房地產(chǎn)企業(yè)運營與計劃管理PPT課件

1、房地產(chǎn)企業(yè)運營與計劃管理課程目標全面介紹運營計劃管理的核心內(nèi)容和主要方法深入解析業(yè)內(nèi)成熟的運營計劃管理體系通過運營計劃集成運營管理的具體工作介紹業(yè)內(nèi)標桿企業(yè)運營的操作方法和經(jīng)典案例 目錄第一章 如何理解房地產(chǎn)企業(yè)運營與計劃管理第二章 怎樣形成高質(zhì)量的房地產(chǎn)企業(yè)運營計劃第三章 房地產(chǎn)企業(yè)運營多層級計劃要點分析第四章 房地產(chǎn)企業(yè)運營計劃的執(zhí)行、控制與調(diào)整第五章 如何進行計劃管理的考核與激勵第六章 實現(xiàn)高效運營、縮短開發(fā)周期的典型方式第七章 標桿企業(yè)計劃編制流程與模板借鑒 第一章 如何理解房地產(chǎn)企業(yè)運營與計劃管理第一節(jié) 什么是房地產(chǎn)企業(yè)運營第二節(jié) 計劃與計劃管理的一般概念第三節(jié) 計劃管理的六大基本過

2、程第一節(jié) 什么是房地產(chǎn)企業(yè)運營一、房地產(chǎn)企業(yè)管理的三個層次發(fā)展目標項目開發(fā)運營體系第一節(jié) 什么是房地產(chǎn)企業(yè)運營二、運營管理的定義與職能運營(Operations)就是把投入的資源（生產(chǎn)要素）按照特定要求轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出（產(chǎn)品和服務）的過程。因而是一切組織的最基本職能之一。輸入材料設備人員信息資金輸出產(chǎn)品服務職能過程制造供應運輸服務創(chuàng)造和提供產(chǎn)品和服務的過程第一節(jié) 什么是房地產(chǎn)企業(yè)運營二、運營管理的定義與職能運營管理(OM)就是對創(chuàng)造和提供公司基本產(chǎn)品和服務的各個系統(tǒng)的設計、運行和改進。_Operations Management for Competitive Advantage第一節(jié) 什么是房地產(chǎn)

3、企業(yè)運營二、運營管理的定義與職能運營管理的主要職能提出內(nèi)部管理機構設置及崗位設立方案組織擬訂公司的業(yè)務規(guī)范和業(yè)務流程確定各管理層級的授權組織制定公司全年、半年、季度和月工作計劃確定和分解全年經(jīng)營指標協(xié)調(diào)制定公司的全面預算協(xié)調(diào)各部門之間的工作關系主持召開日常運營會議，跟蹤、檢查、協(xié)調(diào)各職能部門的工作協(xié)調(diào)建立各部門業(yè)績評估體系，對部門和主管進行考評第一節(jié) 什么是房地產(chǎn)企業(yè)運營三、房地產(chǎn)企業(yè)運營的特點房地產(chǎn)企業(yè)運營的特點房地產(chǎn)企業(yè)運營是把項目開發(fā)作為創(chuàng)造和提供產(chǎn)品和服務的過程房地產(chǎn)企業(yè)運營管理是對項目開發(fā)各系統(tǒng)進行設計、運行、評價和改進房地產(chǎn)企業(yè)運營管理對項目開發(fā)過程進行計劃、組織、實施和控制第一節(jié)

4、 什么是房地產(chǎn)企業(yè)運營三、房地產(chǎn)企業(yè)運營的特點當前房地產(chǎn)運營管理的狀況部門職能不清，部門相互推諉崗位職責不明，干好干壞說不清授權不清，不知該不該做主單個項目做得很好，但多項目運作問題不斷同樣的問題重復發(fā)生一個領導一種做法越級指揮，計劃天天變制度流程一大堆，形同虛設計劃的形成：事前控制計劃的跟蹤與監(jiān)控： 事中控制計劃的調(diào)整： 事后控制第二節(jié) 計劃與計劃管理的一般概念一、計劃計劃是管理的首要職能,要求圍繞著企業(yè)的既定目標，對未來的活動進行預先的行動安排。二、計劃管理 計劃管理的PDCA第三節(jié) 計劃管理的六大基本過程PMBOK指南一活動定義二活動排序三活動資源估算四活動持續(xù)時間估算五制定計劃表六計劃

5、執(zhí)行與控制一活動定義確定為產(chǎn)生項目各種可交付成果而必須進行的具體計劃活動。其基本依據(jù)是工作分解結構（WBS）。是將工作分解結構的最下層的可交付成果有計劃的分解為更小、更易于管理的組成部分，即具體的計劃活動，為估算、安排進度、執(zhí)行，以及監(jiān)控項目工作奠定基礎。二 活動排序識別與確定各計劃活動之間的邏輯關系（依賴關系），來安排計劃活動順序。要充分考慮加入時間提前與滯后量的依賴關系，利用網(wǎng)絡圖的4種緊前關系，準確表達計劃活動之間的邏輯關系。（FS）完成對開始（FF）完成對完成（SS）開始對開始（SF）開始對完成示例三 活動資源估算估算完成各計劃活動所需資源的種類與數(shù)量。資源（人員、設備或物資）的估算除

6、經(jīng)驗數(shù)據(jù)與專家判斷外，還要自下而上估算。將工作進一步分解，估算下層每個更具體的活動資源需要，以做到合理與科學。四 活動持續(xù)時間估算估算完成各計劃活動所需工時單位數(shù)。除專家判斷、類比估算、參數(shù)估算外，三點估算是一個有效和合理的估算方法（最可能、樂觀、悲觀持續(xù)時間估算的平均值）。時間估算是逐步細化與完善的，取決于數(shù)據(jù)依據(jù)的詳細程度與準確性。五 制定計劃表分析計劃活動順序、持續(xù)時間、資源要求，制定項目進度表。里程碑進度表（里程碑圖）、概況性進度表（橫道圖）、表明邏輯關系的詳細進度表（網(wǎng)絡圖）。示例六 計劃執(zhí)行與控制控制項目進度表變更。判斷項目進度的當前狀態(tài)，查明進度是否已經(jīng)改變，以合理的方式處置變更

7、。第二章 怎樣形成高質(zhì)量的房地產(chǎn)企業(yè)運營計劃第一節(jié) 房地產(chǎn)項目開發(fā)工作分解結構第二節(jié) 房地產(chǎn)企業(yè)運營多層級計劃管理體系第三節(jié) 房地產(chǎn)項目開發(fā)資源策劃第四節(jié) 準確編制項目開發(fā)計劃第五節(jié) 開發(fā)計劃與各部門工作有效結合的把控點第六節(jié) 計劃編制的管理要求第一節(jié) 房地產(chǎn)項目開發(fā)工作分解結構一、項目工作分解結構定義項目工作分解結構是項目團隊為實現(xiàn)項目目標并創(chuàng)造必要的可交付成果而執(zhí)行的工作分解之后得到的一種層次結構。每下降一個層次意味著對項目工作更詳盡的說明。第一節(jié) 房地產(chǎn)項目開發(fā)工作分解結構二、房地產(chǎn)項目開發(fā)工作分解的原則1. 工作分解結構確定了項目整個范圍；經(jīng)分解的下一層次內(nèi)容之和要100%反映上一層的

8、范圍。2. 把項目可交付成果分成較小的、便于管理的工作和可交付成果，既不能太粗，也不能太細。3. 直至結構最底層的“工作細目”水平，可以可靠地估算費用和持續(xù)時間。1.2.3.4.5.6.論證階段工作分解策劃階段工作分解設計階段工作分解施工階段工作分解營銷階段工作分解入伙及維修階段工作分解第一節(jié) 房地產(chǎn)項目開發(fā)工作分解結構三、編制房地產(chǎn)項目開發(fā)各階段工作分解結構1.論證階段工作分解 論證階段的主要工作和合理順序 論證階段的工作成果 論證階段工作分解結構2.策劃階段工作分解 策劃階段的主要工作和合理順序 策劃階段的工作成果 策劃階段工作分解結構3.設計階段工作分解 設計階段的主要工作和合理順序 設

9、計階段的工作成果 設計階段工作分解結構4. 施工階段工作分解 施工階段的主要工作和合理順序 施工階段的工作成果 施工階段工作分解結構5. 營銷階段工作分解 營銷階段的主要工作和合理順序 營銷階段的工作成果 營銷階段工作分解結構6. 入伙及維修階段工作分解 入伙階段的主要工作和合理順序 入伙階段的工作成果 入伙階段工作分解結構項目開發(fā)工作分解結構案例計劃級別計劃內(nèi)容一級計劃即項目發(fā)展計劃，確定項目全部工作計劃安排。二級計劃即項目開發(fā)各階段、各專項項業(yè)務工作計劃，確定各階段、各專項業(yè)務全部工作計劃安排。三級計劃即各單項工作計劃，確定項目各個具體單項工作的全部工作計劃安排，細化到從準備工作開始，到工

10、作完成結束的全過程。第二節(jié) 房地產(chǎn)企業(yè)運營多層級計劃管理體系一、項目維度的計劃：房地產(chǎn)項目多級計劃系統(tǒng)計劃級別計劃內(nèi)容公司經(jīng)營計劃指公司的年度經(jīng)營計劃，是公司戰(zhàn)略的具體化和表現(xiàn)形式，是公司預算編制的基礎。業(yè)務部門計劃根據(jù)公司年度經(jīng)營計劃制定的業(yè)務部門工作計劃。月計劃業(yè)務部門制定的每月工作計劃。第二節(jié) 房地產(chǎn)企業(yè)運營多層級計劃管理體系二、組織維度的計劃：房地產(chǎn)企業(yè)的多級職能計劃系統(tǒng)級別分類一級計劃二級計劃三級計劃項目開發(fā)項目發(fā)展計劃項目策劃定位計劃報建計劃設計計劃出圖計劃施工計劃營銷計劃成本計劃采購計劃資金計劃入伙計劃客服計劃銷售回款計劃樣板確認計劃項目分包隊伍進場計劃項目甲供材料進場計劃營銷配

11、合工程計劃認籌計劃開盤計劃銷售計劃廣告推廣計劃專項業(yè)務計劃樣板房開放計劃工程款和費用支付計劃公司運營公司經(jīng)營計劃業(yè)務部門工作計劃財務計劃人力資源計劃企業(yè)文化發(fā)展計劃部門月計劃三、房地產(chǎn)企業(yè)運營多級計劃管理體系第二節(jié) 房地產(chǎn)企業(yè)運營多層級計劃管理體系【案例分享：標桿企業(yè)的多層級計劃管理框架 1 2 】項目計劃一級計劃（項目發(fā)展計劃）二級計劃（項目各階段和各分項業(yè)務計劃）三級計劃（項目單項工作計劃）四級計劃（工作細化計劃）運營計劃公司經(jīng)營計劃部門業(yè)務計劃月計劃周計劃第二節(jié) 房地產(chǎn)企業(yè)運營多層級計劃管理體系三、房地產(chǎn)企業(yè)運營多級計劃管理體系1. 單項目現(xiàn)金流分析與資金平衡2. 多項目現(xiàn)金流匯總與資金

12、平衡案例：資金平衡計劃表第三節(jié) 房地產(chǎn)項目開發(fā)資源策劃一、項目現(xiàn)金流和資金平衡案例：現(xiàn)金流分析二、工程策劃與合約規(guī)劃案例：合約規(guī)劃三、人力資源策劃四、資源策劃的確定（項目啟動報告、經(jīng)營策劃書、項目發(fā)展報告） 各類標準與經(jīng)驗數(shù)據(jù)一、基礎/標準數(shù)據(jù)1. 工程工期2. 設計周期3. 預售工期重視經(jīng)驗數(shù)據(jù)的積累， 特別是自身公司的經(jīng)驗數(shù)據(jù)，因各公司操作均不相同第四節(jié) 準確編制項目開發(fā)計劃施工進度計劃編制流程【案例分享，標桿企業(yè)的計劃管理標準化有關參考文件】第四節(jié) 準確編制項目開發(fā)計劃二、標準模板/工具計劃模板案例采購工作細化計劃（模板）做好層級平衡與匹配過細則難以進行合理分權第四節(jié) 準確編制項目開發(fā)計

13、劃三、編制深度與計劃精度1、恰當?shù)纳疃?計劃管控的精細度體現(xiàn)管理的精細抓重要節(jié)點與輸出成果 過細則難以抓住重點排序及邏輯關系明晰 過細則關聯(lián)復雜、推卸責任、效率下降2、計劃的精度-計劃細化至可以精確估算的程度分項計劃名稱招標方式考察時間出圖時間招標時間簽約時間進場（開工）時間計劃開始計劃完成計劃開始計劃完成計劃開始計劃完成計劃實際鋁合金門窗工程招標計劃第五節(jié) 開發(fā)計劃與各部門工作有效結合的把控點建立如下的邏輯關系是計劃成功的關鍵開發(fā)計劃與各部門工作有效結合的把控點案例第六節(jié) 計劃編制的管理要求一、計劃編制的相關責任人 主導、配合、執(zhí)行、檢查、反饋對象二、計劃編制的時間要求案例 編制開始時間、持

14、續(xù)時間、檢查時間點自上而下提出節(jié)點要求自下而上編制計劃滿足節(jié)點要求信息提供，反饋評審，對口管理反反復復多個來回的磨合反反復復多個來回的磨合第六節(jié) 計劃編制的管理要求三、計劃編制的溝通要求 對象（知會部門/人）、媒介、方式公司經(jīng)營目標分解 計劃的評審： 計劃的審批： 計劃的下達：部門相關人員參與的計劃編制評審部門之間的計劃評審公司多項目的計劃評審分級層審批分級層形成計劃完成指標正式的計劃版本計劃的嚴肅與權威性第六節(jié) 計劃編制的管理要求三、計劃編制的溝通要求 對象（知會部門/人）、媒介、方式第二章 怎樣形成高質(zhì)量的房地產(chǎn)企業(yè)運營計劃小結第三章 房地產(chǎn)企業(yè)運營多層級計劃要點分析第一節(jié) 項目開發(fā)的綱領

15、性計劃：項目發(fā)展計劃第二節(jié) 開發(fā)各環(huán)節(jié)的有關專業(yè)計劃內(nèi)容要點分析第三節(jié) 各級職能計劃要點分析第一節(jié) 項目開發(fā)的綱領性計劃：項目發(fā)展計劃一、項目發(fā)展計劃的內(nèi)容分析1. 法律手續(xù)關鍵節(jié)點2. 項目融資節(jié)點3. 項目專業(yè)管理監(jiān)控點4. 協(xié)調(diào)各專業(yè)關系的關鍵點5. 銷售回款節(jié)點6. 重大的費用節(jié)點7. 重要審批授權點8. 階段成果完成節(jié)點第一節(jié) 項目開發(fā)的綱領性計劃：項目發(fā)展計劃二、如何設定以下關鍵節(jié)點1. 公司總部控制的關鍵節(jié)點2. 區(qū)域公司控制的關鍵節(jié)點3. 項目公司控制的關鍵節(jié)點項目發(fā)展計劃關鍵節(jié)點第二節(jié) 開發(fā)各環(huán)節(jié)的有關專業(yè)計劃內(nèi)容要點分析一、項目設計計劃 要點分析二、項目報建計劃 要點分析三

16、、項目施工計劃 要點分析四、項目采購計劃 要點分析五、項目營銷推廣計劃 要點分析六、項目售樓處與樣板間實施計劃 要點分析七、其他第三節(jié) 各級職能計劃要點分析一、戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略目標二、公司年度工作計劃三、職能部門年度計劃四、職能部門月計劃第四章 房地產(chǎn)企業(yè)運營計劃的執(zhí)行、控制與調(diào)整第一節(jié) 什么影響了計劃的有效執(zhí)行第二節(jié) 如何保證計劃的有效執(zhí)行第三節(jié) 常見的幾種計劃監(jiān)控方式第四節(jié) 計劃的動態(tài)調(diào)整第一節(jié) 什么影響了計劃的有效執(zhí)行一、運營平臺對計劃執(zhí)行的影響分析1、組織架構與權限劃分對計劃執(zhí)行的影響 效率2、經(jīng)營目標的不確定性對計劃執(zhí)行的影響 戰(zhàn)略3、團隊執(zhí)行力對計劃執(zhí)行的影響 習慣，隨意性第一節(jié) 什

17、么影響了計劃的有效執(zhí)行二、哪些業(yè)務環(huán)節(jié)對常常對計劃執(zhí)行造成影響1、設計管理對計劃執(zhí)行的影響2、報建管理對計劃執(zhí)行的影響3、采購管理對計劃執(zhí)行的影響4、成本管理對計劃執(zhí)行的影響5、現(xiàn)場組織與條件變化第二節(jié) 如何保證計劃的有效執(zhí)行一、計劃分解與落實業(yè)務作業(yè)計劃的規(guī)范化工作要求執(zhí)行部門責任人第二節(jié) 如何保證計劃的有效執(zhí)行二、對比分析兩種有效執(zhí)行推動方式：任務導向與成果導向任務導向的計劃管理成果導向的計劃管理第二節(jié) 如何保證計劃的有效執(zhí)行二、對比分析兩種有效執(zhí)行推動方式：任務導向的計劃管理優(yōu)點：缺點：前提：成果導向的計劃管理優(yōu)點：缺點：前提：第二節(jié) 如何保證計劃的有效執(zhí)行三、計劃的跟蹤及節(jié)點、結果的反

18、饋業(yè)務作業(yè)計劃的規(guī)范化工作要求執(zhí)行部門責任人完成時間和完成質(zhì)量的考核項目管理月報案例月計劃完成情況表案例第三節(jié) 常見的幾種計劃監(jiān)控方式一、各類計劃管理報告1、部門工作周報月報季報2、項目管理周報月報3、地區(qū)公司的經(jīng)營管理月報4、集團型企業(yè)的經(jīng)營分析報告5、其他報告、報表第三節(jié) 常見的幾種計劃監(jiān)控方式二、運營會議制度1、定期例會、臨時會議和專題協(xié)調(diào)會2、明確會議目的、事先溝通信息、分發(fā)材料、準備議案3、形成會議紀要并跟蹤檢查案例：標桿企業(yè)會議管理體系案例：標桿企業(yè)會議準備第三節(jié) 常見的幾種計劃監(jiān)控方式三、實時交互與共享的信息平臺1、OA系統(tǒng)2、ERP系統(tǒng)3、項目管理信息系統(tǒng)第三節(jié) 常見的幾種計劃

19、監(jiān)控方式四、實地檢查、抽查1、掌握最新情況2、查看一手資料3、檢驗報告、報表及其他上報資料的真實性第四節(jié) 計劃的動態(tài)調(diào)整一、計劃的適用性與權威性的平衡1.計劃不適用時要調(diào)整，但不能因為有變化而不作計劃2.按授權審批，保持計劃的權威性3.對調(diào)整原因、責任和造成的影響作出分析，有量化數(shù)據(jù)，用于考核和經(jīng)驗積累第四節(jié) 計劃的動態(tài)調(diào)整二、關鍵線路與節(jié)點的控制1.重點控制影響公司經(jīng)營業(yè)績與資金的時間節(jié)點變化2.在單一計劃中，重點控制該計劃的關鍵線路上的工作時間調(diào)整3.不影響其他部門業(yè)務及整體計劃的調(diào)整不作嚴格控制第四節(jié) 計劃的動態(tài)調(diào)整三、調(diào)整的管理層級1.誰編制誰調(diào)整為原則2.在較小的幅度及非關鍵性的調(diào)整

20、中，審批權限適度下放第四節(jié) 計劃的動態(tài)調(diào)整四、調(diào)整的信息溝通1.系統(tǒng)考慮調(diào)整對其他部門和計劃的影響2.切忌單個部門、單個計劃作出調(diào)整時，溝通不到位，計劃之間相互矛盾，導致整個計劃體系無法運行3.涉及多部門的計劃調(diào)整，由統(tǒng)一責任部門負責調(diào)整信息的發(fā)布，保證信息的有效性第五章 如何進行計劃管理的考核與激勵第一節(jié) 計劃管理考核常見問題分析第二節(jié) 如何清晰界定考核的對象第三節(jié) 以什么標準和指標衡量計劃管理的效果第四節(jié) 考核的多種方式選擇，根據(jù)管理狀況與模式確定第一節(jié) 計劃管理考核常見問題分析一、難點二、原因第二節(jié) 如何清晰界定考核的對象一、計劃的執(zhí)行主體及其定位二、責權對應原則第三節(jié) 以什么標準和指標

21、衡量計劃管理的效果一、計劃本身的執(zhí)行結果二、計劃管理過程的規(guī)范性三、各級中間結果的質(zhì)量符合與完成度第四節(jié) 考核的多種方式選擇，根據(jù)管理狀況與模式確定一、結合績效的綜合考核二、多角度或?qū)蛹壍膶ｍ椏己恕景咐窒恚耗称髽I(yè)計劃管理專項獎勵制度】第四節(jié) 考核的多種方式選擇，根據(jù)管理狀況與模式確定進度控制的兩大利器：【案例分享】第六章 實現(xiàn)高效運營、縮短開發(fā)周期的典型方式第一節(jié) 組織與管控的優(yōu)化，選擇適合的運營模式第二節(jié) 以終為始的成果管理第三節(jié) 開發(fā)流程的再造與提升第四節(jié) 具體業(yè)務方法的改善項目公司或項目部開發(fā)設計 工程 程 銷售第一節(jié) 組織與管控的優(yōu)化，選擇適合的運營模式一、三種項目組織管理模式職能管

22、理型開發(fā)設計工程銷售開發(fā)項目管理型項目公司設計 銷售工矩陣式管理型開發(fā)設計工程銷售項目部項目部第一節(jié) 組織與管控的優(yōu)化，選擇適合的運營模式二、房地產(chǎn)項目組織的各種形式強矩陣（弱職能）開發(fā)設計工程銷售項目部項目部類 型職責分工實施條件優(yōu)點缺點 下派專業(yè)人員在專業(yè)職能上更多依靠專業(yè)部門 通常項目經(jīng)理更多的履行現(xiàn)場工程管理職能 項目部成為項目執(zhí)行的負責主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體 良好的團隊意識享 項目（部）公司成為開發(fā)工作的全權負責主體 項目經(jīng)理協(xié)調(diào)力強 發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢 效率降低 單項目或多項目 對項目環(huán)境反應迅速，便于實現(xiàn)項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術專業(yè)化的提升 員工介入雙重職權之中，需要公

23、司良好的人際關系和全面的培訓 項目數(shù)量較多，需要人才共 提高運作效率 職能團隊優(yōu)勢弱 人力資源浪費，管理成本加大 多項目平衡矩陣式開發(fā)設計工程銷售項目部項目部弱矩陣（強職能）開發(fā)設計工程銷售項目部項目部組織管控模式選擇子公司核心能力專業(yè)能力強弱管理能力強弱地理位置區(qū)域內(nèi)跨區(qū)域項目規(guī)模多項目大規(guī)模小項目小規(guī)模產(chǎn)業(yè)相關性不相關產(chǎn)業(yè)相關產(chǎn)業(yè)單一產(chǎn)業(yè)組織發(fā)展階段創(chuàng)業(yè)階段成長階段成熟階段第一節(jié) 組織與管控的優(yōu)化，選擇適合的運營模式三、房地產(chǎn)企業(yè)組織管控模式的選擇1、管控模式的決定因素組織戰(zhàn)略專業(yè)/多樣化穩(wěn)健/快速規(guī)?；偛抗δ芎诵墓δ軝C構設置第一節(jié) 組織與管控的優(yōu)化，選擇適合的運營模式三、房地產(chǎn)企業(yè)組織

24、管控模式的選擇2、房地產(chǎn)企業(yè)總部三種不同的管控模式管理模式功能和人員配置集分權分權集權與分權相結合集權操作管理型財務/資產(chǎn)投資管理法律事務人力資源行政管理成本管理產(chǎn)品研發(fā)采購管理項目管理營銷管理客服管理總部組織機構+業(yè)務機構戰(zhàn)略管理型財務/資產(chǎn)戰(zhàn)略管理投資管理收購、兼并人力資源法律事務審計產(chǎn)品研究品牌管理運營管理總部組織機構+支持服務機構財務管理型財務/資產(chǎn)戰(zhàn)略管理投資管理收購、兼并總部組織機構第一節(jié) 組織與管控的優(yōu)化，選擇適合的運營模式三、房地產(chǎn)企業(yè)組織管控模式的選擇3、企業(yè)不同發(fā)展階段管控模式的不同選擇公司總部區(qū)域公司100個城市公司項目公司項目部公司總部城市公司20-40個項目公司項目部

25、城市公司項目公司項目部城市公司項目部單項目公司第一節(jié) 組織與管控的優(yōu)化，選擇適合的運營模式三、房地產(chǎn)企業(yè)組織管控模式的選擇4、標桿企業(yè)組織管控模式對比標桿企業(yè)組織管控模式對比（案例）基于戰(zhàn)略的組織管控模式基于項目開發(fā)過程設置職能部門確定各部門職能權責設置各部門的崗位定編明確各崗位職責1、合理處理好集權和分權；2、確定項目管理模式的選擇；3、明確總部與下屬單元的權責邊界。1、分析項目開發(fā)的各個階段和業(yè)務活動分類；2、設立部門并明確部門的職能定位。1、分析部門間溝通協(xié)調(diào)關系2、明確各部門之間權責邊界劃分；3、確定各部門的職能。1、部門職能的分析與分解歸類；2、確定部門各崗位名稱及基本工作內(nèi)容；3、分析各