中遠(yuǎn)工業(yè)薪酬考評(píng)建議方案

1、中遠(yuǎn)工業(yè)薪酬、考評(píng)建議方案中遠(yuǎn)工業(yè)薪酬、考評(píng)建議方案2方案將包括六個(gè)部分方案將包括六個(gè)部分調(diào)研診斷調(diào)研診斷薪酬方案薪酬方案績(jī)效考評(píng)績(jī)效考評(píng)考評(píng)激勵(lì)考評(píng)激勵(lì)KPI方案實(shí)施建議方案實(shí)施建議3遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn)以訪談和問(wèn)卷調(diào)查為基礎(chǔ)，對(duì)中遠(yuǎn)工業(yè)現(xiàn)遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn)以訪談和問(wèn)卷調(diào)查為基礎(chǔ)，對(duì)中遠(yuǎn)工業(yè)現(xiàn)有考評(píng)及薪酬體系進(jìn)行診斷有考評(píng)及薪酬體系進(jìn)行診斷遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn)在7月12日、13日對(duì)中遠(yuǎn)工業(yè)公司周協(xié)東書(shū)記、張明華副總經(jīng)理及大部分部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行了一輪關(guān)于考評(píng)及薪酬體系的訪談；7月13日遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn)就部分訪談中得到的疑點(diǎn)與周協(xié)東書(shū)記及張明華副總經(jīng)理進(jìn)行了一輪溝通，求證了部分疑點(diǎn)，同時(shí)溝通了后續(xù)工作思路；7月18日至7月2

2、6日期間，遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn)分別于中遠(yuǎn)工業(yè)公司北京總部及天津涂料銷(xiāo)售部進(jìn)行了隨機(jī)問(wèn)卷調(diào)查，共發(fā)放問(wèn)卷36份，其中北京29份，天津7份；回收問(wèn)卷35份，其中北京28份，天津7份；經(jīng)統(tǒng)計(jì)，共有34份問(wèn)卷有效；7月17日至7月24日期間，受中遠(yuǎn)工業(yè)公司員工休假計(jì)劃影響，部分計(jì)劃訪談對(duì)象發(fā)生變更，這期間的補(bǔ)充訪談也提供了很多有價(jià)值的內(nèi)容；遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn)向參加本次考評(píng)及薪酬訪談或問(wèn)卷調(diào)查的中遠(yuǎn)工業(yè)員工表示誠(chéng)摯的謝意！4問(wèn)卷統(tǒng)計(jì)顯示，大部分員工對(duì)現(xiàn)行考評(píng)及薪酬體系不滿問(wèn)卷統(tǒng)計(jì)顯示，大部分員工對(duì)現(xiàn)行考評(píng)及薪酬體系不滿沒(méi)有沒(méi)有15%15%有/基本有/基本有有26%26%不知道不知道59%59%有效樣本數(shù)：34您認(rèn)為公

3、司各部門(mén)有沒(méi)有系統(tǒng)您認(rèn)為公司各部門(mén)有沒(méi)有系統(tǒng)的考核指標(biāo)？的考核指標(biāo)？偏低偏低74%74%適中適中26%26%就您的了解，目前您的工資水就您的了解，目前您的工資水平和北京地區(qū)的同行相比，平和北京地區(qū)的同行相比，大部分員工對(duì)現(xiàn)有考評(píng)體系和薪資水平持否定態(tài)度其中最集中的表現(xiàn)是考評(píng)體系不公開(kāi)和考評(píng)指標(biāo)不科學(xué)員工對(duì)這次薪資調(diào)整的期望比較高對(duì)照北京市人力資源市場(chǎng)的情況，中遠(yuǎn)工業(yè)員工收入出于中游水平，小幅度上調(diào)具有合理性5問(wèn)卷統(tǒng)計(jì)顯示，員工不滿主要集中在對(duì)考評(píng)和薪資的聯(lián)問(wèn)卷統(tǒng)計(jì)顯示，員工不滿主要集中在對(duì)考評(píng)和薪資的聯(lián)系方式上系方式上不知道如不知道如何計(jì)算何計(jì)算24%24%合理合理26%26%不合理不合理50

4、%50%有效樣本數(shù)：34您認(rèn)為現(xiàn)在收入各部分（尤其您認(rèn)為現(xiàn)在收入各部分（尤其是獎(jiǎng)金）的核算方法是否合理？是獎(jiǎng)金）的核算方法是否合理？考評(píng)成績(jī)與收入的關(guān)系不夠明確，考評(píng)成績(jī)對(duì)收入的影響不夠大，導(dǎo)致員工傾向于降低工作量以追求心理平衡；包括中層經(jīng)理在內(nèi)的許多人都不清楚與自己相關(guān)的考評(píng)計(jì)算方法，考評(píng)體系無(wú)法對(duì)員工實(shí)際工作產(chǎn)生指導(dǎo)作用；認(rèn)為核算方法合理的人員僅占四分之一左右，其構(gòu)成都是非業(yè)務(wù)人員6工業(yè)公司部門(mén)間溝通較少，但憑借人際間的關(guān)系，工業(yè)工業(yè)公司部門(mén)間溝通較少，但憑借人際間的關(guān)系，工業(yè)公司目前內(nèi)部氣氛比較融洽，但還有繼續(xù)改進(jìn)空間公司目前內(nèi)部氣氛比較融洽，但還有繼續(xù)改進(jìn)空間一般一般47%47%融洽融

5、洽44%44%不融洽不融洽9%9%您認(rèn)為公司目前公司的人際關(guān)您認(rèn)為公司目前公司的人際關(guān)系是否融洽？系是否融洽？有效樣本數(shù)：34分析各人群結(jié)構(gòu)，可以發(fā)現(xiàn)，在中遠(yuǎn)工業(yè)公司時(shí)間長(zhǎng)的員工較時(shí)間短的員工更傾向于認(rèn)為關(guān)系融洽目前人際關(guān)系主要依靠個(gè)人關(guān)系維系，由于部門(mén)間缺乏溝通，相對(duì)正式的人際關(guān)系（包括上下級(jí)關(guān)系）比較欠缺直接選擇“不融洽”的員工不多，但大多數(shù)員工選擇的是比較中性的選項(xiàng)，可見(jiàn)內(nèi)部溝通氣氛有進(jìn)一步提高的空間和可能性7中遠(yuǎn)工業(yè)新的薪酬體系建立的原則：公平且富有競(jìng)爭(zhēng)性中遠(yuǎn)工業(yè)新的薪酬體系建立的原則：公平且富有競(jìng)爭(zhēng)性公平且具競(jìng)爭(zhēng)力的薪資體系是公司實(shí)施人力資源戰(zhàn)略的基本保障公平且具競(jìng)爭(zhēng)力的薪資體系是公

6、司實(shí)施人力資源戰(zhàn)略的基本保障 確定薪資水準(zhǔn)的兩維準(zhǔn)則確定薪資水準(zhǔn)的兩維準(zhǔn)則強(qiáng)內(nèi)部公平性內(nèi)部公平性外部競(jìng)爭(zhēng)性外部競(jìng)爭(zhēng)性高低通過(guò)薪資調(diào)查，使薪資在市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)力薪資由崗位技能、責(zé)任及條件等因素 界定，不同崗位薪資具可比性。中遠(yuǎn)工業(yè)合理的薪資體系中遠(yuǎn)工業(yè)薪資體系制定過(guò)中遠(yuǎn)工業(yè)薪資體系制定過(guò)程中，需要重點(diǎn)考慮的問(wèn)程中，需要重點(diǎn)考慮的問(wèn)題題： -國(guó)營(yíng)企業(yè)特點(diǎn)和中遠(yuǎn)集團(tuán)背景對(duì)薪資結(jié)構(gòu)的影響弱業(yè)績(jī)導(dǎo)向業(yè)績(jī)導(dǎo)向責(zé)任導(dǎo)向責(zé)任導(dǎo)向行為導(dǎo)向行為導(dǎo)向8方案將包括六個(gè)部分方案將包括六個(gè)部分調(diào)研診斷調(diào)研診斷薪酬方案薪酬方案績(jī)效考評(píng)績(jī)效考評(píng)考評(píng)激勵(lì)考評(píng)激勵(lì)KPI建議實(shí)施方案建議實(shí)施方案9由于業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同，在方案設(shè)計(jì)時(shí)，

7、分為三個(gè)層次的由于業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同，在方案設(shè)計(jì)時(shí)，分為三個(gè)層次的人員來(lái)考慮人員來(lái)考慮中遠(yuǎn)工業(yè)公司經(jīng)營(yíng)總部銷(xiāo)售人員的薪酬直接與銷(xiāo)售業(yè)績(jī)緊密相關(guān)非銷(xiāo)售人員是指經(jīng)營(yíng)總部的管理專(zhuān)業(yè)人員，薪酬與銷(xiāo)售業(yè)績(jī)相關(guān)其他部門(mén)人員指總部人員，薪酬與銷(xiāo)售業(yè)績(jī)沒(méi)有直接的相關(guān)性。其他部門(mén)人員10我們將采用規(guī)劃年收入的方法設(shè)計(jì)公司薪酬結(jié)構(gòu)我們將采用規(guī)劃年收入的方法設(shè)計(jì)公司薪酬結(jié)構(gòu)提成年獎(jiǎng)年獎(jiǎng)基本工資基本工資薪酬構(gòu)成依據(jù)工作性質(zhì)的不同，經(jīng)營(yíng)總部需建立不同的職級(jí)序列給與各類(lèi)人員不同的上升通道參照市場(chǎng)水平建立職級(jí)、職段以及相應(yīng)的薪級(jí)根據(jù)崗位和個(gè)人情況對(duì)應(yīng)職級(jí)序列和薪酬序列明確其基本工資利潤(rùn)分享計(jì)劃銷(xiāo)售人員每個(gè)季度以回款額為基數(shù)，根

8、據(jù)銷(xiāo)售目標(biāo)考核情況計(jì)算提成當(dāng)經(jīng)營(yíng)管理部實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)時(shí)，進(jìn)行獎(jiǎng)金分配，分配范圍為經(jīng)營(yíng)總部經(jīng)營(yíng)總部經(jīng)營(yíng)總部銷(xiāo)售人員銷(xiāo)售人員11我們將采用規(guī)劃年收入的方法設(shè)計(jì)公司薪酬結(jié)構(gòu)我們將采用規(guī)劃年收入的方法設(shè)計(jì)公司薪酬結(jié)構(gòu)獎(jiǎng)金年獎(jiǎng)年獎(jiǎng)基本工資基本工資薪酬構(gòu)成依據(jù)工作性質(zhì)的不同，公司需建立不同的職級(jí)序列給與各類(lèi)人員不同的上升通道參照市場(chǎng)水平建立職級(jí)、職段以及相應(yīng)的薪級(jí)根據(jù)崗位和個(gè)人情況對(duì)應(yīng)職級(jí)序列和薪酬序列明確其基本工資行政輔助人員的獎(jiǎng)金由經(jīng)營(yíng)總部銷(xiāo)售額中提取，與經(jīng)營(yíng)總部目標(biāo)聯(lián)系非銷(xiāo)售人員非銷(xiāo)售人員利潤(rùn)分享計(jì)劃當(dāng)經(jīng)營(yíng)管理部實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)時(shí)，進(jìn)行獎(jiǎng)金分配，分配范圍為經(jīng)營(yíng)總部12我們將采用規(guī)劃年收入的方法設(shè)計(jì)公司薪酬

9、結(jié)構(gòu)我們將采用規(guī)劃年收入的方法設(shè)計(jì)公司薪酬結(jié)構(gòu)獎(jiǎng)金年獎(jiǎng)年獎(jiǎng)基本工資基本工資薪酬構(gòu)成依據(jù)工作性質(zhì)的不同，公司需建立不同的職級(jí)序列給與各類(lèi)人員不同的上升通道參照市場(chǎng)水平建立職級(jí)、職段以及相應(yīng)的薪級(jí)根據(jù)崗位和個(gè)人情況對(duì)應(yīng)職級(jí)序列和薪酬序列明確其基本工資當(dāng)工業(yè)公司實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)時(shí)，進(jìn)行獎(jiǎng)金分配根據(jù)崗位性質(zhì)，不同序列以及同一序列中不同層級(jí)的獎(jiǎng)金收入占總收入比例有所不同；獎(jiǎng)金與KPI考核掛鉤獎(jiǎng)金將在以前的基礎(chǔ)上，切實(shí)拉開(kāi)差距，體現(xiàn)業(yè)績(jī)其他部門(mén)其他部門(mén)利潤(rùn)分享計(jì)劃13現(xiàn)有薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整，我們提供以下建議現(xiàn)有薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整，我們提供以下建議獎(jiǎng)金/提成年獎(jiǎng)年獎(jiǎng)基本工資基本工資設(shè)計(jì)薪酬構(gòu)成年獎(jiǎng)年獎(jiǎng)崗位工資崗位工資+

10、業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金現(xiàn)有薪酬構(gòu)成由崗位工資和業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金兩個(gè)部分組成考核結(jié)果聯(lián)系不緊密員工認(rèn)為基本工資偏低與業(yè)績(jī)聯(lián)系不緊密年終獎(jiǎng)沒(méi)有與公司利潤(rùn)聯(lián)系半年獎(jiǎng)季度獎(jiǎng)目前的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金和崗位工資合并為基本工資基本工資年度根據(jù)考核結(jié)果調(diào)整在年度內(nèi)不與績(jī)效直接聯(lián)系可以考慮在兩個(gè)考核周期內(nèi)給予一定的調(diào)整，如半年度績(jī)效考核聯(lián)系在后10%內(nèi)獎(jiǎng)金密切與績(jī)效考核結(jié)果聯(lián)系拉開(kāi)差距在季度獎(jiǎng)金和半年獎(jiǎng)金中選取一項(xiàng)年獎(jiǎng)分別與經(jīng)營(yíng)總部的利潤(rùn)和公司利潤(rùn)聯(lián)系14關(guān)于采用季度獎(jiǎng)金或是半年獎(jiǎng)金，我們提供以下考慮關(guān)于采用季度獎(jiǎng)金或是半年獎(jiǎng)金，我們提供以下考慮半年獎(jiǎng)金季度獎(jiǎng)金延續(xù)歷史習(xí)慣減少變革帶來(lái)的阻力直接在考核周期激勵(lì)員工，但隨機(jī)誤差偏大差距小

11、，激勵(lì)小操作煩瑣便于操作拉大差距，激勵(lì)增加減少隨機(jī)誤差打破歷史慣例，有接受風(fēng)險(xiǎn)?15根據(jù)公司情況，建立職級(jí)序列根據(jù)公司情況，建立職級(jí)序列經(jīng)營(yíng)總部根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況和將來(lái)的發(fā)展，建議將經(jīng)營(yíng)總部所有人員分為四個(gè)職級(jí)序列：并劃分職級(jí)專(zhuān)業(yè)管理人員序列：根據(jù)技能及資歷分級(jí)經(jīng)理人員序列：根據(jù)管理職位高低分級(jí) 初級(jí)經(jīng)理高級(jí)經(jīng)理中級(jí)銷(xiāo)售人員初級(jí)銷(xiāo)售人員見(jiàn)習(xí)銷(xiāo)售人員銷(xiāo)售人員序列：根據(jù)技能及資歷分級(jí)中級(jí)經(jīng)理資深銷(xiāo)售人員序列劃分序列劃分：工作性質(zhì)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域職級(jí)劃分職級(jí)劃分應(yīng)負(fù)責(zé)任職位對(duì)公司的貢獻(xiàn)知識(shí)、技能初級(jí)技工見(jiàn)習(xí)技工中級(jí)技工技工序列：根據(jù)操作熟練程度高級(jí)技工中級(jí)專(zhuān)業(yè)人員初級(jí)專(zhuān)業(yè)人員見(jiàn)習(xí)人員資深專(zhuān)業(yè)人員專(zhuān)家16根據(jù)公司情

12、況，建立職級(jí)序列根據(jù)公司情況，建立職級(jí)序列其他部門(mén)總部所有人員分為三個(gè)職級(jí)序列，并劃分職級(jí)初級(jí)輔助人員見(jiàn)習(xí)人員后勤輔助人員序列 ：根據(jù)崗位及操作熟練程度分級(jí)經(jīng)理人員序列：根據(jù)管理職位高低分級(jí)中級(jí)輔助人員初級(jí)經(jīng)理高級(jí)經(jīng)理中級(jí)專(zhuān)業(yè)人員初級(jí)專(zhuān)業(yè)人員見(jiàn)習(xí)人員經(jīng)營(yíng)管理專(zhuān)業(yè)人員序列：根據(jù)技能及資歷分級(jí)中級(jí)經(jīng)理資深專(zhuān)業(yè)人員專(zhuān)家高級(jí)輔助 人員17依據(jù)不同職級(jí)序列及業(yè)務(wù)特點(diǎn)，設(shè)計(jì)年收入規(guī)劃值，為依據(jù)不同職級(jí)序列及業(yè)務(wù)特點(diǎn)，設(shè)計(jì)年收入規(guī)劃值，為薪酬計(jì)算確定假設(shè)數(shù)據(jù)薪酬計(jì)算確定假設(shè)數(shù)據(jù)3：75：58：2浮動(dòng)比例設(shè)定各個(gè)不同浮動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)的收入結(jié)構(gòu)中各部分與基本工資的比例適當(dāng)?shù)母?dòng)比例保持有效激勵(lì)浮動(dòng)比例應(yīng)該是風(fēng)險(xiǎn)可接受范

13、圍內(nèi)收入平均數(shù)額參考值：職位收入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手行業(yè)收入初步確定的人工成本為計(jì)算提供原始假設(shè)數(shù)據(jù)需要最后進(jìn)行套入計(jì)算業(yè)務(wù)人員經(jīng)理人員輔助人員職位序列預(yù)算年收入銷(xiāo)售序列預(yù)算年收入高級(jí)經(jīng)理15 銷(xiāo)售總監(jiān)20中級(jí)經(jīng)理10 大區(qū)主任15初級(jí)經(jīng)理8 區(qū)域經(jīng)理12高級(jí)輔助10 中高級(jí)銷(xiāo)售人員10中級(jí)輔助8 初級(jí)銷(xiāo)售人員8初級(jí)輔助6后勤序列3注：表格中均為假設(shè)數(shù)據(jù)注：表格中均為假設(shè)數(shù)據(jù)18后勤輔助：根據(jù)崗位及操作熟練程度分級(jí)依據(jù)不同職級(jí)序列以及序列中不同層級(jí)，設(shè)計(jì)收入結(jié)構(gòu)依據(jù)不同職級(jí)序列以及序列中不同層級(jí)，設(shè)計(jì)收入結(jié)構(gòu)依據(jù)不同職位對(duì)公司業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)及影響力決定其獎(jiǎng)金部分比例。浮動(dòng)比例較高的職位，其收入與公司業(yè)績(jī)關(guān)聯(lián)性

14、高，收益和風(fēng)險(xiǎn)同比上升不同序列職位與業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)的相關(guān)度不同，用不同浮動(dòng)比例體現(xiàn)工作與業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)的掛鉤程度銷(xiāo)售序列：提成是決定收入的關(guān)鍵因素（3：7）初級(jí)經(jīng)理高級(jí)經(jīng)理中級(jí)專(zhuān)業(yè)初級(jí)專(zhuān)業(yè)見(jiàn)習(xí)專(zhuān)業(yè)管理序列：根據(jù)技能及資歷分級(jí)中級(jí)經(jīng)理資深專(zhuān)業(yè)專(zhuān)家經(jīng)理人員序列：根據(jù)管理職位高低分級(jí)中級(jí)銷(xiāo)售人員初級(jí)銷(xiāo)售人員見(jiàn)習(xí)銷(xiāo)售人員資深銷(xiāo)售人員初級(jí)輔助人員見(jiàn)習(xí)人員中級(jí)輔助人員高級(jí)輔助人員8：27：36：4設(shè)立四個(gè)薪金浮動(dòng)級(jí)別，比值為基本月薪：績(jī)效工資4：619建立中遠(yuǎn)公司完整的職級(jí)與薪酬序列建立中遠(yuǎn)公司完整的職級(jí)與薪酬序列建議基本工資在原來(lái)基本工資的基礎(chǔ)上增加5%10%總部薪酬序列經(jīng)營(yíng)總部薪酬序列職級(jí)序列職級(jí)序列職級(jí)序列職級(jí)

15、序列職級(jí)序列職級(jí)序列經(jīng)營(yíng)管理專(zhuān)業(yè)人員經(jīng)營(yíng)管理專(zhuān)業(yè)人員輔助后勤人員輔助后勤人員輔助后勤人員輔助后勤人員S11S12A11S13A12S21A13S22A21S23A22S24A23T11S31A24T12S32A31T13S33A32T21S34A33T22S41A34T23S42A41T24S43A42T31S44A43T32S51A44T33S52A51T34S53A52T41A53T42T43薪酬序列薪酬序列基本工資基本工資專(zhuān)家基本工資基本工資薪酬序列薪酬序列基本工資基本工資基本工資基本工資見(jiàn)習(xí)技工初級(jí)技工中級(jí)技工高級(jí)技工見(jiàn)習(xí)專(zhuān)業(yè)人員初級(jí)銷(xiāo)售人員見(jiàn)習(xí)銷(xiāo)售人員薪酬序列薪酬序列資深銷(xiāo)售人員中級(jí)

16、銷(xiāo)售人員資深專(zhuān)業(yè)人員高級(jí)專(zhuān)業(yè)人員中級(jí)專(zhuān)業(yè)人員初級(jí)專(zhuān)業(yè)人員職級(jí)序列職級(jí)序列職級(jí)序列職級(jí)序列職級(jí)序列職級(jí)序列經(jīng)理人員經(jīng)理人員經(jīng)營(yíng)管理專(zhuān)業(yè)人員經(jīng)營(yíng)管理專(zhuān)業(yè)人員后勤輔助人員后勤輔助人員M11M12S11M13S12M21S13M22S21M23S22M24S23M31S24M32S31A11M33S32A12S33A13S34A21S41A22S42A23S43A24S44A31S51A32S52A33S53A34A41A42A43見(jiàn)習(xí)初級(jí)輔助見(jiàn)習(xí)初級(jí)專(zhuān)業(yè)基本工資基本工資薪酬序列薪酬序列基本工資基本工資薪酬序列薪酬序列基本工資基本工資中級(jí)專(zhuān)業(yè)薪酬序列薪酬序列資深專(zhuān)業(yè)高級(jí)經(jīng)理中級(jí)經(jīng)理初級(jí)經(jīng)理中級(jí)輔助高級(jí)

17、輔助專(zhuān)家20職級(jí)序列職級(jí)序列經(jīng)營(yíng)管理專(zhuān)業(yè)人員經(jīng)營(yíng)管理專(zhuān)業(yè)人員S118500S127800S137200S216900S226300S235700S245100S314500S324000S333500S343000S412600S422300S432000中級(jí)專(zhuān)業(yè)初級(jí)專(zhuān)業(yè)薪酬序列薪酬序列基本工資基本工資專(zhuān)家資深專(zhuān)業(yè) 根據(jù)員工工作性質(zhì)和崗位確定其職級(jí)序列 確定工資水平確定職級(jí)確定職級(jí)基本工資： 3500 元元/月月確定薪級(jí)確定薪級(jí)資深專(zhuān)業(yè)中級(jí)專(zhuān)業(yè)初級(jí)專(zhuān)業(yè)專(zhuān)業(yè)人員序列專(zhuān)業(yè)人員序列舉例舉例注：人員定位時(shí)，對(duì)較高職級(jí)對(duì)位需要更嚴(yán)格的任職要求和認(rèn)證。專(zhuān)家根據(jù)職級(jí)和薪級(jí)等因素確定每個(gè)員工的月基本工資根據(jù)職

18、級(jí)和薪級(jí)等因素確定每個(gè)員工的月基本工資21方案將包括六個(gè)部分方案將包括六個(gè)部分調(diào)研診斷調(diào)研診斷薪酬方案薪酬方案績(jī)效考評(píng)績(jī)效考評(píng)考評(píng)激勵(lì)考評(píng)激勵(lì)KPI考評(píng)指標(biāo)考評(píng)指標(biāo)22KPI關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考評(píng)體系關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考評(píng)體系三三 大大 基基 本本 功功 能能 考考 核核 定 量 地 實(shí) 現(xiàn) 績(jī) 效 考 核 隨 時(shí) 間 進(jìn) 步 的 情 況 分分 析析 、 計(jì)計(jì) 劃劃 分 析 工 作 問(wèn) 題 的 工 具 計(jì) 劃 工 作 的 重 點(diǎn) 匯匯 報(bào)報(bào) 、 指指 導(dǎo)導(dǎo) 向 上 匯 報(bào) 的 重 點(diǎn) 向 下 指 導(dǎo) 的 方 向 KPIKPI業(yè)績(jī)考評(píng)體系定義業(yè)績(jī)考評(píng)體系定義 KPIKPI業(yè)績(jī)考評(píng)體系是一整套覆蓋各項(xiàng)職能和各

19、個(gè)層級(jí)業(yè)績(jī)考評(píng)體系是一整套覆蓋各項(xiàng)職能和各個(gè)層級(jí)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)管理系統(tǒng)，是從分析和計(jì)劃、匯報(bào)和指的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)管理系統(tǒng)，是從分析和計(jì)劃、匯報(bào)和指導(dǎo)、考核等三個(gè)方面實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化，提高業(yè)務(wù)水平。導(dǎo)、考核等三個(gè)方面實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化，提高業(yè)務(wù)水平。23KPI關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考評(píng)體系在操作中分為兩個(gè)層面關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考評(píng)體系在操作中分為兩個(gè)層面公司個(gè)人24KPI關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考評(píng)體系主要步驟：管理公司及部關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考評(píng)體系主要步驟：管理公司及部門(mén)的績(jī)效門(mén)的績(jī)效根據(jù)預(yù)算明確各崗位工作目標(biāo)和重點(diǎn)，確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)依據(jù)三個(gè)判斷依據(jù)選擇職位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)：對(duì)公司價(jià)值對(duì)公司價(jià)值/ /利利潤(rùn)的影響程度潤(rùn)的影響程度指標(biāo)計(jì)算

20、的可指標(biāo)計(jì)算的可操作程度操作程度該崗位對(duì)指標(biāo)該崗位對(duì)指標(biāo)的可控程度的可控程度每年初，董事會(huì)下達(dá)下年度公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和預(yù)算編制要求，公司相關(guān)部門(mén)制定公司年度預(yù)算大綱并發(fā)布公司各部門(mén)根據(jù)大綱編制部門(mén)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算上報(bào)，由相關(guān)部門(mén)匯總上報(bào)公司高層召開(kāi)年度預(yù)算會(huì)議，確定公司及各部門(mén)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算考核期末根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的表現(xiàn)實(shí)施獎(jiǎng)懲針對(duì)不同業(yè)績(jī)表現(xiàn)的人員給與分別處理以指標(biāo)為中心進(jìn)行獎(jiǎng)懲和后續(xù)管理工工 作作要要 點(diǎn)點(diǎn)定期計(jì)算指標(biāo)并制作報(bào)表確定各崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)制訂經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算每個(gè)約定考核期末，公司人事部負(fù)責(zé)生成公司當(dāng)期業(yè)績(jī)考核報(bào)表將報(bào)表作為公司上下級(jí)討論業(yè)績(jī)的依據(jù)公司召開(kāi)工作會(huì)議，針對(duì)當(dāng)期業(yè)績(jī)和預(yù)算

21、數(shù)據(jù)進(jìn)行上階段工作總結(jié)及下階段計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃指標(biāo)指標(biāo)計(jì)算計(jì)算獎(jiǎng)懲獎(jiǎng)懲25營(yíng)業(yè)收入和成本預(yù)算業(yè)務(wù)、維護(hù)、管理、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算營(yíng)業(yè)稅、所得稅等各項(xiàng)稅費(fèi)固定資產(chǎn)投資、基建投資預(yù)算模擬損益表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表部門(mén)部門(mén)部門(mén)部門(mén)部門(mén)部門(mén)部門(mén)部門(mén)財(cái)務(wù)預(yù)算市場(chǎng)發(fā)展計(jì)劃市場(chǎng)份額客戶滿意度人力資源計(jì)劃新投資項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃協(xié)協(xié) 調(diào)調(diào) 與與 相相 互互 融融 合合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃用計(jì)劃方式表達(dá),預(yù)算的制定往往從計(jì)劃開(kāi)始財(cái)務(wù)預(yù)算用財(cái)務(wù)指標(biāo)表達(dá)，是計(jì)劃的貨幣化體現(xiàn)方式兩者必須協(xié)調(diào)制訂公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)公司明確經(jīng)營(yíng)目標(biāo)后需要將整體目標(biāo)分解到各個(gè)部門(mén)公司明確經(jīng)營(yíng)目標(biāo)后需要將整體目標(biāo)分解到各個(gè)部門(mén)舉例舉例計(jì)劃計(jì)劃 指標(biāo)指標(biāo)

22、 計(jì)算計(jì)算 獎(jiǎng)懲獎(jiǎng)懲26公司高層和財(cái)務(wù)部編寫(xiě)公司預(yù)算大綱并由各部門(mén)細(xì)化部公司高層和財(cái)務(wù)部編寫(xiě)公司預(yù)算大綱并由各部門(mén)細(xì)化部門(mén)計(jì)劃和預(yù)算，細(xì)化后匯總編制公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算門(mén)計(jì)劃和預(yù)算，細(xì)化后匯總編制公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算內(nèi)容：內(nèi)容：負(fù)責(zé)人：負(fù)責(zé)人：具體內(nèi)容：具體內(nèi)容： 工業(yè)公司預(yù)算和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 工業(yè)公司高層經(jīng)理、財(cái)務(wù)部 財(cái)務(wù)目標(biāo) 業(yè)務(wù)組合目標(biāo) 成本目標(biāo) 人力資源目標(biāo) 部部 門(mén)門(mén) 計(jì)劃與預(yù)算計(jì)劃與預(yù)算銷(xiāo)售額及實(shí)施計(jì)劃代理銷(xiāo)售政策銷(xiāo)售費(fèi)用預(yù)算融資計(jì)劃財(cái)務(wù)費(fèi)用納稅成本 財(cái)務(wù)部門(mén) 銷(xiāo)售部門(mén)舉例舉例計(jì)劃計(jì)劃 指標(biāo)指標(biāo) 計(jì)算計(jì)算 獎(jiǎng)懲獎(jiǎng)懲27公司公司KPI計(jì)劃表計(jì)劃表該表格每年初由管理部門(mén)下發(fā)，分為公司和各部門(mén)。*

23、：公司KPI表可以不考慮權(quán)重28KPI報(bào)告表報(bào)告表KPI報(bào)告表由管理部制作，在公司季度會(huì)議上討論KPI報(bào)告表建議在全公司范圍內(nèi)公布291月月3月月9月月12月月6月月示意示意年度預(yù)算實(shí)際業(yè)績(jī)微調(diào)下月度預(yù)算月度預(yù)算微調(diào)月度預(yù)算微調(diào)通過(guò)月度預(yù)算的微調(diào)，可以在實(shí)際業(yè)績(jī)與預(yù)算發(fā)生差異時(shí)，較為迅速的調(diào)整日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以保障其按照預(yù)算順利執(zhí)行。半年度預(yù)算調(diào)整半年度預(yù)算調(diào)整在每半年度結(jié)束時(shí)，應(yīng)當(dāng)對(duì)年度預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，重新審視宏觀政策、行業(yè)趨勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)者動(dòng)態(tài)、需求變化、內(nèi)部資源變動(dòng)等相關(guān)因素。通過(guò)預(yù)算的階段性調(diào)整，用一個(gè)可以爭(zhēng)取的目標(biāo)不斷的引導(dǎo)公司各個(gè)部門(mén)調(diào)整經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，最終實(shí)現(xiàn)公司預(yù)算目標(biāo)根據(jù)公司實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，需

24、階段性調(diào)整經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和計(jì)劃，根據(jù)公司實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，需階段性調(diào)整經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和計(jì)劃，使其更符合實(shí)際使其更符合實(shí)際計(jì)劃計(jì)劃 指標(biāo)指標(biāo) 計(jì)算計(jì)算 獎(jiǎng)懲獎(jiǎng)懲30以計(jì)劃預(yù)算為基礎(chǔ)，每年年初公司人事部與公司高層經(jīng)以計(jì)劃預(yù)算為基礎(chǔ)，每年年初公司人事部與公司高層經(jīng)理協(xié)商決定各部門(mén)及部門(mén)經(jīng)理的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)理協(xié)商決定各部門(mén)及部門(mén)經(jīng)理的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)總經(jīng)理利潤(rùn)投資回報(bào)率成本控制戰(zhàn)略執(zhí)行員工滿意度辦公室人事部資財(cái)部綜合管理部投資回報(bào)率項(xiàng)目投資投資項(xiàng)目管理下屬企業(yè)監(jiān)控管理規(guī)范財(cái)務(wù)費(fèi)用財(cái)務(wù)制度綜合稅率財(cái)務(wù)報(bào)告人均產(chǎn)出（人均利稅率）員工滿意度人均培訓(xùn)時(shí)數(shù)人員流動(dòng)率舉例舉例總經(jīng)理事務(wù)處理行政服務(wù)滿意度固定資產(chǎn)管理計(jì)劃控制副總經(jīng)理利潤(rùn)

25、投資回報(bào)率成本控制戰(zhàn)略執(zhí)行分管業(yè)務(wù)計(jì)劃計(jì)劃計(jì)算計(jì)算 獎(jiǎng)懲獎(jiǎng)懲指標(biāo)指標(biāo)31不同職位的考評(píng)指標(biāo)需反映其工作特征、并指導(dǎo)其不同職位的考評(píng)指標(biāo)需反映其工作特征、并指導(dǎo)其工作重點(diǎn)工作重點(diǎn)公司總經(jīng)理綜合管理部經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理人事部數(shù)據(jù)庫(kù)高層中層不同層級(jí)人員應(yīng)有適合于其職位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)所有的考核指標(biāo)的數(shù)據(jù)來(lái)源應(yīng)該一致舉例舉例利潤(rùn)投資回報(bào)率成本控制戰(zhàn)略執(zhí)行員工滿意度投資回報(bào)率項(xiàng)目投資投資項(xiàng)目管理下屬企業(yè)監(jiān)控管理規(guī)范財(cái)務(wù)費(fèi)用財(cái)務(wù)制度綜合稅率財(cái)務(wù)報(bào)告人均產(chǎn)出（人均利稅率）員工滿意度人均培訓(xùn)時(shí)數(shù)人員流動(dòng)率計(jì)劃計(jì)劃計(jì)算計(jì)算 獎(jiǎng)懲獎(jiǎng)懲指標(biāo)指標(biāo)32根據(jù)公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算，組織制定各崗位的具體根據(jù)公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算，

26、組織制定各崗位的具體業(yè)績(jī)指標(biāo)，并制定部門(mén)及部門(mén)經(jīng)理年度業(yè)績(jī)指標(biāo)，并制定部門(mén)及部門(mén)經(jīng)理年度KPI計(jì)劃表計(jì)劃表銷(xiāo)售大區(qū)經(jīng)理年度KPI計(jì)劃表舉例舉例計(jì)劃計(jì)劃計(jì)算計(jì)算 獎(jiǎng)懲獎(jiǎng)懲指標(biāo)指標(biāo)33召開(kāi)月度召開(kāi)月度/季度經(jīng)營(yíng)總結(jié)會(huì)，總結(jié)上一階段公司經(jīng)營(yíng)情況，季度經(jīng)營(yíng)總結(jié)會(huì)，總結(jié)上一階段公司經(jīng)營(yíng)情況，并制定下階段工作的具體安排，并將公司經(jīng)營(yíng)情況公布并制定下階段工作的具體安排，并將公司經(jīng)營(yíng)情況公布目的：目的： 在KPI考核的基礎(chǔ)上，對(duì)各部門(mén)的工作業(yè)績(jī)作全面總結(jié)和考核，并制定下月/季度的工作計(jì)劃參加者：參加者： 工業(yè)公司部門(mén)經(jīng)理以上人員主持者：主持者： 工業(yè)公司總經(jīng)理會(huì)議時(shí)間：會(huì)議時(shí)間：半天至一天月度月度/季度經(jīng)營(yíng)會(huì)

27、議議題：季度經(jīng)營(yíng)會(huì)議議題： 總結(jié)本期各部門(mén)工作成果 以KPI考核結(jié)果為基礎(chǔ)，對(duì)各部門(mén)本經(jīng)營(yíng)期間的工作績(jī)效進(jìn)行全方面的總結(jié) 充分討論各部門(mén)本經(jīng)營(yíng)期間工作，各部門(mén)間的協(xié)作，協(xié)調(diào)各部門(mén)間的矛盾 制定下期各部門(mén)工作計(jì)劃舉例舉例計(jì)劃計(jì)劃計(jì)算計(jì)算 獎(jiǎng)懲獎(jiǎng)懲指標(biāo)指標(biāo)34員工績(jī)效管理程序：計(jì)劃、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)、激勵(lì)員工績(jī)效管理程序：計(jì)劃、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)、激勵(lì)計(jì)劃輔導(dǎo)績(jī)效管理制定季度考核指標(biāo)、目標(biāo)由主管與員工填寫(xiě)季度KPI計(jì)劃表定期溝通，提供解決問(wèn)題的指導(dǎo)和幫助根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整目標(biāo)對(duì)作出的工作進(jìn)行總結(jié)，評(píng)價(jià)制定下一個(gè)季度的目標(biāo)提出改進(jìn)計(jì)劃計(jì)算提成、獎(jiǎng)金提出晉升、個(gè)人發(fā)展、工資、調(diào)整建議激勵(lì)評(píng)價(jià)二級(jí)考核，明確管理層級(jí)管理

28、者與員工深度參與評(píng)價(jià)結(jié)果可以用比例作為控制參考半年度進(jìn)行管理者進(jìn)行360度評(píng)估35KPI計(jì)劃表由主管與員工在每季度初第一周內(nèi)填寫(xiě)完畢計(jì)劃表由主管與員工在每季度初第一周內(nèi)填寫(xiě)完畢部門(mén)經(jīng)理的KPI計(jì)劃表由年度的KPI計(jì)劃表進(jìn)行分解36也同時(shí)完成上季度也同時(shí)完成上季度KPI評(píng)分表填寫(xiě)，季度初一周日內(nèi)評(píng)分表填寫(xiě)，季度初一周日內(nèi)部門(mén)經(jīng)理KPI評(píng)分表由人力資源部組織評(píng)價(jià)部門(mén)經(jīng)理填寫(xiě)員工的KPI評(píng)分表，交給人力資源部門(mén)37季度季度KPI評(píng)分流程，根據(jù)評(píng)分流程，根據(jù)KPI系數(shù)計(jì)算獎(jiǎng)金、提成系數(shù)計(jì)算獎(jiǎng)金、提成計(jì)算綜合計(jì)算綜合KPI得分得分參照評(píng)分標(biāo)參照評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分準(zhǔn)進(jìn)行打分統(tǒng)計(jì)實(shí)際完統(tǒng)計(jì)實(shí)際完成情況成情況期

29、初制定期初制定目標(biāo)標(biāo)的目標(biāo)標(biāo)的 根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及各部門(mén)計(jì)劃、預(yù)算取得各KPI指標(biāo)的標(biāo)的工工 作作要要 點(diǎn)點(diǎn) 舉舉 例例-銷(xiāo)售額：銷(xiāo)售額：2000萬(wàn)-目標(biāo)：目標(biāo)：每月提交報(bào)告 取得實(shí)際完成情況的數(shù)據(jù)或資料，進(jìn)行必要的調(diào)研、統(tǒng)計(jì)或計(jì)算-實(shí)際銷(xiāo)售額：實(shí)際銷(xiāo)售額：1900萬(wàn)-實(shí)際：實(shí)際：經(jīng)常延遲5天提交報(bào)告 參照評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分，-KPIKPI得分：得分：2.5分-KPIKPI得分：得分：2分 將各項(xiàng)KPI得分加權(quán)平均，得出KPI綜合評(píng)分計(jì)劃計(jì)劃計(jì)算計(jì)算 獎(jiǎng)懲獎(jiǎng)懲指標(biāo)指標(biāo)38KPI指標(biāo)中關(guān)于內(nèi)部滿意度的考核結(jié)果，來(lái)自于對(duì)被考指標(biāo)中關(guān)于內(nèi)部滿意度的考核結(jié)果，來(lái)自于對(duì)被考核人周?chē)藛T的調(diào)查核人周?chē)藛T的

30、調(diào)查戶戶客客下下 屬屬被考核人被考核人上上 級(jí)級(jí)相相關(guān)關(guān)部部門(mén)門(mén)：滿意度綜合評(píng)價(jià)：滿意度綜合評(píng)價(jià)計(jì)劃計(jì)劃計(jì)算計(jì)算 獎(jiǎng)懲獎(jiǎng)懲指標(biāo)指標(biāo)39年度評(píng)價(jià)：每年年終進(jìn)行年度業(yè)績(jī)考評(píng)，確定年度獎(jiǎng)金年度評(píng)價(jià)：每年年終進(jìn)行年度業(yè)績(jī)考評(píng)，確定年度獎(jiǎng)金分配方案分配方案實(shí)施獎(jiǎng)懲實(shí)施獎(jiǎng)懲方案方案溝通結(jié)果溝通結(jié)果決定獎(jiǎng)懲決定獎(jiǎng)懲自我總結(jié)自我總結(jié)交流溝通交流溝通收集收集業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)業(yè)績(jī)數(shù)據(jù) 人事部負(fù)責(zé)平均本年度常規(guī)KPI考評(píng)分值,形成年度KPI分值，填寫(xiě)部門(mén)經(jīng)理人員和部門(mén)年度業(yè)績(jī)考核表相關(guān)部分 部門(mén)經(jīng)理負(fù)責(zé)填寫(xiě)本部門(mén)員工部分，上報(bào)給人事部 部門(mén)經(jīng)理、員工分別對(duì)本年工作進(jìn)行小結(jié)，并對(duì)KPI考核中的問(wèn)題進(jìn)行解釋 由直接上級(jí)與各被考

31、評(píng)的經(jīng)理人員進(jìn)行個(gè)別交流 聽(tīng)取該被考評(píng)經(jīng)理人員的意見(jiàn)和對(duì)初步考核結(jié)果的陳述 初步?jīng)Q定該部門(mén)或個(gè)人的獎(jiǎng)懲方案 人事部匯總各獎(jiǎng)懲方案編寫(xiě)公司總體獎(jiǎng)懲方案 由總經(jīng)理主持召開(kāi)高層經(jīng)理經(jīng)營(yíng)總結(jié)會(huì)議，決定公司的獎(jiǎng)懲方案 總經(jīng)理將獎(jiǎng)懲方案向董事會(huì)匯報(bào)、批準(zhǔn) 人事部記錄并實(shí)施獎(jiǎng)懲結(jié)果，撰寫(xiě)各部門(mén)經(jīng)理人員本年度的考核報(bào)告，并存檔 由直接上級(jí)通知下屬經(jīng)理獎(jiǎng)懲方案，并進(jìn)行必要的溝通計(jì)劃計(jì)劃計(jì)算計(jì)算 獎(jiǎng)懲獎(jiǎng)懲指標(biāo)指標(biāo)40年度評(píng)價(jià)：各經(jīng)理人員、員工對(duì)本年工作進(jìn)行小結(jié)，并年度評(píng)價(jià)：各經(jīng)理人員、員工對(duì)本年工作進(jìn)行小結(jié)，并對(duì)對(duì)KPI考核中反映出的問(wèn)題進(jìn)行解釋考核中反映出的問(wèn)題進(jìn)行解釋姓 名部 門(mén)職 位就任本職位的時(shí)間工作總結(jié)

32、：（工作成績(jī)、對(duì)KPI考核結(jié)果的解釋?zhuān)约皩?duì)下年度工作和自我發(fā)展的規(guī)劃。 如本頁(yè)不夠，可用其他紙張）經(jīng)理人員年終自我總結(jié)表經(jīng)理人員年終自我總結(jié)表本人簽名： 日期：41年度評(píng)價(jià)：由直接上級(jí)與被考核人在年度經(jīng)營(yíng)總結(jié)會(huì)年度評(píng)價(jià)：由直接上級(jí)與被考核人在年度經(jīng)營(yíng)總結(jié)會(huì)議前單獨(dú)進(jìn)行溝通交流議前單獨(dú)進(jìn)行溝通交流交流溝通程序：交流溝通程序： 被考核人匯報(bào)年終工作總結(jié)要點(diǎn)和下年度工作目標(biāo)和自我發(fā)展規(guī)劃 直接上級(jí)向被考核人通報(bào)KPI綜合評(píng)分結(jié)果 被考核者就考核結(jié)果提出意見(jiàn)和解釋可能存在的問(wèn)題 雙方就考核結(jié)果達(dá)成共識(shí)目的：目的：參加者：參加者：時(shí)間：時(shí)間： 交流溝通初步的考核結(jié)果 給被考核人提出意見(jiàn)和解釋問(wèn)題的機(jī)會(huì)

33、 被考核人直接上級(jí) 被考核人 約1小時(shí)42年度評(píng)價(jià)：總經(jīng)理主持召開(kāi)年度經(jīng)營(yíng)總結(jié)會(huì)議，討論確年度評(píng)價(jià)：總經(jīng)理主持召開(kāi)年度經(jīng)營(yíng)總結(jié)會(huì)議，討論確定公司年終獎(jiǎng)懲方案，并上報(bào)公司董事會(huì)審批定公司年終獎(jiǎng)懲方案，并上報(bào)公司董事會(huì)審批目的目的: 在KPI考核的基礎(chǔ)上，對(duì)部門(mén)經(jīng)理以上管理人員和各部門(mén)本年度的工作績(jī)效作全面總結(jié)，決定年終獎(jiǎng)懲方案參加者參加者:工業(yè)公司中高層經(jīng)理主持者主持者: 工業(yè)公司總經(jīng)理會(huì)議時(shí)間會(huì)議時(shí)間: 半天至一天年度經(jīng)營(yíng)會(huì)議議題：年度經(jīng)營(yíng)會(huì)議議題： 總結(jié)本年度公司經(jīng)營(yíng)工作成果 以KPI考核結(jié)果為基礎(chǔ)，對(duì)各部門(mén)經(jīng)理本年度的工作績(jī)效進(jìn)行全方面的總結(jié) 充分討論各部門(mén)本年度工作，討論本年度各部門(mén)間的

34、協(xié)作，協(xié)調(diào)各部門(mén)間的矛盾 討論確定本年度部門(mén)具體獎(jiǎng)懲方案，下年度員工的工資調(diào)整幅度討論需要改善工作業(yè)績(jī)的經(jīng)理個(gè)人發(fā)展問(wèn)題工業(yè)公司高層經(jīng)理的獎(jiǎng)懲另行安排人事部匯總獎(jiǎng)懲方案上報(bào)工業(yè)公司董事會(huì)審批后執(zhí)行43年度評(píng)價(jià)：董事會(huì)同意工業(yè)公司上報(bào)的獎(jiǎng)懲方案后，由年度評(píng)價(jià)：董事會(huì)同意工業(yè)公司上報(bào)的獎(jiǎng)懲方案后，由直接上級(jí)與被考核人單獨(dú)交流獎(jiǎng)懲決定直接上級(jí)與被考核人單獨(dú)交流獎(jiǎng)懲決定交流溝通程序：交流溝通程序： 直接上級(jí)向被考核人通報(bào)獎(jiǎng)懲決定 回答被考核人可能提出的問(wèn)題 雙方就獎(jiǎng)懲決定達(dá)成共識(shí)目的：目的：參加者：參加者：時(shí)間：時(shí)間： 通報(bào)獎(jiǎng)懲決定 進(jìn)行必要的溝通 被考核人直接上級(jí) 被考核人 約半小時(shí)44年度評(píng)價(jià)應(yīng)該

35、包括年度評(píng)價(jià)應(yīng)該包括2個(gè)部分，個(gè)部分，KPI及及KCI評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)舉例舉例工作績(jī)效工作績(jī)效組織能力組織能力團(tuán)隊(duì)精神團(tuán)隊(duì)精神職業(yè)道德職業(yè)道德發(fā)展?jié)摿Πl(fā)展?jié)摿PI關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)評(píng)價(jià)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)評(píng)價(jià)特點(diǎn)：對(duì)現(xiàn)實(shí)的已發(fā)生的工作進(jìn)行評(píng)價(jià)目的：考核獎(jiǎng)懲素質(zhì)及潛力指標(biāo)評(píng)價(jià)素質(zhì)及潛力指標(biāo)評(píng)價(jià)特點(diǎn)：對(duì)未來(lái)的能力進(jìn)行評(píng)價(jià) 評(píng)價(jià)周期一般較長(zhǎng)目的：崗位 提升 激勵(lì) 全面發(fā)展解決現(xiàn)實(shí)問(wèn)題關(guān)注未來(lái)發(fā)展45年度評(píng)價(jià)：年度考核報(bào)告舉例年度評(píng)價(jià)：年度考核報(bào)告舉例舉例舉例46年度評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用年度評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用業(yè)績(jī)表現(xiàn)潛力和能力高低失敗者淘汰出局好壞超級(jí)明星表現(xiàn)尚可表現(xiàn)尚可保留原位保留原位表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展業(yè)績(jī)不佳者-學(xué)習(xí)能力-思維能

36、力-解決問(wèn)題-影響能力-團(tuán)隊(duì)意識(shí)-管理意識(shí)潛力和能力的評(píng)估潛力和能力的評(píng)估提出警告，提供針對(duì)性發(fā)展支持中堅(jiān)力量中堅(jiān)力量業(yè)績(jī)表現(xiàn)的評(píng)估業(yè)績(jī)表現(xiàn)的評(píng)估-關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系47方案將包括六個(gè)部分方案將包括六個(gè)部分調(diào)研診斷調(diào)研診斷薪酬方案薪酬方案績(jī)效考評(píng)績(jī)效考評(píng)考評(píng)激勵(lì)考評(píng)激勵(lì)KPI方案實(shí)施建議方案實(shí)施建議48考評(píng)激勵(lì)方案由以下內(nèi)容組成考評(píng)激勵(lì)方案由以下內(nèi)容組成銷(xiāo)售人員提成計(jì)算方案銷(xiāo)售人員提成計(jì)算方案經(jīng)營(yíng)總部專(zhuān)業(yè)人員獎(jiǎng)金計(jì)算方案經(jīng)營(yíng)總部專(zhuān)業(yè)人員獎(jiǎng)金計(jì)算方案總部人員獎(jiǎng)金計(jì)算方案總部人員獎(jiǎng)金計(jì)算方案年獎(jiǎng)金計(jì)算方案年獎(jiǎng)金計(jì)算方案49提成方式采取底線控制，以回款額為提成基數(shù)，并采取提成方式采取底線控制，以回款額

37、為提成基數(shù)，并采取累進(jìn)計(jì)算累進(jìn)計(jì)算6060-8080-100100-120提成點(diǎn)數(shù)根據(jù)銷(xiāo)售額目標(biāo)、利潤(rùn)情況、提成點(diǎn)數(shù)根據(jù)銷(xiāo)售額目標(biāo)、利潤(rùn)情況、行業(yè)情況及員工總收入預(yù)算進(jìn)行試算、行業(yè)情況及員工總收入預(yù)算進(jìn)行試算、調(diào)整調(diào)整季度計(jì)算提成季度計(jì)算提成累進(jìn)計(jì)算提成累進(jìn)計(jì)算提成提成底線提成底線底線額度底線額度經(jīng)營(yíng)總部盈虧平衡點(diǎn)經(jīng)營(yíng)總部盈虧平衡點(diǎn)提成底線一般為銷(xiāo)售目標(biāo)額度提成底線一般為銷(xiāo)售目標(biāo)額度404060%60% 提成計(jì)算公式提成計(jì)算公式=當(dāng)期回款額當(dāng)期回款額*提成點(diǎn)數(shù)提成點(diǎn)數(shù)*KPI考核系數(shù)考核系數(shù)-不合理超支費(fèi)用不合理超支費(fèi)用提成人員：直接承擔(dān)銷(xiāo)售額指標(biāo)的經(jīng)營(yíng)總部人員，包括銷(xiāo)售人員、市場(chǎng)部、大客戶部

38、提成人員：直接承擔(dān)銷(xiāo)售額指標(biāo)的經(jīng)營(yíng)總部人員，包括銷(xiāo)售人員、市場(chǎng)部、大客戶部50提成底線及基準(zhǔn)提成點(diǎn)根據(jù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行計(jì)算，并根據(jù)提成底線及基準(zhǔn)提成點(diǎn)根據(jù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行計(jì)算，并根據(jù)員工收入總額進(jìn)行平衡員工收入總額進(jìn)行平衡M1=固定成本總額M2=提成底線M1公司最低利潤(rùn)目標(biāo) 提成底限M1 M2目標(biāo)銷(xiāo)售額目標(biāo)利潤(rùn)額銷(xiāo)售收入曲線總成本曲線固定成本變動(dòng)成本基準(zhǔn)提成點(diǎn)數(shù)基準(zhǔn)提成點(diǎn)數(shù)=公司目標(biāo)銷(xiāo)售額提成點(diǎn)數(shù)公司目標(biāo)銷(xiāo)售額提成點(diǎn)數(shù)目標(biāo)銷(xiāo)售額對(duì)應(yīng)的提成點(diǎn)數(shù)a由以下因素確定：公司利潤(rùn)目標(biāo)員工收入平衡行業(yè)慣例51不同的產(chǎn)品提成的低線和提成點(diǎn)數(shù)應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況而調(diào)整不同的產(chǎn)品提成的低線和提成點(diǎn)數(shù)應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況而調(diào)整確定不一

39、致的主要考慮因素：公司利潤(rùn)公司發(fā)展方向有效牽引銷(xiāo)售行為52不同的部門(mén)提成的點(diǎn)數(shù)和低線應(yīng)該不一致，目前要考慮不同的部門(mén)提成的點(diǎn)數(shù)和低線應(yīng)該不一致，目前要考慮銷(xiāo)售線與市場(chǎng)線的區(qū)別銷(xiāo)售線與市場(chǎng)線的區(qū)別53KPI考核系數(shù)是目標(biāo)完成率考核系數(shù)是目標(biāo)完成率例：某銷(xiāo)售人員A完成目標(biāo)，KPI系數(shù)為1，由于在業(yè)務(wù)剛啟動(dòng)，在計(jì)劃方面會(huì)存在比較大偏差，為了避免偏差，有效激勵(lì)目標(biāo)的KPI系數(shù)控制在0.61.5之間KPI評(píng)分表評(píng)分表54提成的計(jì)算提成的計(jì)算根據(jù)基準(zhǔn)提成點(diǎn)數(shù)，討論確定累進(jìn)提成點(diǎn)數(shù)扣除當(dāng)期不合理超標(biāo)費(fèi)用提成提成=銷(xiāo)售毛利銷(xiāo)售毛利*提成點(diǎn)數(shù)提成點(diǎn)數(shù)*KPI考核系數(shù)考核系數(shù)不合理超標(biāo)費(fèi)用不合理超標(biāo)費(fèi)用根據(jù)經(jīng)營(yíng)總

40、部計(jì)劃，確定季度考核目標(biāo)，在季度末確認(rèn)考核系數(shù)提成累進(jìn)表20-3010%30-4012%40-5016%50-6018%60-8020%55銷(xiāo)售經(jīng)理在提成的計(jì)算方面的考慮銷(xiāo)售經(jīng)理在提成的計(jì)算方面的考慮隨著銷(xiāo)售經(jīng)理的管理責(zé)任不斷加大，業(yè)務(wù)提成應(yīng)該逐漸取消，采取綜合提成或年薪制等方法銷(xiāo)售經(jīng)理業(yè)務(wù)目標(biāo)提成與銷(xiāo)售人員一致操作建議管理責(zé)任職位工資在管理區(qū)域內(nèi)提成業(yè)務(wù)目標(biāo)管理責(zé)任職位工資業(yè)務(wù)提成在管理區(qū)域內(nèi)綜合提成綜合提成計(jì)算方法：區(qū)域回款額*提成點(diǎn)數(shù)56銷(xiāo)售費(fèi)用管理是銷(xiāo)售管理的重要方面，應(yīng)根據(jù)不同的業(yè)銷(xiāo)售費(fèi)用管理是銷(xiāo)售管理的重要方面，應(yīng)根據(jù)不同的業(yè)務(wù)不同銷(xiāo)售額制定不同的銷(xiāo)售費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)務(wù)不同銷(xiāo)售額制定不同的

41、銷(xiāo)售費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)銷(xiāo)售費(fèi)用實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算申報(bào)制銷(xiāo)售費(fèi)用實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算申報(bào)制固定類(lèi)費(fèi)用嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際銷(xiāo)售過(guò)程發(fā)生費(fèi)用根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算審批業(yè)務(wù)初期階段，費(fèi)用控制彈性進(jìn)一步理順費(fèi)用管理流程不合理超支費(fèi)用抵扣提成節(jié)約費(fèi)用按比例返回獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人費(fèi)用應(yīng)該盡快明確，以有效激勵(lì)費(fèi)用管理流程：每周兩周申報(bào)，劃撥款項(xiàng)管理部每?jī)芍軈R總費(fèi)用57經(jīng)營(yíng)總部專(zhuān)業(yè)輔助人員的獎(jiǎng)金在銷(xiāo)售收入中提取，與經(jīng)營(yíng)總部專(zhuān)業(yè)輔助人員的獎(jiǎng)金在銷(xiāo)售收入中提取，與KPI考核結(jié)果聯(lián)系考核結(jié)果聯(lián)系獎(jiǎng)金基數(shù)=回款額*b%*銷(xiāo)售目標(biāo)完成情況個(gè)人KPI考核系數(shù)x計(jì)算：計(jì)算：調(diào)整：調(diào)整：將計(jì)算出來(lái)的獎(jiǎng)金總額匯總，根據(jù)分配基數(shù)進(jìn)行調(diào)整b%由獎(jiǎng)金比例試算，由公司確定銷(xiāo)售目標(biāo)為以

42、下指標(biāo)的達(dá)成率：銷(xiāo)售額回款額費(fèi)用區(qū)間在0.6-1.5獎(jiǎng)金分配系數(shù)x個(gè)人工資/工資總額分配到部門(mén)再進(jìn)行分配個(gè)人績(jī)效考核系數(shù)58其他部門(mén)人員獎(jiǎng)金分配是根據(jù)確定的計(jì)算指標(biāo)進(jìn)行，與其他部門(mén)人員獎(jiǎng)金分配是根據(jù)確定的計(jì)算指標(biāo)進(jìn)行，與績(jī)效考核聯(lián)系，拉開(kāi)差距績(jī)效考核聯(lián)系，拉開(kāi)差距績(jī)效獎(jiǎng)金績(jī)效獎(jiǎng)金 = 基本工資基本工資 獎(jiǎng)金比例獎(jiǎng)金比例 KPI綜合評(píng)分綜合評(píng)分8：27：36：4設(shè)立四個(gè)薪金浮動(dòng)級(jí)別，比值為基本月薪：績(jī)效工資5：5初級(jí)經(jīng)理高級(jí)經(jīng)理中級(jí)專(zhuān)業(yè)初級(jí)專(zhuān)業(yè)見(jiàn)習(xí)中級(jí)經(jīng)理資深專(zhuān)業(yè)專(zhuān)家初級(jí)輔助人員見(jiàn)習(xí)人員中級(jí)輔助人員高級(jí)輔助人員59年度利潤(rùn)分享計(jì)劃實(shí)施前提是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)年度利潤(rùn)分享計(jì)劃實(shí)施前提是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)舉例舉

43、例可分配利潤(rùn)可分配利潤(rùn)總公司回報(bào)員工超額利潤(rùn)分享公司提取-員工分享公司完成利潤(rùn)與KPI考核掛鉤-60年度利潤(rùn)分享計(jì)劃實(shí)施前提是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)年度利潤(rùn)分享計(jì)劃實(shí)施前提是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)舉例舉例舉例舉例獎(jiǎng)金基數(shù)=公司可分配利潤(rùn)*獎(jiǎng)金比例個(gè)人KPI考核系數(shù)x計(jì)算：計(jì)算：調(diào)整：調(diào)整：將計(jì)算出來(lái)的獎(jiǎng)金總額匯總，根據(jù)分配基數(shù)進(jìn)行調(diào)整獎(jiǎng)金比例由公司確定獎(jiǎng)金比例在年度經(jīng)營(yíng)總結(jié)會(huì)上確定經(jīng)營(yíng)總部與公司獨(dú)立獎(jiǎng)金分配系數(shù)x個(gè)人工資/工資總額分配到部門(mén)再進(jìn)行分配個(gè)人績(jī)效考核系數(shù)61方案將包括六個(gè)部分方案將包括六個(gè)部分調(diào)研診斷調(diào)研診斷薪酬方案薪酬方案績(jī)效考評(píng)績(jī)效考評(píng)考評(píng)激勵(lì)考評(píng)激勵(lì)KPI方案實(shí)施建議方案實(shí)施建議62為了實(shí)現(xiàn)為了實(shí)現(xiàn)KPI考評(píng)體系的三大功能，涉及的管理流程考評(píng)體系的三大功能，涉及的管理流程公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃預(yù)算KPI管理績(jī)效考評(píng)薪酬激勵(lì)1、明確公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)銷(xiāo)售額成本控制利潤(rùn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人力資源2、將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解至各個(gè)部門(mén)及關(guān)鍵崗位制定KPIKPI定期匯總KPI變更、修訂計(jì)劃溝通輔導(dǎo)考評(píng)改進(jìn)工資確定薪酬包設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金計(jì)算63KPI管理流程管理流程根據(jù)預(yù)算明確各崗位工作目標(biāo)和重點(diǎn)，確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)依據(jù)三個(gè)判斷依據(jù)選擇職位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)：對(duì)公司價(jià)值對(duì)公司價(jià)值/ /利利潤(rùn)的影響程度潤(rùn)的影響程