[施工企業(yè),成本]淺析施工企業(yè)成本與管理

1、淺析施工企業(yè)成本與管理【摘要】科學(xué)有效地控制成本已被建筑施工企業(yè)作為長期發(fā)展戰(zhàn)略來抓。加強成本核算 管理，不僅是市場經(jīng)濟長期發(fā)展的要求，也是企業(yè)自身發(fā)展的需要。加強工程項目的成本核 算管理是關(guān)鍵重點?！娟P(guān)鍵詞】施工；成本：管理Abstract Scientific and effective cost control has been the construction enterprise asa long-term strategic task. Strengthen cost accounting management is not only a long-termdevelopment

2、requirements of the market economy, but also business development needs. Strengthenthe costing of the project management is a key focus.Key words Construction： Costs： Management施工成本控制是施工方施工項目的重要任務(wù)之一，企業(yè)的盈利主要來自施工承包收入與 施工成本的差額。因此，施工方要實現(xiàn)并增加利潤，一方而應(yīng)增加收入，包括及時結(jié)算工程 進度款，加強索貼等；另一方而，必須根拯確左的成本目標控制成本人的支岀，并采取措施 努力

3、降低成本。市場經(jīng)濟的發(fā)展，給施工企業(yè)在工程項目獲取、施工組織、施工方式、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資金 運用和經(jīng)營管理等方而帶來了一系列變化，給成本管理帶來了許多新的課題。傳統(tǒng)的成本管 理模式已難以適應(yīng)，必須以財務(wù)部門為中心，英他部門要相互緊密配合，結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營活動 的實際，抓住影響成本費用發(fā)生的各個環(huán)節(jié)，采取責(zé)任分解、目標控制、核算考核等一系列 描施，把成本管理工作真正落到實處。1.加強成本核算管理的意義建筑包含工程項目成本及企業(yè)期間費用兩部分，其中工程項目成本的比重占企業(yè)總成本 的絕大部分，包括直接費用（如人工費、材料費、機械使用費、其他直接費等）和現(xiàn)場施工 管理費（間接費等）等。就建筑業(yè)而言，企業(yè)間競爭

4、激烈，歸根結(jié)底就是資本競爭，加強成 本核算，減支增效，將成為企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略。（1）加強項目成本管理是企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境的要求，近二十年來，我國建筑行業(yè)先后實 施項目法人責(zé)任制、招投標制度以及建設(shè)監(jiān)理制度，建筑市場出現(xiàn)大量的經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營方 式和管理水平相近的施工單位，項目少、企業(yè)多，競爭的激烈是可想而知的。（2）加強項目成本管理是建筑企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的需要， 建筑企業(yè)要想抓住機遇， 做強做大，要想在競爭中獲勝， 獲取較好的經(jīng)濟效益， 就必然把成本管理作為企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略和生 存來抓。2.加強成本管理工作，從幾個方而著手2. 1組建精干高效的項目經(jīng)理部。項目中標后，要組建一個施工項目部，要根據(jù)工

5、程項目的工藝特點、規(guī)模大小、難易程 度來選擇合適的項目經(jīng)理，項目經(jīng)理的工作經(jīng)驗、專業(yè)及業(yè)務(wù)水平、是否有責(zé)任心、是否有 開拓精神、是否有短期行為等等都要有一個綜合的考慮，確左好項目經(jīng)理后，就可配備苴他 相關(guān)人員，如采購員、預(yù)算員、技術(shù)員、會計人員等要求認真負責(zé)任，能吃苦耐勞，能堅持 原則的。2. 2重視工程項目的現(xiàn)場管理。對建筑企業(yè)來講，幾乎每天部要與“現(xiàn)場管理”打交道，從現(xiàn)場管理中能體現(xiàn)出一個企 業(yè)的管理水平，必須不斷強化現(xiàn)場管理。必須遵循因此的幾個原則：（1）經(jīng)濟效益原則，要處處精打細算，使較少投入產(chǎn)生較大回報，拒絕浪費和不合理開 支。（2）科學(xué)合理原則，只有科學(xué)地進行後理，才符合現(xiàn)代生產(chǎn)管

6、理的建設(shè)要求。（3）標準規(guī)范化原則，目的是為了有效協(xié)調(diào)地進行施工生產(chǎn)，建立科學(xué)規(guī)范的作業(yè)秩序。現(xiàn)場管理的主要內(nèi)容是作業(yè)管理、物資流通笛理、質(zhì)量監(jiān)控管理以及整體調(diào)度和崗位責(zé) 任規(guī)章制度的落實等，要以人為中心，優(yōu)化人員素質(zhì)，現(xiàn)場龐大雜亂，工種崗位眾多，工期 要求越來越短，必須不斷堅持以人為中心，充分調(diào)動全體員工的積極性、主動性和責(zé)任感，避免管理失誤，增大成本。2.3工程項目的責(zé)任目標分解和成本控制管理。（1）中標后的責(zé)任分解。首先要對中標價格進行復(fù)核分析，看哪些分項工程價格較髙，有利可圖，哪些分項工程 價格較低，無利可圖或是虧損。然后編制內(nèi)部施工預(yù)算，根據(jù)編制的預(yù)算和費用項目，將工 程價款分成兩大

7、塊，一塊是項目的直接開支，即項目部的責(zé)任成本，包括項目部所開支和完 成工程需要的工、料、機和其他直接費；一塊留在企業(yè)總部，如項目部直接向甲方結(jié)算的， 則為上交費用，包括管理費用、各項稅費和利潤等。（2）項目責(zé)任成本控制管理。建立嚴密有效的項目成本內(nèi)控體系，對一般業(yè)務(wù)要經(jīng)過復(fù)核，帳、物相符，重要業(yè)務(wù)實 行各職能部門簽認制，專業(yè)崗位應(yīng)配備責(zé)任心強，工作能力全而的人員擔(dān)任此職，并納入程 序化、規(guī)范化管理，將監(jiān)督的過程和結(jié)算定期直接反饋給負責(zé)人。對于施工企業(yè)全部自營的工程，對項目部所支岀的現(xiàn)場費用,應(yīng)根據(jù)項目部的人員編制、 左崗定員，機構(gòu)要精干高效，盡量縮小中標人工費與實際工資支出之間的差距。為了更有

8、效降低成本， 增加利潤， 還可實行項目內(nèi)部承包管理， 項目成本要與風(fēng)險管理 掛鉤。在直接費的基礎(chǔ)上降本承包，由項目部全員風(fēng)險承包，全員負責(zé)成本指標，把降本指 標分解到每個業(yè)務(wù)部門的責(zé)任人。項目經(jīng)理部按內(nèi)部承包價的一泄比例交納風(fēng)險保證金；并 且嚴格服從公司各職能部門對質(zhì)量、安全、進度、設(shè)備、財務(wù)等的監(jiān)督和管理，及時上報相 關(guān)報表：項目成本虧了用承包風(fēng)險保證金來彌補，續(xù)3個月虧損的要終止承包合同，另換承 包人。一旦完成項目降本指標，工程完工后，審計確認要及時經(jīng)兌現(xiàn)。不能訂了不算，拖著 不兌現(xiàn)。 對于對外分包工程，企業(yè)最好進行二次對外招投標，防I匕因關(guān)系戶介紹而無法有 效地控制利潤的狀況，這樣也做到

9、了公平、合理。除了嚴格對分包隊伍的資格審査外，還應(yīng) 對分包工程價格進行了科學(xué)、合理地確左。要充分利用市場經(jīng)濟條件，除了遵守本企業(yè)各項 規(guī)章制度外，還要利用建設(shè)單位對待施工企業(yè)的一系列管理辦法來對待分包隊伍，包括資質(zhì) 的審査、風(fēng)險承擔(dān)的經(jīng)濟實力，合同的簽訂、預(yù)付款和工程款的支付、保證金的扣留等。目 前，分包工程越來越大，管理不好，容易發(fā)生問題。施工企業(yè)要加強監(jiān)督檢查：要參與選擇 和審批協(xié)作隊伍：要監(jiān)督審查合同的內(nèi)容，特別是分包工程總量和價格要監(jiān)督質(zhì)量、進度和 工程款的支付。2. 4施工期間的成本檢查。中標后的責(zé)任成本分解，只是明確了成本管理的目標和標準，執(zhí)行得好壞，不能等到完 工后算賬再說明。施

10、工期間必須加強檢查和分析，及時與目標比較差異，采取措施，保證責(zé) 任成本目標的實現(xiàn)。（1）要求項目部定期報送財務(wù)報表，還要按照責(zé)任成本分解要求報送執(zhí)行情況報表，并 對發(fā)生差異原因作出分析和說明。（2）企業(yè)總會計師帶領(lǐng)相關(guān)人員要左期對項目部責(zé)任成本執(zhí)行情況進行檢查。以現(xiàn)有的 稽核、審計、紀檢部門為基礎(chǔ)，成立一個由企業(yè)直接領(lǐng)導(dǎo)并獨立于被審計項目部的內(nèi)部審計 小組。審計小組審?fù)ㄟ^內(nèi)部常規(guī)稽核、項目審計、落實舉報、監(jiān)督審査、會計報表等手段， 對項目部實施內(nèi)部控制，建立有效的以“査”為主的監(jiān)督防線。檢查內(nèi)容包括：檢査項目部本級開支情況、材料消耗情況、分包工程結(jié)算情況、貨幣資金和各種往來款 項情況、在建工程和預(yù)提、待攤費用情況。2. 5完工后的成本考核分析。項目完工后，應(yīng)對項目成本執(zhí)行情況進行考核，分解的責(zé)任成本是否達標，通過一左的 方法和指標，對項目中標價與施工預(yù)算，計劃成本與實際成本的相互比較，找出差異并分析 尋找產(chǎn)生原因，對項目責(zé)任成本進行考核，作岀正確評價，按合同兌現(xiàn)獎懲。2. 6施工企業(yè)期間費用的管理。施工企業(yè)管理費中開支大的主要是工資、差旅費和業(yè)務(wù)招待費，這三項開支占管理費開 支總額的50弔以上。要把管理費用開支降下來，應(yīng)該做到以下幾點：（1）總額控制。年初制訂開支計劃，按費用開支項目逐一核左指標，如電話通訊費用、 醫(yī)