B2C模式下企業(yè)與消費者協(xié)同演化和動態(tài)能力分析【成本管理論文-】

1、李嵐 黃文輝內容摘要：隨著電子商務的飛速發(fā)展，電商B2C 模式發(fā)展迅速，在 B2C 模式下電商生態(tài)系統(tǒng)中， B2C 電商企業(yè)和消費者作為其中重要角色，其良好的協(xié)同發(fā)展和互動有助于整個生 態(tài)系統(tǒng)的健康、穩(wěn)定運行。因此，本文對B2C 模式下企業(yè)和消費者的協(xié)同演化和動態(tài)能力建設進行了研究。本文首先分別闡述協(xié)同演化和動態(tài)能力的概念，然后分析在 B2C 電商模式下，京東與消費者協(xié)同演化動態(tài)能力建設發(fā)展的各個階段，繼而提出企業(yè)與消費者協(xié)同演化動態(tài) 能力建設的概念模型和相關措施。關鍵詞：B2C 電商 企業(yè) 消費者 協(xié)同演化 動態(tài)能力理論分析（一） 協(xié)同演化協(xié)同演化（ Co-evolution ）屬于自然界中

2、一種比較普遍的現(xiàn)象，在不斷發(fā)展演化的過程 中逐漸變成了學術界熱門的課題。 1964 年，生物學家 Ehrlich 和 Raven 在蝴蝶與植物：關 于協(xié)同演化的研究一文正式提出“協(xié)同演化”的概念，認為物種是在相互影響及協(xié)同演化 的過程中不斷發(fā)展起來的。學術界針對協(xié)同演化的課題展開大量的研究。之后，不少西方學 者開始將協(xié)同演化理論應用到諸如生產(chǎn)與消費的協(xié)同演化等的社會經(jīng)濟領域研究中，如 Harrington 和 Chang（ ）探討企業(yè)與消費者的協(xié)同演化關系。Miles（ ）等關注企業(yè)與企業(yè) 外部角色，提出企業(yè)要抓住機遇，整合各方資源來彌補自身地不足。因此本文對協(xié)同演化概 念的理解參考了 Mil

3、es 的研究結果，將協(xié)同演化定義為企業(yè)通過共享資源和機會，實現(xiàn)與外 部角色之間的協(xié)同創(chuàng)新。（二） 動態(tài)能力二十世紀九十年代，市場環(huán)境的不斷變化使動態(tài)能力理論產(chǎn)生和發(fā)展起來。1994 年，R.DAveni 在超越競爭中第一次系統(tǒng)性介紹了動態(tài)能力理論。動態(tài)能力指的是企業(yè)快速應 對市場變化，有效利用企業(yè)的內部資源來在市場競爭中獲取占據(jù)主動的彈性化能力；指企業(yè) 整合、創(chuàng)建、重構企業(yè)內外資源從而在變化多端的外部環(huán)境中持續(xù)尋找以及使用機會的能力， 也屬于企業(yè)充分調動資源來提升核心競爭力。 Barreto （ ）將動態(tài)能力定義建立在以往研究 基礎之上，認為它包含三方面內容，一是企業(yè)識別機會與威脅并正確應對的

4、能力；二是企業(yè) 能做出正確市場決策的能力；三是改變自身基礎資源的能力。綜上，本文認為研究企業(yè)與消費者協(xié)同演化動態(tài)能力，本質上是研究企業(yè)為實現(xiàn)與消費 者同步而所需具備的能力。 在當前以消費者為主導的市場環(huán)境下， 企業(yè)需不斷通過共享資源， 更新自身動態(tài)能力，才能更加有效地實現(xiàn)協(xié)同創(chuàng)新。B2C 電商模式下企業(yè)與消費者協(xié)同演化動態(tài)能力分析一以京東為例京東商城是是我國綜合網(wǎng)絡零售商，作為我國電子商務的領導者之一，其發(fā)展演化歷程 具有代表性，商城采用的自營+第三方的聯(lián)合經(jīng)營模式對研究B2C 電商企業(yè)與消費者協(xié)同演化動態(tài)能力分析有重要的意義。（一）起步階段（ 年至 年）機會識別。 年，京東集團首席執(zhí)行官劉強

5、東線下連鎖店關閉 12 家，同年淘寶網(wǎng)成立， 劉強東在此時看到電子商務的前景， 年，京東商城前身京東多媒體網(wǎng)正式開通。 作為電商 B2C 領域的后起之秀，京東多媒體網(wǎng)沒選擇與淘寶一樣的路徑，而是對市場進行了重新規(guī)劃，從阿里未能設計的領域一 3C 品類入手，避免與巨頭交鋒。之后京東在3C 品類領域的發(fā)展證實了京東正確選擇了發(fā)展目標，年京東商城擴張大家電產(chǎn)品線，完成了 3C 產(chǎn)品的全線搭建。整合資源， 建立物流體系。 - 年之間， 京東商城采用電商領域常見的第三方快遞的物流 模式，然而這一模式存在服務水平不高，用戶滿意率低的情況。為此在 年獲得了 A 輪融資后，京東商城開始整合北京、上海、廣州三地

6、資源，自建物流配送體系?；谠擉w系，京東后續(xù) 又推出了“ 211限時達”配送服務，大大提升了制定覆蓋區(qū)域的配送效率，進一步縮短了京 東商城與傳統(tǒng)賣場之間的距離?？梢娬腺Y源建立物流體系不僅提升了京東商城的服務水平， 同時還有效地控制了物流成本，為京東商城今后的發(fā)展提供了保障。創(chuàng)新支付方式。在電子商務快速發(fā)展過程中，網(wǎng)絡購物帶來的信任問題成為了阻礙電子商務發(fā)展的重要因素。 京東商城經(jīng)營的 3C 品類更需要獲得消費者的信任，為避免非面對面交易模式帶來的不便，京東商城將傳統(tǒng)賣場的當面驗貨付款的交易模式復制到電商領域。年，京東商城在北上廣三地啟用上門刷卡服務，這一服務讓京東在電商領域有了差異化的競爭資

7、 本，為后續(xù)京東不斷優(yōu)化付款模式奠定了基礎（見表1）。（二）擴張階段（ 年至 年）機會識別。首先，京東適時地開放了平臺。在第一階段京東發(fā)展的過程中一直采用自營的模式，保障了京東品牌的質量。根據(jù)艾瑞咨詢發(fā)布的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，年 C2C 占電商銷售領域 87.3%的份額，而 B2C 僅占 6%可見 B2C 領域依然有著極大地發(fā)展空間。隨后京東商城宣 告正式運營開放平臺，允許第三方入駐商城。隨后商城以精準的眼光不斷拓展服務領域。一 是通過收購、擴大品類的方式不斷地完善產(chǎn)品線。在 年 實現(xiàn)了從 3C 網(wǎng)絡零售商向綜合型網(wǎng)絡零售商轉型， 開啟新篇章。 二是 年 和 ，商城分別進入西方電商市場以及供應鏈金融

8、領域， 此舉不僅顯示出京東商城在發(fā)展過程中機會識別的能力，更顯示出京東商城在轉型升級上的 決心。資源整合。在這一階段，京東利用開放平臺充分調動和整合了社會資源到以京東為核心 的電子商務生態(tài)圈中，豐富并拓展了產(chǎn)業(yè)鏈的上下游，為京東商城的資源效率提升做出了極 大地貢獻。創(chuàng)新能力。 在擴張階段， 京東商城的訂單處理量不斷攀升， 從 年的日訂單量 500 單至 年 日訂單處理量超過 30 萬單，同時京東推出的“ 211”限時達服務也要求對后臺系統(tǒng)進行改造 以優(yōu)化訂單配送。而 年和 年京東更是在品類擴張的同時向當當網(wǎng)、蘇寧等競爭對手發(fā)起價 格戰(zhàn)，激增的訂單量讓京東原本的后臺系統(tǒng)接近崩潰。因此京東商城不斷

9、創(chuàng)新，打破技術壁 壘，將后臺系統(tǒng)進行技術改造，爭取為消費者提供更優(yōu)質的下單體驗與收獲體驗（見表2）。（三）戰(zhàn)略轉型階段（ 年至今）機會識別。從 年至今京東的發(fā)展中可看出，京東走的是 O2O 發(fā)展-農村電商發(fā)展-跨境電商發(fā)展 -生鮮電商發(fā)展 -線上線下融合發(fā)展的路徑，這一路徑不僅是京東對市場發(fā)展趨勢的快 速反應，更是京東對自身未來發(fā)展的一種嘗試， 利用良好的市場機遇實現(xiàn)與消費者需求對接。資源整合。這一階段京東從三個方面來實現(xiàn)資源整合：第一，業(yè)務資源整合。年，京東與騰訊達成戰(zhàn)略性合作， 收購騰訊部分電商業(yè)務和資產(chǎn)， 為現(xiàn)有的電商業(yè)務擴大提供了保障。 為了進一步發(fā)展 O2O 業(yè)務， 年設立了 O2O

10、 業(yè)務獨立全資子公司。年重組京東金融，調整京東業(yè)務領域資源。第二，內部構架整合。 年京東對內部構架的調整，重新分配內部資源。根 據(jù)未來發(fā)展戰(zhàn)略于 年成立生鮮事業(yè)部和新通路事業(yè)部。為進一步優(yōu)化自建物流，更是在年成立物流子集團，打造更富有競爭力的自建物流系統(tǒng)。第三，新零售模式資源整合。新零售 是零售業(yè)發(fā)展的新方向， 京東為更好地實現(xiàn)零售模式轉型， 于 年與沃爾瑪合作打造全球領先 的融合線上線下的零售商業(yè)模式。創(chuàng)新發(fā)展。京東為了提升自身的競爭優(yōu)勢，獲得長足發(fā)展，在各領域開始進行創(chuàng)新。在 服務領域，京東 年推出的 “夜間配”、“極速達” 等配送服務以及自提柜業(yè)務刷新了電商領域 物流服務的標準；在自營品

11、類家電中給出遠超國家三包法的退換貨承諾，進一步提升對消費 者的權益保障力度。 年京東在技術領域開通微信 “購物” 一級入口， 加強電子商務與社交的 關聯(lián)，為消費者提供了更便利的購物渠道。同時推出“智能云”平臺，為消費者提供更優(yōu)質 的智能硬件交互體驗，為合作伙伴提供全方位的大數(shù)據(jù)支持（見表3）。B2C 電商模式下企業(yè)協(xié)同演化動態(tài)能力建設探析通過以上對京東商城的案例分析不難發(fā)現(xiàn)， 在實現(xiàn)與消費者協(xié)同創(chuàng)新過程中， 企業(yè)必須 要從機會識別、資源整合、創(chuàng)新發(fā)展三個方面去構建動態(tài)能力。（一） 利用自身的優(yōu)勢與市場機遇實現(xiàn)協(xié)同演化京東在三個發(fā)展階段過程中，都通過動態(tài)的機會識別能力不斷調整發(fā)展策略，充分利用

12、市場機遇來實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。因此未來B2C 電商模式下，企業(yè)必須要從以下方面入手來構建動態(tài)能力：首先是善于發(fā)現(xiàn)消費者隱藏需求，通過消費者隱藏需求的挖掘來發(fā)現(xiàn)市場機遇。其次是 要對市場發(fā)展變化趨勢做出及時的反饋，例如在城市的電商市場幾近飽和的情況下，京東開 始渠道下沉，將農村市場作為發(fā)展目標。最后是要充分利用自身優(yōu)勢來實現(xiàn)協(xié)同演化，例如 生鮮品類的 B2C 垂直電商可以利用生鮮供應鏈的優(yōu)勢來發(fā)展相關領域，以滿足當前消費者對 于消費多元化的需求。（二） 充分整合資源實現(xiàn)資源優(yōu)化配置隨著電商市場的不斷發(fā)展以及消費者需求的提升，B2C 電商領域面臨著更嚴峻的挑戰(zhàn)，通過上文的案例發(fā)現(xiàn)， 京東通過不同階段的

13、資源整合極大地提升了服務水平與管理水平， 奠 定了京東在 B2C電商領域的領頭羊位置。正是由于京東敢于正視自身發(fā)展存在的不足，才造 就了京東資源整合動態(tài)能力的提升。因此未來B2C 電商在實現(xiàn)與消費者協(xié)同演化過程中需要加強資源優(yōu)化配置動態(tài)能力的建設，而該能力的建設不僅僅要求企業(yè)從內部發(fā)現(xiàn)問題、解決 問題，更要求企業(yè)積極地搜尋外部資源，通過收購、合并、戰(zhàn)略合作等方式來實現(xiàn)資源的共 享。（三）提升學習能力并積極實現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展在 B2C 電商模式下，企業(yè)與消費者協(xié)同演化動態(tài)能力的構建首先是源于外部市場環(huán)境改 變如電子商務起步發(fā)展，促使消費者開始學習，形成信息搜尋能力，產(chǎn)生網(wǎng)購行為，從而促 使電商企業(yè)也進

14、行組織學習，及時捕捉到消費者變化，為消費者提供更多的B2C 電商信息；這樣也促使了消費者的信息搜尋能力增強， 網(wǎng)購經(jīng)驗更豐富， 因而對電商企業(yè)提出更高要求， 從而使企業(yè)不斷進行學習，以提高產(chǎn)品和服務質量形成適應消費者變化的能力，為消費者提 供更豐富的信息和更優(yōu)化的體驗，這樣就又促進了消費者的學習，對諸多的電子商務信息進 行整合、分享和比較，對 B2C 電商企業(yè)的產(chǎn)品和服務提出進一步要求，從而使企業(yè)進行轉型，構建差異化產(chǎn)品和品牌，形成引導消費者變化的能力。結論綜上所述，對電商企業(yè)而言，不僅需要快速適應市場的變化，還需要在與消費者的協(xié)同 演化中， 利用 IT 的廣泛應用和信息獲取的便利性， 不斷進行組織學習， 并不斷提升自身來獲 取適應和引導消費者變化的能力，高效整合各項資源，不斷優(yōu)化業(yè)務流程、變革組織結構和 知識創(chuàng)新，主動規(guī)劃產(chǎn)品和服務設計，主動引導消費者變化，才能在激烈變化的市場競爭中 占據(jù)一席之地。參考文獻