績效管理培訓資料介紹

1、績績 效效 管管 理理一.績效管理的定義、目的和作用二.績效管理的流程 三.績效考核內容三.工作程序四.績效考核的時間和頻率五.績效指標與標準六.不同對象的績效考核七.考核用表績效管理的定義：績效管理的定義： 1.1.績效績效是指組織和其子系統(tǒng)（部門、工作團隊和員工個人）的工作表現(xiàn)和業(yè)務成果。 2.2.績效管理績效管理就是指為實現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略目標，采用科學的方法，通過對員工個人或組織的綜合素質、態(tài)度行為和工作業(yè)績的全面監(jiān)督分析與考核評定，不斷激勵員工，改善組織行為，提高綜合素質，充分調動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，挖掘其潛力的活動過程。一.績效管理的定義、目的和作用二.績效管理的流程 三.績

2、效考核內容三.工作程序四.績效考核的時間和頻率五.績效指標與標準六.不同對象的績效考核七.考核用表1.1.目目 標標 設設 定定 2.2.過過 程程 指指 導導3.3.考考 核核 反反 饋饋4.4.激激 勵勵 發(fā)發(fā) 展展P P（計劃）（計劃）D D（執(zhí)行（執(zhí)行）C C（檢查）（檢查）A A（行動）（行動）確定工作目標設定衡量標準-預期的結果和要求的成績制定行動計劃，上司輔導與監(jiān)控達成一致并承諾評估與獎勵找出差距，改進不足，制定下一周期的計劃1制定目標3監(jiān)督確認5分析評估2實施計劃4指導提高在績效管理系統(tǒng)運行的過程中都會產生大量的新信息，這些信息既可能涉及考評指標和標準體系，也可能涉及某些部門或

3、個人，因此，需要各級主管注意定期或不期地采集和存貯這些相關的信息，以便為下一階段的考評工作提供準確、翔實和可靠的數(shù)據(jù)資料。在績效管理系統(tǒng)運行的過程中都會產生大量的新信息，這些信息既可能涉及考評指標和標準體系，也可能涉及某些部門或個人，因此，需要各級主管注意定期或不期地采集和存貯這些相關的信息，以便為下一階段的考評工作提供準確、翔實和可靠的數(shù)據(jù)資料。所采集的材料盡可能以文字的形式證明所有的行為，應包括有利和不利的記錄所采集的材料，應當說明是考評者直接觀察的第一手資料，還是間接的由他人觀察的結果詳細記錄事件發(fā)生的時間、地點，以及參與者所采集的材料在描述員工的行為時，應盡可能對行為過程、行為的環(huán)境和

4、行為的結果作出說明在進行考評時，應以文字描述為記錄為依據(jù)，可以保證考評的質量一.績效管理的定義、目的和作用二.績效管理的流程 三.績效考核內容三.工作程序四.績效考核的時間和頻率五.績效指標與標準六.不同對象的績效考核七.考核用表一.績效管理的定義、目的和作用二.績效管理的流程 三.績效考核內容三.績效面談四.績效考核的時間和頻率五.績效指標與標準六.不同對象的績效考核七.考核用表一.績效管理的定義、目的和作用二.績效管理的流程 三.績效考核內容三.績效面談四.績效考核的時間和頻率五.績效指標與標準六.不同對象的績效考核七.考核用表一.績效管理的定義、目的和作用二.績效管理的流程 三.績效考核

5、內容三.工作程序四.績效考核的時間和頻率五.績效指標與標準六.不同對象的績效考核七.考核用表 綜合績效構成綜合績效構成 任務績效：任務績效：60% 周邊績效：周邊績效：40%綜合任務績效構成綜合任務績效構成 月度：月度：40% 年度：年度：60%綜合周邊績效構成綜合周邊績效構成 月度：月度：40% 年度：年度：60% 綜合績效構成綜合績效構成任務績效：任務績效：60%周邊績效：周邊績效：20%管理績效：管理績效：20%綜合任務績效構成綜合任務績效構成月度：月度：40%年度：年度：60%綜合周邊績效構成綜合周邊績效構成月度：月度：40%年度：年度：60%綜合管理績效構成綜合管理績效構成月度：月度

6、：40%年度：年度：60%一.績效管理的定義、目的和作用二.績效管理的流程 三.績效考核內容三.績效面談四.績效考核的時間和頻率五.績效指標與標準六.不同對象的績效考核七.考核用表在績效管理初期，上級主管與下級就本期內績效計劃的目標和內容，以及實現(xiàn)目標的措施、步驟和方法所進行的面談在績效管理活動過程中，根據(jù)下屬不同階段上的實際表現(xiàn)，主管與下屬圍繞思想認識、工作程序、操作方法、新技術應用、新技能培訓等方面的問題所進行的面談在績效管理末期，主管與下屬就本期的績效計劃的貫徹執(zhí)行情況，以及其工作表現(xiàn)和工作業(yè)績等方面所進行的全面回顧、總結和評估在本期績效管理活動完成之后，將考評結果以及有關信息反饋給員工

7、本人，并為下一期績效管理活動創(chuàng)造條件的面談通過對員工現(xiàn)實工作行為和表現(xiàn)剖析，說明哪些行為是正確的、有效的，哪些行為是錯誤的、無效的，根據(jù)工作說明書，盡可能說服下屬，讓他們接受并提出新的、更高的工作目標，不斷提升其績效水平。對于改進員工行為和表現(xiàn)，其效果是十分突出的，尤其適用于那些參與意識不強的下屬缺乏雙向的交流和溝通，容易堵塞上下級之間的言路，難以給下屬申訴的機會，使溝通渠道受阻并沒有嚴格程序和格式，為下屬提供了一次參與考評，以及與上級主管進行交流的機會。讓下屬了解上級對其優(yōu)缺點的評價，并就此作出反應難以向被考評者立即提出下一步工作改進的具體目標，雖然員工對考評結果感到滿意，但其工作的改進程度

8、不會太大基于上述兩種面談方式的一些不足，出現(xiàn)了一種通過績效面談解決下屬實際問題的新形式。面談時，應創(chuàng)造一種活躍的、開誠布公的，能夠進行有效交流的環(huán)境和氛圍，主管應傾聽員工的陳述，對員工的感受作出正確的回應，并針對上次面談以來，員工所遇到的困難、需求、工作滿意度等各種問題，逐一進行剖析，以達成共識，從而促進員工成長和發(fā)展能夠及時解決下屬遇到的困難對大部分考評者來說，具有一定的難度，為此，需要組織相關的培訓，以提高考評者的管理水平將上述各種面談方式，經(jīng)過合理的搭配綜合而成的一種面談方式。當上級主管經(jīng)過專門的管理技巧培訓，掌握了一定的技能以后，在實現(xiàn)績效面談的多重目標時，該方式就顯得十分有效。即在一

9、次面談中，采取靈活變通的方式，從一種面談形式轉換過渡到另一種面談方式。如單向勸導式面談適用于評估績效計劃目標的實現(xiàn)程度；而解決問題式面談更適用于促進員工潛能開發(fā)和全面發(fā)展。將兩個目標區(qū)分開來進行面談顯然需要耗費很多時間和精力，如采用綜合績效面談可以節(jié)省很多時間，效率又高。就是指確認組織或員工工作績效的不足和差距，查明產生的原因，制定并實施有針對性的改進計劃和策略，不斷提高企業(yè)員工競爭優(yōu)勢的過程。在對員工績效進行考評時，不但要對員工績效計劃的實施情況在對員工績效進行考評時，不但要對員工績效計劃的實施情況進行評價，分析其工作行為、工作結果，以及計劃目標實現(xiàn)的進行評價，分析其工作行為、工作結果，以及

10、計劃目標實現(xiàn)的程度，還要找出其工作績效的差距和不足。程度，還要找出其工作績效的差距和不足。如，某上屬績效計劃目標是生產產品合格率為99.9%，實際產品合格率為99%，實際與計劃相比，有0.9%的差距將考評期內員工的實際工作表現(xiàn)與績效計劃的目標進行對比，尋找 作績效的差距和不足的方法。將考評期內員工的實際業(yè)績與上一期（或去年同期）的工作業(yè)績進行比較的方法。如，某員工上月底考評時，一次產品抽查的不合格率為3%，而本月該員工的一次產品抽查的不合格率為5%，比上月超出2個百分點為了查找工作績效上的差距和不足，除了可以采用上述的目標比較法和水平比較法之外，還可以在各個部門之間、各個下屬成員之間進行橫向的

11、對比，以發(fā)現(xiàn)組織與下屬員工工作績效實際存在的差距和不足。在找出員工工作績效的差距之后，各級主管還應當會同被考評者，一起查找和分析產生這些績效差距的真正原因，因為績效管理的目標是要不斷地工作，提高組織與員工的業(yè)績水平。影影響響和和制制約約工工作作績績效效的的因因素素員工主觀因素員工主觀因素企業(yè)客觀因素企業(yè)客觀因素物質影響因素物質影響因素精神影響因素精神影響因素員工績效的影響因素圖員工績效的影響因素圖企業(yè)外部環(huán)境企業(yè)外部環(huán)境資源/市場/客戶對手/機遇/挑戰(zhàn)心理/條件/個性態(tài)度/興趣/動機價值觀/認識論個人/體力/條件性別/年齡/智力能力/經(jīng)驗/閱歷企業(yè)內部因素企業(yè)內部因素資源/組織/文化人力資源制

12、度個人行為工作表現(xiàn)工作績效影響因素因果分析圖工作績效影響因素因果分析圖影響影響績效績效因素因素分析分析組織原因組織原因其他原因其他原因 組織設計和功能不健全 作業(yè)流程和工作程序不合理 工作量不均衡缺乏有效銜接 崗位設置不科學分工不明確 人員的調配缺乏機動靈活性 勞動環(huán)境作業(yè)條件亟待改善 專業(yè)素質技能水平偏低 工作缺少主動性和積極性 工作計劃性不周缺乏可行性 工作的責任心不強敷衍了事 對新技術新工藝缺乏深入了解 對企業(yè)精神文化難以認同接受個人原因個人原因 設備設施維修保養(yǎng)狀況不佳 信息傳輸存儲手段明顯落后 計算機辦公室設備亟待更新 工作現(xiàn)場運輸器具供給不足 產品檢驗檢測工具精度不高 加工工藝裝備

13、陳舊需要更新其他原因其他原因 激勵約束競爭機制不健全 管理者隨機應變能力較差 上級指揮監(jiān)督協(xié)調不到位 管理者素質低缺乏創(chuàng)造性 管理者缺乏正確引導援助 管理制度有待于修改完善在查明績效存在的差距以及產生的原因之后在查明績效存在的差距以及產生的原因之后,在新一輪績效管理在新一輪績效管理期內期內,可從組織的實際情況出發(fā)可從組織的實際情況出發(fā),制定并采取以下策略制定并采取以下策略,促進工作促進工作績效的改進與提高?？冃У母倪M與提高。預防性策略是在員工進行作業(yè)之前，由上級制定出詳細的績效考評預防性策略是在員工進行作業(yè)之前，由上級制定出詳細的績效考評標準，明確什么是正確的、有效的行為，什么是錯誤的、無效的

14、行標準，明確什么是正確的、有效的行為，什么是錯誤的、無效的行為，并通過專門的培訓，使員工掌握具體的作業(yè)步驟和操作方法，為，并通過專門的培訓，使員工掌握具體的作業(yè)步驟和操作方法，從而可以有效地防止和減少員工在工作中出現(xiàn)重復性差錯和失誤。從而可以有效地防止和減少員工在工作中出現(xiàn)重復性差錯和失誤。預防性策略預防性策略制止性策略制止性策略是對員工的工作勞動過程進行全面的跟蹤檢查和監(jiān)測，是對員工的工作勞動過程進行全面的跟蹤檢查和監(jiān)測，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時予以糾正，并通過各個管理層次的管理人員實及時發(fā)現(xiàn)問題，及時予以糾正，并通過各個管理層次的管理人員實施全面、全員、全過程的監(jiān)督和引導，使員工克服自己的缺點，

15、發(fā)施全面、全員、全過程的監(jiān)督和引導，使員工克服自己的缺點，發(fā)揮自己的優(yōu)勢，不斷地提高自己的工作業(yè)績。揮自己的優(yōu)勢，不斷地提高自己的工作業(yè)績。制止性策略制止性策略正向激勵策略是通過制定一系列行為標準，以及與之配套的人事激正向激勵策略是通過制定一系列行為標準，以及與之配套的人事激勵政策如獎勵、晉級、升職、提拔等，鼓勵員工更加積極主動工作勵政策如獎勵、晉級、升職、提拔等，鼓勵員工更加積極主動工作的策略。的策略。負向激勵策略也可以稱為反向激勵策略，它對待下屬員工與正激勵負向激勵策略也可以稱為反向激勵策略，它對待下屬員工與正激勵策略完全相反，采取了懲罰的手段，以防止和克服他們績效低下的策略完全相反，采取

16、了懲罰的手段，以防止和克服他們績效低下的行為。懲罰的手段主要有：扣發(fā)工資資金、降薪、調任、免職、解行為。懲罰的手段主要有：扣發(fā)工資資金、降薪、調任、免職、解雇等。對于下屬員工輕微的過錯，則采取勸解告誡的方式，以口頭雇等。對于下屬員工輕微的過錯，則采取勸解告誡的方式，以口頭責備、非語言暗示（如鄒眉頭等肢體語言），給他們敲警鐘。責備、非語言暗示（如鄒眉頭等肢體語言），給他們敲警鐘。負向激勵策略的三個作用：負向激勵策略的三個作用：對工作表現(xiàn)差的員工是一種對工作表現(xiàn)差的員工是一種“激勵激勵”，使其看到自己的不足和差，使其看到自己的不足和差距，促進其改正錯誤；距，促進其改正錯誤；對組織中其他員工起到警示

17、和告誡的作用對組織中其他員工起到警示和告誡的作用有利于健全和完善企業(yè)競爭、激勵與約束機制有利于健全和完善企業(yè)競爭、激勵與約束機制正向激勵策略正向激勵策略負向激勵策略負向激勵策略員工一方面希望得到客觀重視的考評信息，以便弄清自己在組織的地位和作用，以及今后努力的方向；另一方面又希望上級主管給予自己特別的關照，以樹立自己的良好形象，使自己得到一定的認同和有價值的回報。這種個人需求目標的雙重性，在績效管理中常見的一種沖突。當根據(jù)績效計劃的目標進行嚴格考核評價時，會直接影響到下屬的既得利益，如薪酬、獎金和升遷等，主管考評寬松，下屬員工拍手稱快，主管考評過嚴，容易導致關系緊張。如果主管不能持續(xù)地完成績效

18、目標的考評，幫助下屬改進績效，開發(fā)員工潛能的目標也就更加難以完成。上述兩種矛盾的交互作用，必然帶來組織的績效目標與個人既得利益目標的沖突，組織的開發(fā)目標與個人自我保護要求發(fā)生沖突。各級主管要掌握并運用人事管理的藝術，通過積極有效的面談，抓住主要矛盾各級主管要掌握并運用人事管理的藝術，通過積極有效的面談，抓住主要矛盾和關鍵性問題，盡最大可能及時地化解沖突。建議采用以下一些措施和方法：和關鍵性問題，盡最大可能及時地化解沖突。建議采用以下一些措施和方法：1.在績效面談中，應當做到以行為為導向，以事實為依據(jù)，以制度為準繩，以誘導為手段，本著實事求是，以理服人的態(tài)度，克服輕視下屬等錯誤觀念，與下屬進行溝通交