企業(yè)戰(zhàn)略策劃模擬試題

1、企業(yè)戰(zhàn)略策劃模擬試題（一）一、名詞解釋?zhuān)ū敬箢}共5小題，每題6分，共30分）1. 戰(zhàn)略管理2. 一體化戰(zhàn)略3. 核心競(jìng)爭(zhēng)力4. 企業(yè)愿景5. 企業(yè)文化二、簡(jiǎn)答題（本大題共4小題，每題8分，共32分）1. 簡(jiǎn)述建立SWO知陣的基本步驟。2. 簡(jiǎn)述戰(zhàn)略管理的過(guò)程。3. 簡(jiǎn)述行業(yè)生命周期各階段的特征。4. 簡(jiǎn)述戰(zhàn)略控制的方式。三、論述題（本大題共2小題，每題10分，共20分）1. 試述企業(yè)的使命與愿景的區(qū)別與聯(lián)系。2. 試述價(jià)值鏈分析的主要內(nèi)容四、案例題（本大題共18分）美國(guó)通用汽車(chē)公司（GM）是世界上最大的小汽車(chē)和卡車(chē)生產(chǎn)商。通用汽車(chē)公司自從在20世紀(jì)20年代獲得市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位以后，就一直維持這個(gè)位

2、置到21世紀(jì)，公司也在其他方面進(jìn)行了發(fā)展，但主要是一個(gè)汽車(chē)生產(chǎn)者。通用汽車(chē)公司在1924年在1920年GMH乎倒閉時(shí)，勒內(nèi)迪蓬任命了一個(gè)打算重構(gòu)公司的年輕經(jīng)理：阿爾弗萊德斯隆。按照斯隆的意見(jiàn)，公司進(jìn)行了重組。這些規(guī)則在今天也仍然是市場(chǎng)分割的規(guī)則。例如卡迪拉克位于低產(chǎn)量、高價(jià)格部分，Chevrolet在高產(chǎn)量、低價(jià)格部分。每個(gè)經(jīng)營(yíng)都是具有市場(chǎng)、財(cái)務(wù)和生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)的獨(dú)立單位，尤其是新組織要確保每個(gè)市場(chǎng)在市場(chǎng)地位上不要與其他單位相互競(jìng)爭(zhēng)，組織結(jié)構(gòu)在下列圖1中說(shuō)明。圖11924年通用汽車(chē)坦紋機(jī)構(gòu)事實(shí)說(shuō)明,當(dāng)各個(gè)群體之間不存在的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，這種合作式的工作會(huì)更加順利一些。然而，當(dāng)產(chǎn)品在各部門(mén)之間進(jìn)行轉(zhuǎn)移時(shí)，

3、商品要以市場(chǎng)價(jià)格進(jìn)行估價(jià)，這樣可以衡量各個(gè)單位的業(yè)績(jī)，尤其是那些為GMM他單位提供服務(wù)的附屆機(jī)構(gòu)與輔助部門(mén)。在運(yùn)作新的結(jié)構(gòu)時(shí)，尤其強(qiáng)調(diào)統(tǒng)計(jì)和財(cái)務(wù)控制，這對(duì)丁由總部執(zhí)行委員會(huì)所控制的各單位業(yè)績(jī)是很重要的。缺乏這樣的控制是公司為什么在1970年出現(xiàn)重大問(wèn)題的原因之一。參謀人員也被請(qǐng)來(lái)幫助協(xié)調(diào)并提出要在整個(gè)組織內(nèi)推廣的專(zhuān)家建議。執(zhí)行委員會(huì)進(jìn)行所有重要的企業(yè)戰(zhàn)略決策。包括主席、首席執(zhí)行官和主要部門(mén)的主管，在給定時(shí)間、地點(diǎn)和文件檢查公司廣義的戰(zhàn)略?xún)?nèi)容。以前分權(quán)給各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的日常經(jīng)營(yíng)控制權(quán)力被集中到了高層，這是當(dāng)時(shí)的一個(gè)全新的政策。全世界的許多公司在規(guī)模擴(kuò)大和復(fù)雜性增加時(shí)，都采納了為這種類(lèi)型的組織所設(shè)計(jì)

4、的管理原則。在1924年到1928年，GM勺新結(jié)構(gòu)能夠很好地為公司服務(wù)。公司的市場(chǎng)份額從18.8%升到43.3%,銷(xiāo)售額在1928年到達(dá)27600萬(wàn)美元。生產(chǎn)幾乎翻倍，從150萬(wàn)每年到400萬(wàn)每年。GMS丁主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手福特汽車(chē)的主要問(wèn)題而受益。福特公司在為了重組和重建，徹底關(guān)閉了18個(gè)月。然而，即使福特重新回到市場(chǎng)后，GW5然維持其市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位，到20世紀(jì)90年代在北美洲也仍是保持這一地位。通用汽車(chē)公司在1994年到1994年，公司已經(jīng)從小汽車(chē)和卡車(chē)生產(chǎn)轉(zhuǎn)向了其他領(lǐng)域，整個(gè)銷(xiāo)售額達(dá)1550億美元，其中有1270億美元來(lái)源丁小汽車(chē)和卡車(chē)，這時(shí)的組織結(jié)構(gòu)在圖2中列出。在20世紀(jì)80年代，由丁首席執(zhí)

5、行官和他的直接伙伴所做出的決策，公司擴(kuò)張到了兩個(gè)重要的新領(lǐng)域：EDSffiHughes在1984年和1985年分別以?xún)|和27億美元的價(jià)格被兼并，這時(shí)GM夬定除了小汽車(chē)以外要進(jìn)行多元化，其購(gòu)買(mǎi)資金主要是來(lái)源丁1979年到1985年之間由丁北美汽車(chē)市場(chǎng)受到保護(hù)以防止來(lái)自日本的競(jìng)爭(zhēng)所得到的汽車(chē)?yán)麧?rùn)。GMS出了工業(yè)，而不是用這段時(shí)期來(lái)降低成本。日本汽車(chē)生產(chǎn)商在同一時(shí)間提供了比美國(guó)質(zhì)量更高、生產(chǎn)成本更低的汽車(chē)。圈21994年諺翔汽史公副組蛆結(jié)構(gòu)盡管該公司是世界上最大的汽車(chē)和卡車(chē)生產(chǎn)商，它很重要的依賴(lài)丁銷(xiāo)售占總量80%勺巨大的北美市場(chǎng)和很低的邊際銷(xiāo)售，在北美的經(jīng)營(yíng)中大約只有0.7%。它的兩個(gè)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手福

6、特和豐田都有著更低的生產(chǎn)成本。通用的國(guó)際經(jīng)營(yíng)從20世紀(jì)20年代的早期已經(jīng)有了很明確的發(fā)展，但顯示出了戰(zhàn)略的狹隘性，使得一些美國(guó)公司降低了國(guó)際擴(kuò)張和參與的重要性。公司雖然已經(jīng)相當(dāng)大了，但是從組織的角度來(lái)看，它的北美經(jīng)營(yíng)在1994年與1924年相比仍然是一樣的，主要的差異在丁增加了海外業(yè)務(wù)以及在20世紀(jì)80年代兼并的兩個(gè)全新的業(yè)務(wù)。GMfi為它的小汽車(chē)和卡車(chē)業(yè)務(wù)建立了一個(gè)全球購(gòu)買(mǎi)機(jī)制。結(jié)合有關(guān)戰(zhàn)略理論和本案例，分析企業(yè)戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略策劃模擬試題（一）參考答案一、名詞解釋?zhuān)ū敬箢}共5小題，每題6分，共30分）1. 戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理是對(duì)戰(zhàn)略的管理過(guò)程，是制定、實(shí)施和評(píng)價(jià)使組織到達(dá)其目

7、標(biāo)的跨功能決策的藝術(shù)和方法。2. 一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略就是企業(yè)利用自己生產(chǎn)、技術(shù)、市場(chǎng)等方面的優(yōu)勢(shì)，沿著業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)鏈條的縱向或橫向水平方向,不斷地?cái)U(kuò)大其業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的深度和廣度來(lái)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模、提高其收入和利潤(rùn)水平，使企業(yè)得到發(fā)展壯大。3. 核心競(jìng)爭(zhēng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力是核心知識(shí)競(jìng)爭(zhēng)力和核心運(yùn)作能力的合力。前者指企業(yè)所擁有的專(zhuān)門(mén)知識(shí)、獨(dú)特的產(chǎn)品與技術(shù)。后者的含義主要指企業(yè)如何將知識(shí)應(yīng)用于知識(shí)管理本身，或稱(chēng)知識(shí)管理的策略與手段，它是企業(yè)知識(shí)最大限度地轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的重要組成部分。4. 企業(yè)愿景愿景是由組織內(nèi)部的成員所制訂，借由團(tuán)隊(duì)討論，獲得組織一致的共識(shí)，形成大家愿意全力以赴的未來(lái)方向。5. 企業(yè)文化企業(yè)文化是對(duì)

8、企業(yè)理念和行為方式的總概括，它包括狹義的和廣義的兩種概念。狹義的企業(yè)文化概念是指以企業(yè)價(jià)值觀為核心的企業(yè)理念或意識(shí)形態(tài)。廣義的企業(yè)文化概念是指企業(yè)的物質(zhì)文化、行為文化、制度文化和精神文化的總和。二、簡(jiǎn)答題（本大題共4小題，每題8分，共32分）1. 簡(jiǎn)述建立SWO知陣的基本步驟。1列出公司的關(guān)鍵外部時(shí)機(jī)。2列出公司的關(guān)鍵外部威脅。3列出公司的關(guān)鍵內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)。4列出公司的關(guān)鍵內(nèi)部弱點(diǎn)。5將內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與外部時(shí)機(jī)匹配，把作為結(jié)果的SO戰(zhàn)略填人格中。6將內(nèi)部弱點(diǎn)與外部時(shí)機(jī)匹配并記錄得出的W破略。7將內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與外部威脅相匹配并記錄ST戰(zhàn)略。8將內(nèi)部弱點(diǎn)與外部威脅相匹配并記錄WT戰(zhàn)略。2. 簡(jiǎn)述戰(zhàn)略管理的過(guò)程。

9、1戰(zhàn)略制定。戰(zhàn)略制定主要包括確定企業(yè)任務(wù)，認(rèn)活企業(yè)外部的時(shí)機(jī)與威脅，識(shí)別企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)，建立長(zhǎng)期目標(biāo)，制定可供選擇的戰(zhàn)略方案，選擇可供實(shí)施的戰(zhàn)略方案。2戰(zhàn)略實(shí)施。戰(zhàn)略實(shí)施要求企業(yè)依據(jù)戰(zhàn)略制定的決策明確企業(yè)經(jīng)營(yíng)宗旨、建立年度目標(biāo)、制定政策、激勵(lì)企業(yè)職工和合理配置資源，以便使制定的戰(zhàn)略得以貫徹執(zhí)行。3戰(zhàn)略評(píng)價(jià)。由于企業(yè)外部和內(nèi)部環(huán)境處在不斷的運(yùn)動(dòng)變化中，因此，要保證戰(zhàn)略管理過(guò)程的順利進(jìn)行，戰(zhàn)略管理者就必須隨時(shí)掌控戰(zhàn)略進(jìn)程信息，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行動(dòng)態(tài)的調(diào)整。這就要求通過(guò)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)指標(biāo)體系對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的效果進(jìn)行評(píng)價(jià)，以便米取相應(yīng)措施。3. 簡(jiǎn)述行業(yè)生命周期各階段的特征。1幼稚期：這一時(shí)期的市場(chǎng)增長(zhǎng)率較高

10、，需求增長(zhǎng)較快，技術(shù)變動(dòng)較大，行業(yè)中的用戶(hù)主要致力于開(kāi)辟新用戶(hù)、占領(lǐng)市場(chǎng)，但此時(shí)技術(shù)上有很大的不確定性，在產(chǎn)品、市場(chǎng)、服務(wù)等策略上有很大的余地，對(duì)行業(yè)特點(diǎn)、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀況、用戶(hù)特點(diǎn)等方面的信息掌握不多，企業(yè)進(jìn)入壁壘較低。2成長(zhǎng)期：這一時(shí)期的市場(chǎng)增長(zhǎng)率很高，需求高速增長(zhǎng)，技術(shù)漸趨定型，行業(yè)特點(diǎn)、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀況及用戶(hù)特點(diǎn)已比較明朗，企業(yè)進(jìn)入壁壘提高，產(chǎn)品品種及競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量增多。3成熟期：這一時(shí)期的市場(chǎng)增長(zhǎng)率不高，需求增長(zhǎng)率不高，技術(shù)上已經(jīng)成熟，行業(yè)特點(diǎn)、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀況及用戶(hù)特點(diǎn)非?；畛头€(wěn)定，買(mǎi)方市場(chǎng)形成，行業(yè)盈利能力下降，新產(chǎn)品和產(chǎn)品的新用途開(kāi)發(fā)更為困難，行業(yè)進(jìn)入壁壘很高。4衰退期：這一時(shí)期的市場(chǎng)增長(zhǎng)率

11、下降，需求下降，產(chǎn)品品種及競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)目減少。4. 簡(jiǎn)述戰(zhàn)略控制的方式。1按照控制時(shí)間分類(lèi)。第一，事前控制。第二，事后控制。第三，過(guò)程控制。2按照控制主體分析。第一，防止型控制。第二，開(kāi)關(guān)型控制。3按照切人點(diǎn)分類(lèi)。第一，財(cái)務(wù)控制。第二，生產(chǎn)控制。第三,銷(xiāo)售規(guī)?？刂频谒?，質(zhì)量控制。第五，成本控制。三、論述題（本大題共2小題，每題10分，共20分）1. 試述企業(yè)的使命與愿景的區(qū)別與聯(lián)系。1企業(yè)明答復(fù)的是“什么是我們的業(yè)務(wù)？”，而企業(yè)愿景答復(fù)的是“我們想成為什么？”。2企業(yè)是使命說(shuō)明的是企業(yè)的根本性質(zhì)和存在的理由，而企業(yè)愿景說(shuō)明的是在這種企業(yè)使命下企業(yè)如何才能做得最好，或者說(shuō)，企業(yè)應(yīng)該怎樣做才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)

12、的使命。3企業(yè)使命是比較抽象和長(zhǎng)期的，而企業(yè)愿景是比較具體的，其期限必須與戰(zhàn)略期限一致。4企業(yè)使命決定的企業(yè)的愿景，而企業(yè)愿景乂決定了企業(yè)戰(zhàn)略，先有使命，才有愿景，再有戰(zhàn)略。因此可以說(shuō)，企業(yè)愿景是以企業(yè)使命為基礎(chǔ)的，企業(yè)愿景同時(shí)乂是企業(yè)戰(zhàn)略的綱領(lǐng)性文件。在制訂企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)際操作中在確定企業(yè)使命時(shí)往往會(huì)把企業(yè)愿景一起確定下來(lái)；而在確定企業(yè)愿景時(shí)，乂不可防止地會(huì)首先闡明企業(yè)的使命。2. 試述價(jià)值鏈分析的主要內(nèi)容企業(yè)的每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都是其創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，企業(yè)所有的互不相同但乂相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)便構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，即價(jià)值鏈。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)歸根結(jié)底就是盡量增加客戶(hù)所支付的價(jià)值與價(jià)值鏈

13、活動(dòng)成本之間的差距。波特認(rèn)為，應(yīng)該從發(fā)現(xiàn)這些獨(dú)立活動(dòng)人手，結(jié)合對(duì)組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的分析，來(lái)了解企業(yè)資源的使用與控制狀況。價(jià)值鏈將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分為基本活動(dòng)和支持活動(dòng)兩大類(lèi)。基本活動(dòng)是指生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)性活動(dòng)，主要涉及如何將輸入有效地轉(zhuǎn)化為輸出，這部分活動(dòng)直接與客戶(hù)發(fā)生各種各樣的聯(lián)系，具體包括生產(chǎn)產(chǎn)品、銷(xiāo)售產(chǎn)品以及提供產(chǎn)品售后服務(wù)等活動(dòng)，一般可以分為內(nèi)部后勤、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、外部后勤、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)五種活動(dòng)。支持活動(dòng)主要表現(xiàn)為一種內(nèi)部過(guò)程，它以提供基本活動(dòng)所需的各種職能工作來(lái)支持企業(yè)的基本活動(dòng)。支持活動(dòng)要素包括：采購(gòu)、技術(shù)活動(dòng)、人力資源管理。一個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈通常由上述各種活動(dòng)組成。對(duì)于企業(yè)內(nèi)部條件的審核，一方

14、面可以對(duì)每項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行逐項(xiàng)分析，以發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)；另一方面，也可以分析企業(yè)價(jià)值鏈中各項(xiàng)活動(dòng)的內(nèi)部聯(lián)系，這種聯(lián)系以整體活動(dòng)最優(yōu)化和協(xié)同這兩種方式給企業(yè)帶來(lái)優(yōu)勢(shì)。因此，通過(guò)價(jià)值鏈分析就可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的優(yōu)勢(shì)既來(lái)自于構(gòu)成價(jià)值鏈的單項(xiàng)活動(dòng)本身，也來(lái)自于各項(xiàng)活動(dòng)之間的聯(lián)系。企業(yè)戰(zhàn)略策劃模擬試題（二）一、名詞解釋?zhuān)ū敬箢}共5小題，每題6分，共30分）1. 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略2. 多元化戰(zhàn)略3. 戰(zhàn)略目標(biāo)4. 企業(yè)戰(zhàn)略5. 企業(yè)的使命二、簡(jiǎn)答題（本大題共4小題，每題8分，共32分）1. 宏觀環(huán)境分析的主要內(nèi)容。2. 前向一體化發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)。3. 職能戰(zhàn)略的特點(diǎn)。4. 戰(zhàn)略控制的特征。三、論述題（本大題共2

15、小題，每題10分，共20分）1. 論戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)。2. 論建立核心競(jìng)爭(zhēng)力要素的模仿障礙。四、案例題（本大題共18分）案例分析：新納公司成立于1970年，最初只是一家通過(guò)郵購(gòu)方式出售流行音樂(lè)磁帶的公司。后來(lái)，逐步增設(shè)了一家唱片公司、一家音樂(lè)發(fā)行公司、一間錄音棚以及一家出口公司。經(jīng)過(guò)佛朗德十余年的苦心經(jīng)營(yíng)，憑借其低價(jià)市場(chǎng)策略，公司越做越大，之后依賴(lài)特許經(jīng)營(yíng)，新納公司將業(yè)務(wù)發(fā)展到海外，至U1984年底，新納公司名氣也越來(lái)越大。在1985年初，克魯夫找到了佛朗德，建議兩人合伙建立一家航空公司?？唆敺驌碛幸患颐麨閁TDF勺皮包航空公司，曾申請(qǐng)從蓋特維克機(jī)場(chǎng)到新澤西州內(nèi)瓦克機(jī)場(chǎng)的飛行許可，該機(jī)場(chǎng)尚未開(kāi)設(shè)

16、到紐約的航線(xiàn)。克魯夫還申請(qǐng)了另一條航線(xiàn)的飛行權(quán)，該航線(xiàn)自從兩年前萊克公司倒閉以來(lái)一直閑置著。另外，他也研究了建立一家新的跨大西洋航空公司的可行性，咨詢(xún)了購(gòu)買(mǎi)飛機(jī)的相關(guān)事宜。萬(wàn)事俱備，只欠東風(fēng)一一資金，于是，他找到了佛朗德。但新納公司的發(fā)展戰(zhàn)略一直是相關(guān)多元化，對(duì)于航空業(yè)來(lái)說(shuō)，佛朗德是一無(wú)所知。而且，要想在航空業(yè)這個(gè)陌生的領(lǐng)域占一席之地，就必然需要一大筆投資，而這筆投資很可能將新納推向破產(chǎn)。盡管如此，這個(gè)極具誘惑性的提議還是深深的吸引著佛朗德一一這無(wú)疑是個(gè)拓展新業(yè)務(wù)的好時(shí)機(jī)。經(jīng)過(guò)一個(gè)星期的會(huì)談后，佛朗德和克魯夫決定合作。然而，兩人對(duì)新建的航空公司的戰(zhàn)略定位卻產(chǎn)生了不一致的意見(jiàn).克魯夫最初的想法是

17、提供從倫敦到紐約的商務(wù)飛行服務(wù)。但佛朗德卻深感不安，他認(rèn)為現(xiàn)在航空運(yùn)輸業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，想通過(guò)提供一般性的商務(wù)飛行服務(wù)是難以進(jìn)入這個(gè)行業(yè)的。相反，他更傾向于平價(jià)航空公司的想法，因?yàn)楸±恢笔切录{奉行的經(jīng)營(yíng)方針。而且詳細(xì)的調(diào)查使佛朗德堅(jiān)信低價(jià)航空是一項(xiàng)具有挖掘潛力的服務(wù)：美國(guó)低價(jià)位航空公司一一人民快航，最近已成功地確立了它跨大西洋客運(yùn)公司的市場(chǎng)地位，調(diào)查使佛朗德相信這一領(lǐng)域的市場(chǎng)容量足以支持兩家低價(jià)位航空公司，并且他還開(kāi)始相信，開(kāi)辦航空公司并非完全背離向相關(guān)商業(yè)領(lǐng)域擴(kuò)展的原則。經(jīng)營(yíng)低價(jià)位航空公司，其潛在的顧客群并未改變（他們年輕，流動(dòng)性強(qiáng)，而且相對(duì)富足）。數(shù)年來(lái)，這些顧客在新納唱片商店購(gòu)買(mǎi)其歌手的唱片

18、，近來(lái)他們乂開(kāi)始購(gòu)買(mǎi)新納的書(shū)籍、影碟，并觀看新納制作的影片。佛朗德很快做出了堅(jiān)定的決策：航班應(yīng)既有經(jīng)濟(jì)艙也有頭等艙，頭等艙必須是商業(yè)型的價(jià)位；為了既能載客乂能載貨，飛機(jī)必須是747型；飛機(jī)應(yīng)采取租購(gòu)方式；租購(gòu)協(xié)議必須保證費(fèi)用不受幣值波動(dòng)影響。1985年4月，英國(guó)民用航空局簽批了新納航空公司從蓋特維克機(jī)場(chǎng)到內(nèi)瓦克機(jī)場(chǎng)的飛行許可。7月，美國(guó)管理機(jī)構(gòu)準(zhǔn)許新納飛入美國(guó)境內(nèi)。新納購(gòu)置的飛機(jī)是747-200型，以前只有一位用戶(hù)，飛行記錄僅萬(wàn)個(gè)小時(shí)。1985年7月22日,新納航空公司“蓋特維克機(jī)場(chǎng)一內(nèi)瓦克機(jī)場(chǎng)”的首航起飛。飛機(jī)上購(gòu)票乘客為數(shù)不多，只有65個(gè)人，卻滿(mǎn)載著記者、電視工作者、幾位名人，以及70箱香

19、檳灑。此次首航在全國(guó)的報(bào)刊上受到熱情而全面的報(bào)道。新納航空公司是一個(gè)善于循環(huán)利用設(shè)施、產(chǎn)品和服務(wù)三個(gè)平臺(tái)進(jìn)行創(chuàng)新的公司。首先，維京公司推出了寬大的、向后傾斜的睡椅，使得商務(wù)艙的座位要比行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)舒服一些。其次，新納公司提供了往返機(jī)場(chǎng)的運(yùn)送服務(wù)（最開(kāi)始用的是大轎車(chē)，后來(lái)是特殊設(shè)計(jì)的叫做“禮貌”的機(jī)場(chǎng)交通車(chē)）來(lái)提高商務(wù)艙旅客穿越市區(qū)到達(dá)機(jī)場(chǎng)的速度。通過(guò)這些產(chǎn)品平臺(tái)和服務(wù)平臺(tái)的創(chuàng)新，新納公司不僅吸引了大批行業(yè)中的商務(wù)艙乘客，也吸引了不少其他公司的經(jīng)濟(jì)艙乘客和頭等艙乘客。新納公司的價(jià)值創(chuàng)新使其獨(dú)樹(shù)一幟，并將這種態(tài)勢(shì)維持了很多年。隨著時(shí)間的推移，其他公司對(duì)新納公司的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行了模仿，他們的價(jià)值曲線(xiàn)逐漸向新納

20、公司的價(jià)值曲線(xiàn)靠攏。這時(shí)，新納公司乂開(kāi)始了新一次的價(jià)值飛躍，這一次是從服務(wù)平臺(tái)開(kāi)始。新納公司發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)顧客希望能夠充分利用起飛前和飛行中的時(shí)間。并希望經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的疲勞飛行后，在前往會(huì)議現(xiàn)場(chǎng)前，更換他們起皺的衣服，能夠精神煥發(fā)地參加會(huì)議。為此，新納公司設(shè)計(jì)了休息室，在里面，顧客可以熨平衣服，可以淋浴，可以享受按摩，也可以使用一流的辦公設(shè)備。這些服務(wù)能夠使繁忙的經(jīng)理充分利用時(shí)間，直接前往會(huì)議現(xiàn)場(chǎng)而無(wú)須先駐足旅館。這對(duì)顧客意味著極高的價(jià)值，也為新納公司帶來(lái)了高額的回報(bào)。價(jià)值創(chuàng)新的經(jīng)濟(jì)性帶來(lái)了一個(gè)正面的并且不斷加強(qiáng)的周期循環(huán)。新納航空公司就是這樣通過(guò)不斷挑戰(zhàn)傳統(tǒng)理念，改變游戲規(guī)則，進(jìn)而為顧客提供高品

21、質(zhì)的價(jià)值。于是，公司的價(jià)值曲線(xiàn)提升了，公司在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也不斷得到增強(qiáng)。新納公司的行為已經(jīng)超越了原有的資產(chǎn)和能力的范圍，它通過(guò)持續(xù)的價(jià)值創(chuàng)新改變游戲規(guī)則，不是在原有的產(chǎn)品上面進(jìn)行簡(jiǎn)單改良，而是為顧客提供永遠(yuǎn)領(lǐng)先的解決方案，最終占領(lǐng)市場(chǎng)。顧客對(duì)于新納航空公司愛(ài)心的回報(bào)就是使它成了本行業(yè)盈利最豐的航空公司。即使在“9.11”事件的陰影籠罩下，新納航空公司也能保持盈利。請(qǐng)結(jié)合戰(zhàn)略管理課程內(nèi)容分析新納航空公司戰(zhàn)略管理過(guò)程告訴了我們一個(gè)什么道理？企業(yè)戰(zhàn)略策劃模擬試題（二）參考答案一、名詞解釋?zhuān)ū敬箢}共5小題，每題6分，共30分）1. 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，乂稱(chēng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，是企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的策略和方法。2

22、. 多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)的發(fā)展擴(kuò)張是在現(xiàn)有產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上增加新的、與原有產(chǎn)品和業(yè)務(wù)既非同種也不存在上下游關(guān)系的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)。3. 戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)沿其經(jīng)營(yíng)方向所預(yù)期到達(dá)的理想成果。4. 企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)在某一段時(shí)間內(nèi)有關(guān)經(jīng)營(yíng)方向的目標(biāo)、線(xiàn)路、措施和經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)地選擇，為尋求和維持持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而作出的有關(guān)全局的重大籌劃和謀略。5. 企業(yè)的使命企業(yè)使命是企業(yè)存在的目的和理由，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的宗旨、哲學(xué)、信念、原則，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者確定的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的總方向、總目標(biāo)、總特征和總的指導(dǎo)思想。二、簡(jiǎn)答題（本大題共4小題，每題8分，共32分）1. 宏觀環(huán)境分析的主要內(nèi)容。宏

23、觀環(huán)境分析一般采用PES價(jià)析，P指政治（Politics）,E指經(jīng)濟(jì)（Economics）,S指社會(huì)（Society）,T指技術(shù)（Technology）。在分析一個(gè)企業(yè)所處背景的時(shí)候，通常是通過(guò)這四個(gè)因素來(lái)分析企業(yè)所面臨的狀況。2. 前向一體化發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)。前向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)是：當(dāng)零售商利用企業(yè)的產(chǎn)品能夠獲得高額利潤(rùn)時(shí)，企業(yè)通過(guò)前向一體化可以增加企業(yè)的利潤(rùn)，也可以使企業(yè)控制銷(xiāo)售渠道以便消除庫(kù)存積壓和生產(chǎn)下降的局面。3. 職能戰(zhàn)略的特點(diǎn)。與企業(yè)總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相比較，職能戰(zhàn)略具有以下特點(diǎn)：1專(zhuān)業(yè)性。由于企業(yè)職能的劃分是以專(zhuān)業(yè)化分工為基礎(chǔ)的，因此職能戰(zhàn)略具有很強(qiáng)的專(zhuān)業(yè)性特點(diǎn)。這就決定了職能戰(zhàn)

24、略的制定必須在有關(guān)專(zhuān)業(yè)人士的參與下進(jìn)行。2從屆性。由于職能戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略起支撐作用，具有局部性和從屆性的特點(diǎn)，因此它必須服從并服務(wù)于企業(yè)總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。3具體性。職能戰(zhàn)略是針對(duì)企業(yè)某一項(xiàng)職能活動(dòng)制定的，因此具有很強(qiáng)的針對(duì)性。它比企業(yè)總體戰(zhàn)略更為明確、具體，是對(duì)企業(yè)各項(xiàng)職能活動(dòng)的方向、目標(biāo)、指導(dǎo)思想、政策與策略的具體說(shuō)明。4. 戰(zhàn)略控制的特征。戰(zhàn)略控制的特征包括：1.整體性。2.可行性。3.靈活性。4.適應(yīng)性。5.注重激勵(lì)。6.可預(yù)見(jiàn)性。三、論述題（本大題共2小題，每題10分，共20分）1. 論戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)。它與科學(xué)管理方式、行為科學(xué)管理方式相比具有以下特點(diǎn):1著眼點(diǎn)和目標(biāo)不

25、同科學(xué)管理方式和行為科學(xué)管理方式著眼于微觀局部和現(xiàn)實(shí)的管理實(shí)踐活動(dòng)，追求現(xiàn)實(shí)的效率；戰(zhàn)略管理方式則著眼于宏觀整體和未來(lái)的管理實(shí)踐活動(dòng)，追求企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。2運(yùn)作內(nèi)容不同科學(xué)管理方式側(cè)重于對(duì)職工操作工藝的科學(xué)設(shè)計(jì)和制度標(biāo)準(zhǔn)能力的發(fā)揮，行為科學(xué)管理方式側(cè)重于對(duì)職工行為動(dòng)機(jī)的研究和激勵(lì)方法的運(yùn)用，而戰(zhàn)略管理方式則側(cè)重于對(duì)企業(yè)資源的整合和核心能力的培育。3運(yùn)作方法不同科學(xué)管理方式和行為科學(xué)管理方式在方法論上主要是對(duì)企業(yè)內(nèi)部微觀的具體問(wèn)題進(jìn)行科學(xué)的實(shí)證，通過(guò)實(shí)證數(shù)據(jù)提出具體的工作方法，以提高工作效率。戰(zhàn)略管理方式既要研究科學(xué)的實(shí)證數(shù)據(jù),更要進(jìn)行理性的分析,從企業(yè)與環(huán)境互動(dòng)上把握企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和運(yùn)作。戰(zhàn)略管理

26、也關(guān)注生產(chǎn)效率和職工的積極性等科學(xué)管理方式和行為科學(xué)管理方式所關(guān)注的問(wèn)題，但是，它總是把這些問(wèn)題提升到整體和全局的高度上進(jìn)行認(rèn)識(shí)和把握，而不是就事論事地討論這些問(wèn)題。2. 論建立核心競(jìng)爭(zhēng)力要素的模仿障礙。核心競(jìng)爭(zhēng)力作為一個(gè)整體是不可模仿的，只有部分要素可以模仿，但如果別的企業(yè)模仿某些重要要素并重新組合,就可能對(duì)自己造成重大威脅。核心競(jìng)爭(zhēng)力不可模仿，其原因在于以下三點(diǎn)：1核心競(jìng)爭(zhēng)力的隱蔽性。模仿一個(gè)企業(yè)的能力要比模仿一個(gè)企業(yè)的有形及無(wú)形資源要難得多，這主要是因?yàn)槠髽I(yè)的能力對(duì)外界來(lái)說(shuō)是隱蔽不可見(jiàn)的。由于企業(yè)能力存在于企業(yè)做出決策以及管理過(guò)程的方式中,對(duì)外界人來(lái)說(shuō)，彳艮難識(shí)別一個(gè)企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作的實(shí)質(zhì)，

27、因此也就難以模仿一個(gè)企業(yè)的能力。2核心競(jìng)爭(zhēng)力的整體性。企業(yè)能力的隱蔽性這一特點(diǎn)對(duì)防止模仿可能是不充分的。理論上講，競(jìng)爭(zhēng)者可以通過(guò)雇請(qǐng)一個(gè)企業(yè)的人員而竊取該企業(yè)的運(yùn)營(yíng)秘密。但是，企業(yè)的能力很少只存在于單個(gè)人身上，相反它是在一個(gè)獨(dú)特的公司環(huán)境中，是許多個(gè)人相互作用的方式或方法的產(chǎn)物。因此就有可能出現(xiàn)公司中沒(méi)有任何一個(gè)人熟悉企業(yè)的全部運(yùn)作程序和方式的情況。在這種情況下，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從一個(gè)成功公司中雇請(qǐng)一些人員并不能保證它可模仿到關(guān)鍵的能力。3核心競(jìng)爭(zhēng)力形成的路徑依賴(lài)性。一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)長(zhǎng)期積累和自覺(jué)培育的結(jié)果，具有獨(dú)特的形成過(guò)程和條件。由于企業(yè)發(fā)展的個(gè)性化特征和時(shí)間的不可逆性，一個(gè)企業(yè)很難模仿

28、另外一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)道路。核心競(jìng)爭(zhēng)力形成的這種路徑依賴(lài)性，也造成它的難以模仿性。企業(yè)戰(zhàn)略策劃模擬試題（三）一、名詞解釋?zhuān)ū敬箢}共5小題，每題6分，共30分）1. 戰(zhàn)略管理2. 企業(yè)使命3. 戰(zhàn)略控制4. 企業(yè)文化5. 差異化戰(zhàn)略二、簡(jiǎn)答題（本大題共4小題，每題8分，共32分）1. 核心能力的特征。2. 建立SWOT®陣的主要步驟。3. 戰(zhàn)略實(shí)施的主要模式。4. 宏觀環(huán)境分析的主要內(nèi)容。三、論述題（本大題共2小題，每題10分，共20分）1. 試論戰(zhàn)略管理的過(guò)程。2. 論行業(yè)生命周期的特征。四、案例題（本大題共18分）美國(guó)可口可樂(lè)公司在2004年財(cái)富全球五白家最大公司中排名299位，200

29、3年?duì)I業(yè)收入173億美元，杭州娃哈哈公司2003年?duì)I業(yè)收入約12億美元。1998年，杭州娃哈哈公司決定從國(guó)外引進(jìn)最先進(jìn)流水線(xiàn)，推出非常可樂(lè)。當(dāng)時(shí)決策層考慮最大的問(wèn)題是如果可口可樂(lè)公司應(yīng)戰(zhàn),非常可樂(lè)是否血本無(wú)歸。如果價(jià)格戰(zhàn)或配送競(jìng)爭(zhēng)，從企業(yè)實(shí)力角度，娃哈哈根本無(wú)力招架。經(jīng)權(quán)衡，娃哈哈決策層堅(jiān)持“適度創(chuàng)新、后發(fā)制人”的產(chǎn)品策略，推出非?？蓸?lè)，實(shí)行職工隊(duì)伍以本土人才為依托，立足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，并請(qǐng)專(zhuān)家構(gòu)筑反報(bào)復(fù)障礙。障礙1：營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略中融合民族性。非?？蓸?lè)宣稱(chēng)“非?？蓸?lè)，中國(guó)人自己的可樂(lè)”。首先使國(guó)內(nèi)消費(fèi)者在心理上就有了極強(qiáng)烈的認(rèn)同感，同時(shí)也成功地把娃哈哈原有的品牌優(yōu)勢(shì)延伸到了可樂(lè)消費(fèi)市場(chǎng)中。而可口可樂(lè)一直

30、是美國(guó)人的可樂(lè)象征，可口可樂(lè)沒(méi)有理由限制中國(guó)消費(fèi)者去熱愛(ài)“自己的可樂(lè)”。障礙2:恰當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)戰(zhàn)略取向。非常可樂(lè)沒(méi)有將其局限于市場(chǎng)份額的爭(zhēng)奪上，而是以擴(kuò)大整個(gè)可樂(lè)市場(chǎng)寬度為目的，在此過(guò)程中填補(bǔ)市場(chǎng)空白以獲取可以接受的市場(chǎng)份額。非?？蓸?lè)市場(chǎng)定位為農(nóng)村市場(chǎng)，可口可樂(lè)為城市市場(chǎng)，沒(méi)有去觸動(dòng)可口可樂(lè)的基本銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。娃哈哈希望能給可口可樂(lè)這樣的印象：非?？蓸?lè)的出現(xiàn)會(huì)對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)有益，不會(huì)使可口可樂(lè)的銷(xiāo)售有過(guò)分的負(fù)面影響。障礙3:創(chuàng)造混合動(dòng)機(jī)。娃哈哈努力倡導(dǎo)可樂(lè)是生活必需品，可口可樂(lè)公司自然不會(huì)以反對(duì)者的姿態(tài)出現(xiàn)，否則它就不可防止使自己的銷(xiāo)售額縮減。混合動(dòng)機(jī)是指挑戰(zhàn)者為了抑制領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行報(bào)復(fù)，宣傳一些領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)同的

31、策略，這樣，領(lǐng)導(dǎo)者如果對(duì)挑戰(zhàn)者做出報(bào)復(fù)，就會(huì)損害其自身既有戰(zhàn)略。面對(duì)非?？蓸?lè)的競(jìng)爭(zhēng)，可口可樂(lè)也在權(quán)衡對(duì)策?？煽诳蓸?lè)考慮的主要因素有：因素1:考慮高報(bào)復(fù)成本?？煽诳蓸?lè)穩(wěn)占中國(guó)碳酸飲料市場(chǎng)的半壁7工山，如果可口可樂(lè)在這種優(yōu)勢(shì)形勢(shì)下采取全面削價(jià)或配送等代價(jià)高昂的報(bào)復(fù)行動(dòng)，會(huì)對(duì)公司目前的利潤(rùn)水平產(chǎn)生極有害的影響。而且娃哈哈是中國(guó)名牌，這位對(duì)手絕不會(huì)輕易退卻。對(duì)一直奉行低成本戰(zhàn)略的可口可樂(lè)而言，如果報(bào)復(fù)，一定是負(fù)和博弈。因素2:啟子博弈因素。如果產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)是在一些經(jīng)營(yíng)理念成熟、有豐富的市場(chǎng)操作經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)之間展開(kāi)，那么這些企業(yè)進(jìn)行的可能是啟子博弈?？煽诳蓸?lè)作為世界品牌之冠，如果與非常可樂(lè)正面沖突，有損其

32、企業(yè)形象。因素3:讓其他品牌可樂(lè)去狙擊?？煽诳蓸?lè)預(yù)計(jì)白事可樂(lè)和其他品牌可樂(lè)不會(huì)袖手旁觀。白事可樂(lè)的價(jià)位略高于可口可樂(lè)，其它品牌可樂(lè)則略低于可口可樂(lè)。其他品牌可樂(lè)會(huì)從高、低價(jià)位兩個(gè)銷(xiāo)售取向破壞非常可樂(lè)的進(jìn)攻路線(xiàn)。根據(jù)你所學(xué)的戰(zhàn)略管理相關(guān)知識(shí)，請(qǐng)答復(fù)以下問(wèn)題：（1）2004年6月，第一批非?？蓸?lè)登陸美國(guó)本土市場(chǎng)，直接到可口可樂(lè)家門(mén)口挑戰(zhàn)。你認(rèn)為娃哈哈公司的反報(bào)復(fù)障礙是否繼續(xù)有效？為什么?（9分）（2）面對(duì)家門(mén)口的挑戰(zhàn)，可口可樂(lè)公司會(huì)使用價(jià)格戰(zhàn)或配送競(jìng)爭(zhēng)等報(bào)復(fù)手段迫使非?？蓸?lè)退出美國(guó)市場(chǎng)嗎？你對(duì)可口可樂(lè)公司有何建議？（9分）企業(yè)戰(zhàn)略策劃模擬試題（三）參考答案、名詞解釋?zhuān)ū敬箢}共5小題，每題6分，共3

33、0分）1.戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理是對(duì)戰(zhàn)略的管理過(guò)程，是制定、實(shí)施和評(píng)價(jià)使組織到達(dá)其目標(biāo)的跨功能決策的藝術(shù)和方法。2. 企業(yè)使命企業(yè)使命是企業(yè)存在的目的和理由，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的宗旨、哲學(xué)、信念、原則，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者確定的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的總方向、總目標(biāo)、總特征和總的指導(dǎo)思想。3. 戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制是指企業(yè)管理者采取一系列行動(dòng)，使戰(zhàn)略實(shí)施工作與已制定的計(jì)劃盡可能一致。4. 企業(yè)文化企業(yè)文化是對(duì)企業(yè)理念和行為方式的總概括，它包括狹義的和廣義的兩種概念。狹義的企業(yè)文化概念是指以企業(yè)價(jià)值觀為核心的企業(yè)理念或意識(shí)形態(tài)。廣義的企業(yè)文化概念是指企業(yè)的物質(zhì)文化、行為文化、制度文化和精神文化的總和。5. 差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略

34、指依靠產(chǎn)品的質(zhì)量、性能、晶牌、外觀形象、用戶(hù)服務(wù)的特色贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略，有時(shí)也稱(chēng)作對(duì)價(jià)格相對(duì)不敏感的用戶(hù)提供某產(chǎn)業(yè)中獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)的戰(zhàn)略。二、簡(jiǎn)答題（本大題共4小題，每題8分，共32分）1. 核心能力的特征。1價(jià)值特征：創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值。2資產(chǎn)特征：專(zhuān)用性資產(chǎn)。對(duì)企業(yè)核心能力的投資是不可復(fù)原性投資，因此核心能力可以看作是企業(yè)的一種專(zhuān)門(mén)資產(chǎn)，具有資產(chǎn)專(zhuān)用性”的特征。3知識(shí)特征：核心能力以隱性知識(shí)為主。因?yàn)殡[性知識(shí)不公開(kāi)、內(nèi)容模糊、無(wú)法傳授、使用中難以覺(jué)察、復(fù)余而乂自成體系的緣故，核心能力才具有普遍模糊”的特點(diǎn)。因此，核心能力可以被認(rèn)為是關(guān)于如何協(xié)調(diào)企業(yè)各種資源用途的知識(shí)形式”。2. 建立SWOT

35、®陣的主要步驟。1列出公司的關(guān)鍵外部時(shí)機(jī)。2列出公司的關(guān)鍵外部威脅。3列出公司的關(guān)鍵內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)。4列出公司的關(guān)鍵內(nèi)部弱點(diǎn)。5將內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與外部時(shí)機(jī)匹配，把作為結(jié)果的SO戰(zhàn)略填人格中。6將內(nèi)部弱點(diǎn)與外部時(shí)機(jī)匹配并記錄得出的W破略。7將內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與外部威脅相匹配并記錄ST戰(zhàn)略。8將內(nèi)部弱點(diǎn)與外部威脅相匹配并記錄WT戰(zhàn)略。3. 戰(zhàn)略實(shí)施的主要模式。西方企業(yè)在戰(zhàn)略管理實(shí)踐中，總結(jié)出了以下五種不同的戰(zhàn)略實(shí)施模式。1指揮型模式。2變革型模式。3合作型模式。4文化型模式。5增長(zhǎng)型模式。上述五種戰(zhàn)略實(shí)施模式各有利弊，各有其約束條件和適用范圍，在選擇時(shí)應(yīng)充分考慮企業(yè)自身的實(shí)際狀況和特點(diǎn)。在企業(yè)管理的實(shí)踐中，

36、五種模式往往是交義或混合使用的。4. 宏觀環(huán)境分析的主要內(nèi)容。宏觀環(huán)境分析一般采用PEST析，P指政治（Politics）,E指經(jīng)濟(jì)（Economics）,S指社會(huì)（Society）,T指技術(shù)（Technology）。在分析一個(gè)企業(yè)所處背景的時(shí)候，通常是通過(guò)這四個(gè)因素來(lái)分析企業(yè)所面臨的狀況。三、論述題（本大題共2小題，每題10分，共20分）1.試論戰(zhàn)略管理的過(guò)程。在前面戰(zhàn)略管理的定義中，我們提到了戰(zhàn)略管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程包括三個(gè)重要的組成部分，分別是戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)。1戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定主要包括確定企業(yè)任務(wù)，認(rèn)活企業(yè)外部的時(shí)機(jī)與威脅，識(shí)別企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)，建立長(zhǎng)期目標(biāo)，制定可供選擇的戰(zhàn)略方案，選擇可供實(shí)施的戰(zhàn)略方案。戰(zhàn)略制定過(guò)程中所要決策的問(wèn)題包括：企業(yè)要進(jìn)入哪些新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域企業(yè)需要放棄哪些業(yè)務(wù)？如何有效地配置資源？是否需要擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模？是否需要采取多元化經(jīng)營(yíng)？是否需要采取并購(gòu)行動(dòng)？如何防止?jié)撛诘膼阂饨庸?？是否需要展開(kāi)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)？等等。2戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施要求企