓勵我的發(fā)展嗎？7 7、在工作中，我覺得我的意見受到重視嗎？、在工作中，我覺得我的意見受到重視嗎？8 8、公司的使命、公司的使命/ /目標(biāo)使我覺得我的工作重要嗎？目標(biāo)使我覺得我的工作重要嗎？9 9、我的同事們致力于高質(zhì)量的工作嗎？、我的同事們致力于高質(zhì)量的工作嗎？1010、我在工作單位有一個最要好的朋友嗎？、我在工作單位有一個最要好的朋友嗎？1111、在過

40、去的六個月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進(jìn)步嗎？、在過去的六個月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進(jìn)步嗎？1212、過去一年里，我在工作中有機(jī)會學(xué)習(xí)和成長嗎？、過去一年里，我在工作中有機(jī)會學(xué)習(xí)和成長嗎？ 蓋洛普公司蓋洛普公司首先，打破一切常規(guī)首先，打破一切常規(guī)觀察并監(jiān)督行為分析并對可能的原因提出假設(shè)給出反饋獎勵和增強(qiáng)技能解決問題構(gòu)建培養(yǎng)技能目標(biāo)和行動計劃輔導(dǎo)模式輔導(dǎo)模式績效輔導(dǎo)示例績效輔導(dǎo)示例姓名：姓名：XX職位：職位：客戶服務(wù)職員上級：上級：MM行為：行為：一些（4個）客戶抱怨她在過去兩周中的無禮行為，同事和主管報告說很難與他一起工作診斷診斷：在職培訓(xùn)不足使XX感受到挫折和壓力，時間管理技能不夠?qū)е?/p>

41、她與客戶交往中出現(xiàn)混亂的、沖動的行為目標(biāo)：目標(biāo)：在未來4周使客戶抱怨減少到零，把壓力減少到她自己和同事能夠接受的程度行動：行動：1、為期兩周的密切而具有支持性的同事監(jiān)督；2、進(jìn)行簡單的心理映射訓(xùn)練以學(xué)會分清事情的輕重緩急；3、用兩個訓(xùn)練時段進(jìn)行減少壓力的技能訓(xùn)練，比如，腹式呼吸法練習(xí)，深層肌肉放松反饋及檢查：反饋及檢查：安排兩周時間，涉及自我報告，同時和主管報告客。關(guān)于績效管理體系關(guān)于績效管理體系績效管理績效管理Step1Step1：績效計劃：績效計劃績效管理績效管理Step2Step2：輔導(dǎo)與檢查：輔導(dǎo)與檢查績效管理績效管理Step3Step3：評估與反饋：評估與反饋績效管理績效管理Step

42、4Step4：結(jié)果應(yīng)用：結(jié)果應(yīng)用反饋面談反饋面談評估誤區(qū)評估誤區(qū)評估流程評估流程主要內(nèi)容主要內(nèi)容評估流程評估流程本人自評本人自評 考核周期結(jié)束后，本考核周期結(jié)束后，本人首先進(jìn)行自評。本人首先進(jìn)行自評。本人自評打分供直接上人自評打分供直接上級參考。級參考。直接上級評價直接上級評價直接上級根據(jù)員工績直接上級根據(jù)員工績效目標(biāo)達(dá)成情況，并效目標(biāo)達(dá)成情況，并參考工作相關(guān)人評估參考工作相關(guān)人評估結(jié)果，對員工績效作結(jié)果，對員工績效作出綜合評估，確定評出綜合評估，確定評估等級。估等級。 間接上級審核間接上級審核間接上級行使審核權(quán)，間接上級行使審核權(quán)，對直接上級的評估結(jié)對直接上級的評估結(jié)果進(jìn)行審核，可根據(jù)果進(jìn)行

43、審核，可根據(jù)部門考核結(jié)果正態(tài)分部門考核結(jié)果正態(tài)分布要求及所了解的員布要求及所了解的員工績效情況，建議直工績效情況，建議直接上級調(diào)整員工考核接上級調(diào)整員工考核結(jié)果。結(jié)果。工作總結(jié)工作總結(jié)收到系統(tǒng)收到系統(tǒng)提示郵件提示郵件登陸數(shù)登陸數(shù)字神經(jīng)字神經(jīng)自我評分自我評分工作總結(jié)工作總結(jié)保存提交保存提交被考核者被考核者進(jìn)行自我總結(jié)。進(jìn)行自我總結(jié)。 總結(jié)的內(nèi)容包括但不限于以下內(nèi)容總結(jié)的內(nèi)容包括但不限于以下內(nèi)容: : 考核目標(biāo)的達(dá)成情況，并分析達(dá)成考核目標(biāo)的達(dá)成情況，并分析達(dá)成/ /未達(dá)成的原因；未達(dá)成的原因； 上半年的主要突破工作，成功經(jīng)驗分享；上半年的主要突破工作，成功經(jīng)驗分享； 上半年的工作主要不足，經(jīng)驗教

44、訓(xùn)分享與改進(jìn)措施；上半年的工作主要不足，經(jīng)驗教訓(xùn)分享與改進(jìn)措施； 工作中的困難與需要的幫助（例如資源支持）。工作中的困難與需要的幫助（例如資源支持）。過去績效評估中員工總結(jié)時常見的問題：過去績效評估中員工總結(jié)時常見的問題： 不在不在HRHR系統(tǒng)中進(jìn)行工作總結(jié)；系統(tǒng)中進(jìn)行工作總結(jié)； 工作總結(jié)時只是發(fā)表感想，或避實就虛；工作總結(jié)時只是發(fā)表感想，或避實就虛； 總結(jié)缺少事實和依據(jù)，缺少量化指標(biāo)描述；總結(jié)缺少事實和依據(jù)，缺少量化指標(biāo)描述； 脫離考核目標(biāo)，沒有針對目標(biāo)進(jìn)行總結(jié)。脫離考核目標(biāo)，沒有針對目標(biāo)進(jìn)行總結(jié)。提示：為了避免大家在提示：為了避免大家在HRHR系統(tǒng)里操作的時間太久，請被考核者系統(tǒng)里操作的時

45、間太久，請被考核者在填寫在填寫“工作總結(jié)工作總結(jié)”時，先在時，先在WORDWORD里編寫完畢后，再拷貝到系里編寫完畢后，再拷貝到系統(tǒng)里。統(tǒng)里。反饋面談反饋面談評估誤區(qū)評估誤區(qū)評估流程評估流程主要內(nèi)容主要內(nèi)容特征特征：以個體的某一特征為基礎(chǔ)形成其總體印象，即以偏概全。例如例如：某主管在判斷某員工表現(xiàn)時，分離出某種單一的特征，如待人熱情，并使他的總體評價受到這一單獨特征的影響；而另一位員工有可能是安靜、內(nèi)向的，但工作認(rèn)真勤奮且技術(shù)水平高超，因風(fēng)格不夠熱情，則其他特點也不會得到很高的評價；避免措施避免措施：以績效目標(biāo)完成情況為評估依據(jù)。 暈輪效應(yīng)暈輪效應(yīng)特征特征：以近期印象代替對某員工的整體評價。例

46、如例如：某員工在年中評估前兩個月中出現(xiàn)差錯，工作效率下降，但其半年表現(xiàn)尚可，尤其是在1-4月的工作令人滿意，而主管因?qū)υ搯T工的近期錯誤印象較深，對其所作的半年度評估成績?yōu)镈.避免措施避免措施：定期記錄員工的關(guān)鍵工作表現(xiàn)，作為半年度績效評估的參考。近期誤差近期誤差特征特征：對員工的評價受到最近接觸的其他員工的影響。例如例如：某主管在評估員工A時將其表現(xiàn)和最近接觸的員工B相比，員工B的表現(xiàn)優(yōu)異，因此該主管對員工A的評價較低；而在評估員工C時，又將其與最近接觸的員工D相比，如員工D的表現(xiàn)一般，則員工C的評估則偏高。避免措施避免措施：充分理解評估標(biāo)準(zhǔn)的含義，評估員工時盡量和標(biāo)準(zhǔn)比較，避免過分依賴“人與

47、人”比較的評估方法，強(qiáng)調(diào)“人與標(biāo)準(zhǔn)”比較。對比效應(yīng)對比效應(yīng)特征特征：傾向于按照自己是什么樣的人來評價他人，而不是按照被觀察的他人的真實情況進(jìn)行評估。例如例如：某主管本人辦事雷厲風(fēng)行，追求速度，當(dāng)他在評價下屬時將這一標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用在所有人身上，當(dāng)有下屬和他相似時給予評價較高，而某下屬辦事仔細(xì)認(rèn)真、準(zhǔn)確率高，但性格或行為和他相差較遠(yuǎn)，該主管對他的評價卻較低。避免措施避免措施：以客觀績效指標(biāo)為依據(jù)，加強(qiáng)績效管理中的溝通。投射效應(yīng)投射效應(yīng)反饋面談反饋面談評估誤區(qū)評估誤區(qū)評估流程評估流程主要內(nèi)容主要內(nèi)容不正確的反饋面談不正確的反饋面談反饋面談反饋面談通過電話進(jìn)行通過hr系統(tǒng)進(jìn)行不進(jìn)行面談通過郵件進(jìn)行正確的反饋

48、面談?wù)_的反饋面談 部門作出最終績效評定結(jié)果后，直接上級應(yīng)與下屬進(jìn)行績效面談，在評估流程沒有完成之前，直接上級不得向下屬透露績效評估過程在評估流程沒有完成之前，直接上級不得向下屬透露績效評估過程中的結(jié)果、評價等信息。中的結(jié)果、評價等信息。 績效面談重點在于： 反饋評估結(jié)果，肯定成績，指出不足，制定績效改進(jìn)計劃。 績效評估結(jié)果反饋必須當(dāng)面溝通必須當(dāng)面溝通。 人力資源管理部門負(fù)責(zé)對各業(yè)務(wù)部門經(jīng)理的績效面談覆蓋率、溝通效果等進(jìn)行抽查，對不能按規(guī)定完成績效面談的部門經(jīng)理將給予通報批評。 績效反饋面談內(nèi)容績效反饋面談內(nèi)容明確員工過去半年的績效目標(biāo)達(dá)成情況與評估結(jié)果；明確員工過去半年的績效目標(biāo)達(dá)成情況與評

49、估結(jié)果；指出員工績效中的閃光點（成績），有效激勵；指出員工績效中的閃光點（成績），有效激勵；明確不足與改進(jìn)方向；明確不足與改進(jìn)方向；探討下一階段的工作目標(biāo)；探討下一階段的工作目標(biāo)；面談之后，建議經(jīng)理人填寫面談之后，建議經(jīng)理人填寫績效反饋與面談記錄績效反饋與面談記錄表表，并由雙方簽字，表格由直接上級與員工各保，并由雙方簽字，表格由直接上級與員工各保存一份。存一份?？冃Х答伱嬲劚砜冃Х答伱嬲劚碚f 明 ： 本 表 用 于 績 效 考 核 評 估 之 后 的 結(jié) 果 反 饋 面 談 部 門（ 具 體 至 組 織 結(jié) 構(gòu) 最 小 單 元 ）考 核 周 期 被 考 核 人 姓 名 ： 職 位 ： 直 接

50、上 級 姓 名 ： 職 位 ： 績績 效效 評評 估估 溝溝 通通 欄欄 績 效 評 估 結(jié) 果 成成 功功 事事 例例 （ 3 例 ， 請 簡 要 描 述 。 根 據(jù) K PI 目 標(biāo) 和 影 響 按 優(yōu) 先 次 序 排 列 ） 不不 足足 事事 例例 （ 3 例 ， 請 簡 要 描 述 ） ： 績績 效效 與與 能能 力力 改改 進(jìn)進(jìn) 計計 劃劃 ： 溝溝 通通 雙雙 方方 簽簽 字字 欄欄 溝 通 時 間 溝 通 地 點 被 考 核 人 簽 字直 接 上 級 簽 字 績效考核申訴績效考核申訴如果員工對評估結(jié)果不能認(rèn)同，或認(rèn)為評估有失公正或違反公司規(guī)定的，可通過以下方式解決： 直接與直接上

51、級溝通，提出異議。 向間接上級反映，尋求解決辦法。 通過以上方式仍不能達(dá)成一致的，可于績效評估結(jié)果反饋之日起10個工作日內(nèi)向人力資源部書面申訴，逾期視為自動棄權(quán)，不予受理。人力資源部將在收到投訴后5個工作日內(nèi)，會同申訴人所在部門進(jìn)行調(diào)研，最終結(jié)果由管理部門主管副總裁（或其授權(quán)人）裁決，并知會當(dāng)事人。申訴人對人力資源部答復(fù)的結(jié)論不認(rèn)同的，可以保留意見，但評估的結(jié)果必須予以運用、實施。關(guān)于績效管理體系關(guān)于績效管理體系績效管理績效管理Step1Step1：績效計劃：績效計劃績效管理績效管理Step2Step2：輔導(dǎo)與檢查：輔導(dǎo)與檢查績效管理績效管理Step3Step3：評估與反饋：評估與反饋績效管理

52、績效管理Step4Step4：結(jié)果應(yīng)用：結(jié)果應(yīng)用等級等級 含義含義 比例比例 描描 述述 A 優(yōu)秀15% 績效經(jīng)常顯著超出經(jīng)常顯著超出計劃、目標(biāo)或崗位職責(zé)要求，各方面各方面都取得特別出色特別出色的成績，在團(tuán)隊內(nèi)部起到較好的表率與標(biāo)桿作用； 一貫制定并完成挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)，無可挑剔地按時、保質(zhì)保量地完成工作； 工作中表現(xiàn)出極強(qiáng)的責(zé)任心、主動性B 良好30% 績效達(dá)到或部分達(dá)到或部分超過計劃、目標(biāo)或崗位職責(zé)要求，主要方面主要方面都取得特別出色特別出色的成績； 經(jīng)常制定并完成挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)，只需少量的指導(dǎo)； 工作中表現(xiàn)出較強(qiáng)的責(zé)任心、主動性C 合格40% 績效基本達(dá)到基本達(dá)到計劃、目標(biāo)或崗位職責(zé)要求，無明顯的失誤或差錯； 工作中需要一般性的指導(dǎo)； 工作中表現(xiàn)出的責(zé)任心、主動性一般。D 需改進(jìn)10% 績效未達(dá)到未達(dá)到計劃、目標(biāo)或崗位職責(zé)要求，在主要方面存在著明顯的不足或失誤； 在工作中需要嚴(yán)格的指導(dǎo)； 工作中表現(xiàn)出的責(zé)任心、主動性不足。E 較差5% 工作績效遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到計劃、目標(biāo)或崗位職責(zé)要求，不足與失誤較多； 需要過多監(jiān)督與指導(dǎo)； 責(zé)任心、主動性嚴(yán)重不足，對公司核心價值觀認(rèn)同度較低。 評估最終結(jié)果等級定義