績效管理體系設(shè)計(jì)培訓(xùn)教材

1、績效管理體系設(shè)計(jì)培訓(xùn)績效管理體系設(shè)計(jì)培訓(xùn)目錄目錄一、系統(tǒng)篇一、系統(tǒng)篇績效管理原理KPI考核原理二、方案篇二、方案篇房地產(chǎn)企業(yè)績效管理問題分析總體設(shè)計(jì)思路績效管理流程設(shè)計(jì)績效考核方案設(shè)計(jì)三、運(yùn)作篇三、運(yùn)作篇績效管理運(yùn)作體系保障控制措施一、系統(tǒng)篇一、系統(tǒng)篇 績效管理原理 KPI考核原理一績效管理原理一績效管理原理績效管理是指通過設(shè)定組織目標(biāo)，運(yùn)用一系列管理手段對企業(yè)運(yùn)行效績效管理是指通過設(shè)定組織目標(biāo)，運(yùn)用一系列管理手段對企業(yè)運(yùn)行效率和結(jié)果進(jìn)行控制與掌控的過程率和結(jié)果進(jìn)行控制與掌控的過程戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)長期績效要求的描述，為企業(yè)指明發(fā)展方向經(jīng)營目標(biāo)與計(jì)劃經(jīng)營目標(biāo)與計(jì)劃以年度、季度或月度為單位，確

2、定經(jīng)營績效的期望及行動(dòng)方案經(jīng)營檢討經(jīng)營檢討對年度、季度、月度績效目標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控、考評和管理愿景、使命、核心價(jià)值觀35年戰(zhàn)略和目標(biāo)關(guān)鍵成功因素、年度目標(biāo)對績效目標(biāo)、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)達(dá)成共識執(zhí)行績效監(jiān)控與檢查反饋、完善總重點(diǎn)總重點(diǎn)財(cái)務(wù)目標(biāo)市場份額客戶滿意度員工激勵(lì)和滿意度讓整個(gè)公司參與讓整個(gè)公司參與績效管理在人力資源管理體系中的位置績效管理在人力資源管理體系中的位置崗位體系績效體系培訓(xùn)體系激勵(lì)體系知識知識管理管理工作人員（招聘）業(yè)務(wù)流程崗位職責(zé)KPI指標(biāo)績效考核浮動(dòng)工資年終獎(jiǎng)勵(lì)技能培訓(xùn)能力定義能力測評能力分級能力匹配固定工資福利津貼綜合培訓(xùn)組織（崗位）體系績效體系激勵(lì)（薪酬）體系培訓(xùn)體系知識的積累，能力

3、的提升人力資源規(guī)劃功能：功能： 吸納功能吸納功能-滿足公司需求，吸納選拔各類有用人才 維持功能維持功能-為公司創(chuàng)造良好、健康、安全的環(huán)境，培育和發(fā)展企業(yè)文化，留住人才，使其發(fā)揮作用 激勵(lì)功能激勵(lì)功能-調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性，人盡其才 開發(fā)功能開發(fā)功能-使員工素質(zhì)、能力不斷提高，人才資本不斷增值績效管理的核心思想在于不斷提升公司和員工的績效和能力績效管理的核心思想在于不斷提升公司和員工的績效和能力績效管理的第一要求就是不斷提升公司的員工的績效。完整的績效管理由目標(biāo)與計(jì)劃、教練與輔導(dǎo)、考核與檢查、回報(bào)與報(bào)酬四個(gè)部分構(gòu)成，并形成一個(gè)閉環(huán)過程從公司層面來講，通過這個(gè)循環(huán)來引導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)公司績效

4、目標(biāo)和提升公司績效水平從個(gè)人層面來講，表現(xiàn)為不斷提升的績效改進(jìn)循環(huán)，通過員工和主管共同參與，通過這個(gè)循環(huán)實(shí)現(xiàn)員工技能的不斷提高和績效的不斷提升目標(biāo)目標(biāo)/計(jì)劃計(jì)劃教練教練/輔導(dǎo)輔導(dǎo)考核考核/檢查檢查回報(bào)回報(bào)/報(bào)酬報(bào)酬績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)績效績效管理管理績效績效管理管理績效績效管理管理績效績效管理管理目標(biāo)目標(biāo)/計(jì)劃計(jì)劃教練教練/輔導(dǎo)輔導(dǎo)考核考核/檢查檢查回報(bào)回報(bào)/報(bào)酬報(bào)酬績效改善循環(huán)績效改善循環(huán)績效管理是一個(gè)持續(xù)溝通的過程績效管理是一個(gè)持續(xù)溝通的過程員工員工管理者管理者溝通反饋確認(rèn)計(jì)劃確認(rèn)計(jì)劃形成標(biāo)準(zhǔn)形成標(biāo)準(zhǔn)員工員工管理者管理者溝通反饋業(yè)務(wù)指導(dǎo)業(yè)務(wù)指導(dǎo)及時(shí)糾偏及時(shí)糾偏員工員工管理者管理者溝通反

5、饋評價(jià)報(bào)酬評價(jià)報(bào)酬改進(jìn)方向改進(jìn)方向公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略通過溝通幫助下屬提升能力有助于了解被考核員工的工作情況，掌握工作進(jìn)展信息，并有針對性地提供相應(yīng)的輔導(dǎo)及資源有助于主管客觀公正評價(jià)下屬的工作績效有助于提高考核工作的有效性，提高員工對績效考核及與績效考核密切相關(guān)的激勵(lì)機(jī)制的滿意度管理者管理者有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的不足，確立下一階段的績效改進(jìn)點(diǎn)以有效的溝通為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核是雙方共同解決問題的一個(gè)機(jī)會(huì)，是員工參與工作管理的一種形式讓員工對自己的工作績效得到及時(shí)、客觀和準(zhǔn)確的績效反饋，是下一步績效改進(jìn)的工作起點(diǎn)員工員工績效管理不單純是人力資源部門的事，而是公司全體員工共同參與的績效管理不單純是

6、人力資源部門的事，而是公司全體員工共同參與的大事，公司各級、各類員工都要充當(dāng)一定的角色大事，公司各級、各類員工都要充當(dāng)一定的角色公司高管層公司高管層企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營計(jì)劃、激勵(lì)政策與措施公司人力資源部公司人力資源部考核制度的制定各級人力資源管理者各級人力資源管理者考核制度的細(xì)化（部門特色）、績效標(biāo)準(zhǔn)的建立各級管理者及員工各級管理者及員工績效管理的實(shí)施（計(jì)劃、交流、評價(jià)、輔導(dǎo)等）二二KPI考核原理考核原理關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域與關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域與關(guān)鍵績效指標(biāo)建立KPI的核心是將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域是公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵領(lǐng)域反映了公司所期望達(dá)

7、到的目標(biāo)將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為明確的行動(dòng)內(nèi)容在關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域的基礎(chǔ)上應(yīng)當(dāng)確認(rèn)關(guān)鍵績效指標(biāo)。每一個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)都是某一個(gè)關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域的最佳指示器，同時(shí)每一個(gè)關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域必須至少有一個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)來描述目標(biāo)分解法目標(biāo)分解法KPI設(shè)計(jì)的基本流程設(shè)計(jì)的基本流程公司戰(zhàn)略目標(biāo)確定公司戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績領(lǐng)領(lǐng)域域分分析析關(guān)鍵成功因素分析關(guān)鍵成功因素分析一級、二級一級、二級KPI確定確定二、方案篇二、方案篇 房地產(chǎn)企業(yè)在績效管理方面的重點(diǎn)問題分析 津茂置業(yè)績效管理系統(tǒng)總體設(shè)計(jì)思路與流程 津茂置業(yè)績效考核方案設(shè)計(jì)一房地產(chǎn)企業(yè)在績效管理方面的重點(diǎn)問題分析一房地產(chǎn)企業(yè)在績效管理方面的重點(diǎn)問題分析根據(jù)華彩咨詢多

8、年的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，房地產(chǎn)企業(yè)在績效管理上主要存在以下問題根據(jù)華彩咨詢多年的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，房地產(chǎn)企業(yè)在績效管理上主要存在以下問題績效管理與公司戰(zhàn)略脫節(jié)績效管理上的重結(jié)果輕過程績效觀念上視績效管理為績效考核公司、部門、團(tuán)隊(duì)與個(gè)人績效無法聯(lián)動(dòng)等戰(zhàn)略面上戰(zhàn)略面上與人力資源其它模塊缺乏有機(jī)聯(lián)系績效管理流程不清晰、不公開、不透明忽視員工對績效管理的參與沒有建立績效監(jiān)控、溝通和反饋機(jī)制績效指標(biāo)體系導(dǎo)向偏面等管理面上管理面上績效指標(biāo)設(shè)計(jì)技術(shù)缺乏人力資源部門對考核方法的支持不夠在績效管理過程的運(yùn)作技術(shù)缺乏技術(shù)面上技術(shù)面上績效管理上的主績效管理上的主要問題要問題績效管理：多數(shù)房地產(chǎn)公司沒有建立起有效的以業(yè)績?yōu)轵?qū)動(dòng)的績效管

9、績效管理：多數(shù)房地產(chǎn)公司沒有建立起有效的以業(yè)績?yōu)轵?qū)動(dòng)的績效管理系統(tǒng)理系統(tǒng) 具體表現(xiàn)年終評估就是員工自我總結(jié)，然后由領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)展評價(jià)或者干脆沒有總結(jié)，由領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)記憶中的平時(shí)表現(xiàn)進(jìn)展主觀評價(jià)由于沒有建立起有效的目標(biāo)管理體系，大多數(shù)人不知道考核什么，如何考核少數(shù)試行考核的部門和崗位，由于考核指標(biāo)界定不清晰，或無法代表關(guān)鍵績效因素而效果甚微管理人員績效根本沒有和薪酬掛鉤生產(chǎn)車間雖然根據(jù)超產(chǎn)獎(jiǎng)和收率進(jìn)展考核，但由于和薪酬掛鉤太少，力度不夠，起不到鼓勵(lì)效果沒有建立有效的淘汰機(jī)制 主要問題主要問題把總結(jié)當(dāng)成考核沒有建立起目標(biāo)管理體系考核結(jié)果沒有薪酬有效掛鉤，起不到明顯的激勵(lì)效果員工反映：干好干壞一個(gè)樣；干好干壞

10、一個(gè)樣；干與不干一個(gè)樣。干與不干一個(gè)樣。干得越多犯錯(cuò)越多！干得越多犯錯(cuò)越多！我干了，誰知道？我干了，誰知道？二津茂置業(yè)績效管理系統(tǒng)總體設(shè)計(jì)思路與流程二津茂置業(yè)績效管理系統(tǒng)總體設(shè)計(jì)思路與流程津茂置業(yè)新型績效管理的目標(biāo)和設(shè)計(jì)原則將體現(xiàn)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的經(jīng)營津茂置業(yè)新型績效管理的目標(biāo)和設(shè)計(jì)原則將體現(xiàn)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的經(jīng)營和管理模式和管理模式 描述描述建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理理念，通過KPI將公司戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到各層級各人的頭上通過績效管理程序，聯(lián)結(jié)股東回報(bào)與公司經(jīng)營績效為高層領(lǐng)導(dǎo)提供了解下屬業(yè)務(wù)表現(xiàn)的工具建立公平、坦誠、全方位的績效審核與溝通系統(tǒng)地、客觀地評估經(jīng)營績效以系統(tǒng)的績效管理代替隨機(jī)的“人管人”上層

11、對下層的管理以績效管理為主，而非對經(jīng)營的日常干預(yù)，保證責(zé)、權(quán)、利的劃分清晰地將績效表現(xiàn)與激勵(lì)機(jī)制薪酬相結(jié)合保證個(gè)人績效表現(xiàn)對個(gè)人有明確的后果為稀缺關(guān)鍵人才提供甚至高于市場的薪酬水平 設(shè)計(jì)原則設(shè)計(jì)原則以戰(zhàn)略為導(dǎo)向績效透明化管理系統(tǒng)化績效與激勵(lì)機(jī)制薪酬結(jié)合目標(biāo)：目標(biāo)：在公司內(nèi)建立以戰(zhàn)略在公司內(nèi)建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的高績效經(jīng)營為導(dǎo)向的高績效經(jīng)營和管理秩序和管理秩序津茂置業(yè)的績效管理流程有四個(gè)主要步驟津茂置業(yè)的績效管理流程有四個(gè)主要步驟工作工作崗位職責(zé)說明關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）能力指標(biāo) 薪酬結(jié)構(gòu) 薪酬水平 長期激勵(lì) 培訓(xùn)1 1. . 建立績效指標(biāo)建立績效指標(biāo)2 2. . 設(shè)定績效目標(biāo)設(shè)定績效目標(biāo)簽定業(yè)績合

12、約簽定業(yè)績合約3 3. . 進(jìn)行績效審核進(jìn)行績效審核4 4. . 確定績效評確定績效評估并與薪酬估并與薪酬等掛鉤等掛鉤 明確使命、愿景、戰(zhàn)略和關(guān)鍵成功因素 制定崗位職責(zé)說明 建立設(shè)計(jì)原則 起草頒布并逐級落實(shí)衡量標(biāo)準(zhǔn) 明確戰(zhàn)略目標(biāo) 評估差距和可行性 設(shè)定目標(biāo)并簽署績效合約 對工作計(jì)劃取得共識 進(jìn)行透明的評估與評級 將激勵(lì)與績效相掛鉤 確定激勵(lì)/薪酬水平 召開反饋會(huì)議 績效報(bào)告 工作計(jì)劃 最終評估報(bào)告 準(zhǔn)備績效報(bào)告 每季度審核績效，討論差距解決辦法 制定修改工作計(jì)劃輸出輸出挑戰(zhàn)性目標(biāo)可行性分析績效合約工作計(jì)劃績效管理的第一步是制定或修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)績效管理的第一步是制定或修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)工作工作崗

13、位職責(zé)說明關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）工作要項(xiàng)指標(biāo) 薪酬結(jié)構(gòu) 薪酬水平 長期激勵(lì) 培訓(xùn)1 1. . 建立績效指標(biāo)建立績效指標(biāo)2 2. .設(shè)定績效目標(biāo)設(shè)定績效目標(biāo)簽定業(yè)績合約簽定業(yè)績合約3 3. . 進(jìn)行績效審核進(jìn)行績效審核4 4. . 確定績效評確定績效評估并與薪酬估并與薪酬等掛鉤等掛鉤 明確使命、愿景、戰(zhàn)略和關(guān)鍵成功因素 制定崗位職責(zé)說明 建立設(shè)計(jì)原則 起草頒布并逐級落實(shí)衡量標(biāo)準(zhǔn) 明確戰(zhàn)略目標(biāo) 評估差距和可行性 設(shè)定目標(biāo)并簽署績效合約 對工作計(jì)劃取得共識 進(jìn)行透明的評估與評級 將激勵(lì)與績效相掛鉤 確定激勵(lì)/薪酬水平 召開反饋會(huì)議 績效報(bào)告 工作計(jì)劃 最終評估報(bào)告 準(zhǔn)備績效報(bào)告 每季度審核績效，討論

14、差距解決辦法 制定修改工作計(jì)劃輸出輸出挑戰(zhàn)性目標(biāo)可行性分析績效合約工作計(jì)劃依據(jù)原則進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)篩選，對每個(gè)評價(jià)對象重點(diǎn)選取依據(jù)原則進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)篩選，對每個(gè)評價(jià)對象重點(diǎn)選取N個(gè)關(guān)鍵業(yè)個(gè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)績指標(biāo)所有可能的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)N個(gè)適合于該評價(jià)對象的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)依依原原則則選選取取Specific 具體的描述Measurable 可以衡量的Achievable 可以通過努力實(shí)現(xiàn)的Result oriented 有結(jié)果導(dǎo)向性的Timed 有時(shí)間性的SMART原則原則KPI示例示例績效管理的步驟二是設(shè)定績效目標(biāo)值績效管理的步驟二是設(shè)定績效目標(biāo)值工作工作崗位職責(zé)說明關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）能力指標(biāo)

15、薪酬結(jié)構(gòu) 薪酬水平 長期激勵(lì) 培訓(xùn)1 1. . 建立績效指標(biāo)建立績效指標(biāo)2 2. . 設(shè)定績效目標(biāo)設(shè)定績效目標(biāo)簽定業(yè)績合約簽定業(yè)績合約3 3. . 進(jìn)行績效審核進(jìn)行績效審核4 4. . 確定績效評確定績效評估并與薪酬估并與薪酬等掛鉤等掛鉤 明確使命、愿景、戰(zhàn)略和關(guān)鍵成功因素 制定崗位職責(zé)說明 建立設(shè)計(jì)原則 起草頒布并逐級落實(shí)衡量標(biāo)準(zhǔn) 明確戰(zhàn)略目標(biāo) 評估差距和可行性 設(shè)定目標(biāo)并簽署績效合約 對工作計(jì)劃取得共識 進(jìn)行透明的評估與評級 將激勵(lì)與績效相掛鉤 確定激勵(lì)/薪酬水平 召開反饋會(huì)議 績效報(bào)告 工作計(jì)劃 最終評估報(bào)告 準(zhǔn)備績效報(bào)告 每季度審核績效，討論差距解決辦法 制定修改工作計(jì)劃輸出輸出挑戰(zhàn)性

16、目標(biāo)可行性分析績效合約工作計(jì)劃設(shè)定績效目標(biāo)是一個(gè)上下互動(dòng)交流的過程設(shè)定績效目標(biāo)是一個(gè)上下互動(dòng)交流的過程目標(biāo)基于公司總部總經(jīng)理的期望訂立初始目標(biāo)發(fā)現(xiàn)與目標(biāo)存在的差距，確定目標(biāo)的可行性確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標(biāo)制定完成目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃總經(jīng)理總經(jīng)理副總副總/總監(jiān)總監(jiān)傳達(dá)公司對目標(biāo)的期望確定業(yè)績目標(biāo)值最終確定行動(dòng)計(jì)劃可行性分析與目標(biāo)達(dá)成分析部門經(jīng)理部門經(jīng)理10月下旬月下旬12月初月初12月底月底員工員工三周三周二周二周二周二周二周二周起始點(diǎn)起始點(diǎn)我們應(yīng)該完成的目標(biāo)是什么？我們是否可以完成期望？我們可以就怎樣的目標(biāo)達(dá)成共識？我們?yōu)橥瓿赡繕?biāo)該怎么做？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)的確定通常與年度預(yù)算和計(jì)劃同時(shí)進(jìn)行，并以績效

17、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)的確定通常與年度預(yù)算和計(jì)劃同時(shí)進(jìn)行，并以績效合約的形式確定下來合約的形式確定下來發(fā)約人提出業(yè)績指提出業(yè)績指標(biāo)的要求標(biāo)的要求提出業(yè)績指提出業(yè)績指標(biāo)的預(yù)測標(biāo)的預(yù)測 根據(jù) 市場分析 歷史業(yè)績 年度預(yù)算 根據(jù) 市場分析 歷史業(yè)績 年度預(yù)算受約人質(zhì)詢和匯總質(zhì)詢和匯總績效合約績效合約 通過對關(guān)鍵假設(shè)的討論，達(dá)成一致 雙方的一致利益是簽署業(yè)績合約的基礎(chǔ) 發(fā)約人希望明確受約人的職責(zé) 受約人希望其業(yè)績和薪酬有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)最終的指標(biāo)一般是需要一定努力才能達(dá)到的“拔高指標(biāo)”績效合約是將是津茂置業(yè)對各級員工實(shí)施管控的有力工具績效合約是將是津茂置業(yè)對各級員工實(shí)施管控的有力工具績效合約的定義績效合約的定

18、義部門門同董事會(huì)/總經(jīng)理之間的一個(gè)內(nèi)部合約 確定部門門的關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)以及主要成果范圍 根據(jù)公司整體規(guī)劃與其個(gè)人/部門過去的績效情況確定每個(gè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的目標(biāo) 通過合約實(shí)施，責(zé)成部門門對確定的指標(biāo)目標(biāo)全權(quán)負(fù)責(zé)績效合約的價(jià)值績效合約的價(jià)值在公司建立戰(zhàn)略導(dǎo)向、績效至上的企業(yè)文化高層管理集中精力解決戰(zhàn)略議題和績效管理，而不是制定經(jīng)營決策保證在全公司制定明確的目標(biāo)根據(jù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)設(shè)定可行的挑戰(zhàn)性目標(biāo)績效合約示例績效合約示例績效管理的第三步是進(jìn)行績效審核績效管理的第三步是進(jìn)行績效審核工作工作崗位職責(zé)說明關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）能力指標(biāo) 薪酬結(jié)構(gòu) 薪酬水平 長期激勵(lì) 培訓(xùn)1 1. . 建立績效指標(biāo)建立績效指標(biāo)

19、2 2. . 設(shè)定績效目標(biāo)設(shè)定績效目標(biāo)3 3. . 進(jìn)行績效評審進(jìn)行績效評審4 4. . 確定績效評確定績效評估并與薪酬估并與薪酬等掛鉤等掛鉤 明確使命、愿景、戰(zhàn)略和關(guān)鍵成功因素 制定崗位職責(zé)說明 建立設(shè)計(jì)原則 起草頒布并逐級落實(shí)衡量標(biāo)準(zhǔn) 明確戰(zhàn)略目標(biāo) 評估差距和可行性 設(shè)定目標(biāo)并簽署績效合約 對工作計(jì)劃取得共識 進(jìn)行透明的評估與評級 將激勵(lì)與績效相掛鉤 確定激勵(lì)/薪酬水平 召開反饋會(huì)議 績效報(bào)告 工作計(jì)劃 最終評估報(bào)告 準(zhǔn)備績效報(bào)告 每季度審核績效，討論差距解決辦法 制定修改工作計(jì)劃輸出輸出挑戰(zhàn)性目標(biāo)可行性分析績效合約工作計(jì)劃嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目冃гu審流程在津茂置業(yè)公司內(nèi)部各個(gè)層次均應(yīng)得到實(shí)施嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目冃?/p>

20、評審流程在津茂置業(yè)公司內(nèi)部各個(gè)層次均應(yīng)得到實(shí)施考核組織架構(gòu)考核組織架構(gòu)最終決策人人力資源負(fù)責(zé)人評估人質(zhì)詢對被評估人的評價(jià)，最終決定評估結(jié)果，制定和批準(zhǔn)相應(yīng)人事決定和個(gè)人改進(jìn)計(jì)劃評估轄內(nèi)人力資源配置狀況，制定、批準(zhǔn)改進(jìn)計(jì)劃提供分析支持和檔案記錄，參與質(zhì)詢評估結(jié)果形成并匯報(bào)初步績效評估建議、獎(jiǎng)懲決定和個(gè)人改進(jìn)計(jì)劃初步評估轄內(nèi)人力資源配置狀況，形成改進(jìn)建議被評估人被評估人員負(fù)責(zé)評估人員被評估人員負(fù)責(zé)評估人員最終決策人：董事會(huì)人事負(fù)責(zé)人：人力資源委員會(huì)指導(dǎo)人：董事長總經(jīng)理總經(jīng)理最終決策人：人力資源委員會(huì)人事負(fù)責(zé)人：人力資源中心總監(jiān)指導(dǎo)人：總經(jīng)理總監(jiān)總監(jiān)/副總副總最終決策人：總經(jīng)理人事負(fù)責(zé)人：人力資源部

21、經(jīng)理指導(dǎo)人：總監(jiān)/副總經(jīng)理經(jīng)理/主任主任最終決策人：總監(jiān)/副總經(jīng)理人事負(fù)責(zé)人：人力資源部經(jīng)理指導(dǎo)人：經(jīng)理/主任副經(jīng)理副經(jīng)理/副主副主任任最終決策人：經(jīng)理/主任人事負(fù)責(zé)人：人力資源部經(jīng)理指導(dǎo)人：副經(jīng)理/副主任員工員工績效管理流程的第四步是確定績效評估并與薪酬等掛鉤績效管理流程的第四步是確定績效評估并與薪酬等掛鉤工作工作崗位職責(zé)說明關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）能力指標(biāo) 薪酬結(jié)構(gòu) 薪酬水平 長期激勵(lì) 培訓(xùn)1 1. . 建立績效指標(biāo)建立績效指標(biāo)2 2. . 設(shè)定績效目標(biāo)設(shè)定績效目標(biāo)3 3. . 進(jìn)行績效審核進(jìn)行績效審核4 4. . 確定績效評確定績效評估并與薪酬估并與薪酬等掛鉤等掛鉤 明確使命、愿景、戰(zhàn)略和

22、關(guān)鍵成功因素 制定崗位職責(zé)說明 建立設(shè)計(jì)原則 起草頒布并逐級落實(shí)衡量標(biāo)準(zhǔn) 明確戰(zhàn)略目標(biāo) 評估差距和可行性 設(shè)定目標(biāo)并簽署績效合約 對工作計(jì)劃取得共識 進(jìn)行透明的評估與評級 將激勵(lì)與績效相掛鉤 確定激勵(lì)/薪酬水平 召開反饋會(huì)議 績效報(bào)告 工作計(jì)劃 最終評估報(bào)告 準(zhǔn)備績效報(bào)告 每季度審核績效，討論差距解決辦法 制定修改工作計(jì)劃輸出輸出挑戰(zhàn)性目標(biāo)可行性分析績效合約工作計(jì)劃通過績效與薪酬掛鉤，使目標(biāo)和回報(bào)之間的關(guān)系透明化（示例）通過績效與薪酬掛鉤，使目標(biāo)和回報(bào)之間的關(guān)系透明化（示例）薪點(diǎn)表薪點(diǎn)表比前一年的提高幅度 態(tài)度態(tài)度10%注重獎(jiǎng)勵(lì)KPI高分的優(yōu)異者績效不佳的將得不到或得到很少獎(jiǎng)勵(lì)注注12342級

23、-1級-1級-1級0級0級0級0級0級0級0級1級1級0級1級1級績效考核結(jié)果還將用于津茂置業(yè)員工升遷的決策，建立競爭淘汰機(jī)制績效考核結(jié)果還將用于津茂置業(yè)員工升遷的決策，建立競爭淘汰機(jī)制，以示公平合理，以示公平合理能力、態(tài)度能力、態(tài)度12123關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)344主要帶頭人主要帶頭人提升一級優(yōu)異者優(yōu)異者迅速提升保證足夠的激勵(lì)手段主要帶頭人主要帶頭人提升一級主要帶頭人主要帶頭人準(zhǔn)備升遷計(jì)劃提供其它輔導(dǎo)主要帶頭人主要帶頭人準(zhǔn)備升遷計(jì)劃提供其它輔導(dǎo)業(yè)務(wù)扎實(shí)業(yè)務(wù)扎實(shí)不動(dòng)準(zhǔn)備下一步業(yè)務(wù)扎實(shí)業(yè)務(wù)扎實(shí)不動(dòng)考慮發(fā)展業(yè)務(wù)扎實(shí)業(yè)務(wù)扎實(shí)不動(dòng)考慮發(fā)展業(yè)務(wù)扎實(shí)業(yè)務(wù)扎實(shí)不動(dòng)提供有針對性的發(fā)展支持績效差績效差警告

24、提供有針對性的發(fā)展支持失敗者失敗者退出失敗者失敗者退出失敗者失敗者警告退出績效差績效差提供有針對性的發(fā)展支持績效差績效差警告提供有針對性的發(fā)展支持績效差績效差警告提供有針對性的發(fā)展支持升遷表升遷表總結(jié)：整個(gè)績效管理流程看似復(fù)雜，但最終成果確是簡單易操作，通總結(jié)：整個(gè)績效管理流程看似復(fù)雜，但最終成果確是簡單易操作，通過相關(guān)表格就能有效實(shí)施過相關(guān)表格就能有效實(shí)施1. 1. 績效指標(biāo)績效指標(biāo)KPIKPI2. 2. 績效合約績效合約3. 3. 績效面談與評估績效面談與評估4. 4. 與績效掛鉤的薪酬與績效掛鉤的薪酬類型KPI目標(biāo)權(quán)重單位預(yù)算獎(jiǎng)金績效評級KPI目標(biāo)完成率評估KPI指標(biāo)能力指標(biāo)總結(jié)績效報(bào)告

25、三津茂置業(yè)績效考核方案設(shè)計(jì)三津茂置業(yè)績效考核方案設(shè)計(jì)1、總體方案、總體方案績效管理構(gòu)造圖績效管理構(gòu)造圖考核周期控制措施 考核流程考核對象考核內(nèi)容績效管理績效管理績效考核的內(nèi)容可從兩個(gè)角度出發(fā)進(jìn)行歸納：績效考核的內(nèi)容可從兩個(gè)角度出發(fā)進(jìn)行歸納：從考核對象角度出發(fā)：從考核對象角度出發(fā)：績效考核分為個(gè)人績效考核和部門績效考核。從內(nèi)容指標(biāo)角度出發(fā)從內(nèi)容指標(biāo)角度出發(fā)：績效考核分為任務(wù)績效考核和周邊績效考核。任務(wù)績效任務(wù)績效是與被考核對象的職責(zé)（職能）、任務(wù)的工作結(jié)果直接相聯(lián)系，從工作的數(shù)量、質(zhì)量和時(shí)效等方面加以評價(jià)，結(jié)合工作產(chǎn)出確定衡量標(biāo)準(zhǔn)。周邊績效周邊績效是指對達(dá)成職責(zé)、任務(wù)，以及對組織運(yùn)行有影響的支持

26、性工作因素，涉及到工作責(zé)任心、團(tuán)隊(duì)合作、客戶服務(wù)等方面。以行為描述來評價(jià)，它包括人員的周邊績效和部門的周邊績效。在對被考核者的綜合績效水平進(jìn)行評定時(shí)，其任務(wù)績效與周邊績效所占總體績效的比重原則上為7：3，即任務(wù)績效占總分值的70%，周邊績效占總分值的30%。在實(shí)施績效考核時(shí)，對被考核者的考核操作原則上按下述步驟進(jìn)行：在實(shí)施績效考核時(shí)，對被考核者的考核操作原則上按下述步驟進(jìn)行：1、由人力資源部將有關(guān)考核表格分發(fā)至各考核者，各考核者根據(jù)考核體制，對照本人的工作業(yè)績進(jìn)行自評。2、然后由相應(yīng)考核者對被考核者實(shí)施考核評價(jià)；3、考核者將考核評價(jià)結(jié)果交人力資源部，人力資源部進(jìn)行考核分?jǐn)?shù)的整合、處理，同時(shí)人力

27、資源部會(huì)同考核者的直接上級共同對考核結(jié)果進(jìn)行審核；4、人力資源部將處理并審核過的考核結(jié)果通知考核者，考核者根據(jù)審核過的考核結(jié)果與被考核人員或被考核部門的管理者進(jìn)行面談；5、考核者和被考核者在規(guī)定時(shí)間內(nèi)對考核結(jié)果進(jìn)行簽字確認(rèn)或提出申訴；提出申訴者應(yīng)當(dāng)填寫申訴表，充分說明申訴理由，提交人力資源部；6、對已簽字確認(rèn)的考核結(jié)果，人力資源部將存留一份備案，同時(shí)被考核者所在部門做相應(yīng)備案；對提出申訴的，由人力資源部將申訴表及相關(guān)材料呈交高級管理層進(jìn)行復(fù)核；7、對于提出申訴者，人力資源部將高級管理層的復(fù)核結(jié)果通知申訴者。由申訴者在申訴及復(fù)核通知單上簽字確認(rèn)，并將該復(fù)核單一式兩份分別交由申訴人所在部門和人力資

28、源部留存；沒有申訴的考核結(jié)果作為最后的考核結(jié)果。已申訴的，申訴與復(fù)核通知單上的結(jié)果為最后考核結(jié)果。 在對被考核者任務(wù)績效與周邊績效的指標(biāo)、因素及綜合結(jié)果進(jìn)行評價(jià)時(shí)，均按等級評價(jià)的方式進(jìn)行處理，具體的等級標(biāo)準(zhǔn)分為四級：A：出色（95分以上），工作績效始終超越本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：在規(guī)定的時(shí)間之前完成任務(wù)，完成任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量等明顯超出規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，得到來自客戶的高度評價(jià)。B：優(yōu)良（8095分），工作績效經(jīng)常超出本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：嚴(yán)格按照規(guī)定的時(shí)間要求完成任務(wù)并經(jīng)常提前完成任務(wù)，經(jīng)常在數(shù)量、質(zhì)量上超出規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，獲得客戶的認(rèn)可。C：可接受（6080分），工作績效經(jīng)

29、常維持或偶爾超出本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：基本上達(dá)到規(guī)定的時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量等工作標(biāo)準(zhǔn)，基本沒有客戶的不滿意。D：不良（60分以下），工作績效低于常規(guī)本職位正常工作標(biāo)準(zhǔn)的要求，通常具有下列表現(xiàn)：工作中出現(xiàn)失誤，或在時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量上達(dá)不到規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)常突擊完成任務(wù)，經(jīng)常有投訴發(fā)生。 年度績效考核結(jié)果ABCD職級升降數(shù)+2+10-1依據(jù)績效考核結(jié)果，依照一定的程序和方法依據(jù)績效考核結(jié)果，依照一定的程序和方法，改變崗位薪資等級，從而激勵(lì)員工在更好，改變崗位薪資等級，從而激勵(lì)員工在更好地作好本職工作的基礎(chǔ)上，享受公司更好的地作好本職工作的基礎(chǔ)上，享受公司更好的人事待遇。即由原職位薪資

30、等級進(jìn)入（或降人事待遇。即由原職位薪資等級進(jìn)入（或降入）職位要求更高（低）、工資待遇更高（入）職位要求更高（低）、工資待遇更高（低）的上（下）位職位薪資等級。低）的上（下）位職位薪資等級。2、非管理人員績效考核方案、非管理人員績效考核方案津茂置業(yè)非管理人員績效考核方案津茂置業(yè)非管理人員績效考核方案1.簽定績效合約簽定績效合約（每季度初）（每季度初）2. 以周會(huì)和每天早晚會(huì)，以周會(huì)和每天早晚會(huì)，實(shí)現(xiàn)過程控制實(shí)現(xiàn)過程控制3.進(jìn)行績效評審，與激進(jìn)行績效評審，與激勵(lì)掛鉤（季度）勵(lì)掛鉤（季度）協(xié)商簽定績效合約選擇考核指標(biāo) 設(shè)定權(quán)重量化目標(biāo)發(fā)展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營計(jì)劃制定績效合約樣板交流結(jié)果分析及統(tǒng)計(jì)結(jié)合定期收

31、集數(shù)據(jù)實(shí)施獎(jiǎng)懲決定確定績效年薪數(shù)額，和級別升降年終評估匯總探討經(jīng)營問題和解決方案制定新的行動(dòng)計(jì)劃非管理人員考核的組織架構(gòu)和責(zé)任分工非管理人員考核的組織架構(gòu)和責(zé)任分工負(fù)責(zé)評估人員負(fù)責(zé)評估人員最終決策人：部門經(jīng)理人事負(fù)責(zé)人： 人力資源經(jīng)理指導(dǎo)人：行政總監(jiān)最終決策人指導(dǎo)人普遍的考核組織架構(gòu)普遍的考核組織架構(gòu)質(zhì)詢指導(dǎo)人對被評估人的評價(jià)，最終決定評估結(jié)果，制定和批準(zhǔn)相應(yīng)人事決定和個(gè)人改進(jìn)計(jì)劃評估組織體系內(nèi)人力資源配置狀況，制定、批準(zhǔn)改進(jìn)計(jì)劃與被評估人溝通人事負(fù)責(zé)人形成并匯報(bào)初步業(yè)績評估建議獎(jiǎng)懲決定和個(gè)人改進(jìn)計(jì)劃初步評估組織人力資源配置狀況，形成改進(jìn)建議提供分析支持和檔案記錄，參與質(zhì)詢各單位的評估結(jié)果被評

32、估人員被評估人員一般員工一般員工被評估人具體考核安排：具體考核安排：1、員工季度任務(wù)績效考核實(shí)施、員工季度任務(wù)績效考核實(shí)施 員工任務(wù)績效評價(jià)表 2、員工季度綜合評估實(shí)施、員工季度綜合評估實(shí)施 員工周邊績效評價(jià)表 3、人力資源部在整合、處理員工各考核期績效考核分?jǐn)?shù)時(shí)，以考核者的評分為人力資源部在整合、處理員工各考核期績效考核分?jǐn)?shù)時(shí)，以考核者的評分為基本參照?；緟⒄铡＃?）季度考核： 員工季度績效水平 = 季度任務(wù)績效70% + 季度周邊績效30%（2）年度考核： 員工年度績效水平 = （季度績效水平）/4關(guān)于考核結(jié)果強(qiáng)制分布的說明：為避免考評成績過于集中，非管理層員工職位的考評成績將由人力資源

33、部進(jìn)為避免考評成績過于集中，非管理層員工職位的考評成績將由人力資源部進(jìn)行強(qiáng)制分布。同時(shí)為了鼓勵(lì)各部門的團(tuán)隊(duì)精神，部門上個(gè)考核周期的績效考行強(qiáng)制分布。同時(shí)為了鼓勵(lì)各部門的團(tuán)隊(duì)精神，部門上個(gè)考核周期的績效考評分?jǐn)?shù)將決定部門內(nèi)本考核周期員工的績效考評分布情況。評分?jǐn)?shù)將決定部門內(nèi)本考核周期員工的績效考評分布情況。 等級定義ABCDA優(yōu) 秀 95分以上15%40%不限不限B良 好 8095分10%35%不限不限C可 接 受 6080分8%30%不限不限D(zhuǎn)不 良 60分以下0%15%不限不限部門績效考評等級部門內(nèi)員工績效等級比例考評等級注：首次實(shí)施本考核辦法，各部門可統(tǒng)一按“B”檔決定部門內(nèi)員工的績效分布

34、情況。 3、中高層管理人員績效考核方案、中高層管理人員績效考核方案中高層人員的考核以季度考核為周期中高層人員的考核以季度考核為周期1.簽定績效合約簽定績效合約（每季初）（每季初）2. 工作計(jì)劃量表考核工作計(jì)劃量表考核期間控制（季度），期間控制（季度），每季度進(jìn)度檢查每季度進(jìn)度檢查3.以述職報(bào)告形式進(jìn)行以述職報(bào)告形式進(jìn)行績效評審，與激勵(lì)掛鉤績效評審，與激勵(lì)掛鉤（季末）（季末）協(xié)商簽定績效合約選擇考核指標(biāo) 設(shè)定權(quán)重量化目標(biāo)產(chǎn)品研發(fā)計(jì)劃和項(xiàng)目計(jì)劃制定績效合約樣板交流結(jié)果分析及統(tǒng)計(jì)結(jié)合定期收集數(shù)據(jù)實(shí)施獎(jiǎng)懲決定確定績效獎(jiǎng)金數(shù)額，年終確定級別升降季度 考核和年終評估探討問題和解決方案制定新的行動(dòng)計(jì)劃項(xiàng)目考

35、核以產(chǎn)品開發(fā)成功并投產(chǎn)為標(biāo)志，可采取項(xiàng)目提成或分紅等方式中高層人員考核的組織架構(gòu)和責(zé)任分工中高層人員考核的組織架構(gòu)和責(zé)任分工負(fù)責(zé)評估人員負(fù)責(zé)評估人員最終決策人： 董事會(huì)/人力資源委員會(huì)人事負(fù)責(zé)人： 行政總監(jiān)考核方式： 參照高管人員考核方案最終決策人指導(dǎo)人普遍的考核組織架構(gòu)普遍的考核組織架構(gòu)質(zhì)詢指導(dǎo)人對被評估人的評價(jià)，最終決定評估結(jié)果，制定和批準(zhǔn)相應(yīng)人事決定和個(gè)人改進(jìn)計(jì)劃評估組織體系內(nèi)人力資源配置狀況，制定、批準(zhǔn)改進(jìn)計(jì)劃與被評估人溝通人事負(fù)責(zé)人形成并匯報(bào)初步業(yè)績評估建議獎(jiǎng)懲決定和個(gè)人改進(jìn)計(jì)劃初步評估組織人力資源配置狀況，形成改進(jìn)建議提供分析支持和檔案記錄，參與質(zhì)詢各單位的評估結(jié)果被評估人員被評估

36、人員總經(jīng)理總經(jīng)理最終決策人： 總經(jīng)理人事負(fù)責(zé)人： 人力資源經(jīng)理總監(jiān)、副總總監(jiān)、副總被評估人最終決策人：分管總監(jiān)人事負(fù)責(zé)人： 人力資源經(jīng)理指導(dǎo)人： 行政總監(jiān)部門經(jīng)理部門經(jīng)理管理人員的考核分為部門經(jīng)理考核與總監(jiān)等中高層管理者考核。管理人員的考核分為部門經(jīng)理考核與總監(jiān)等中高層管理者考核。對部門經(jīng)理與總監(jiān)等中高層管理者的考核按季度考核與年度綜合考核相結(jié)合的方式進(jìn)行，每一考核期的考核內(nèi)容均為任務(wù)績效和周邊績效；q在各考核期內(nèi)，部門經(jīng)理的任務(wù)績效水平以在各考核期內(nèi)，部門經(jīng)理的任務(wù)績效水平以其個(gè)人其個(gè)人管理人員季度任務(wù)績效評價(jià)表管理人員季度任務(wù)績效評價(jià)表的考的考核成績?yōu)榇?。核成績?yōu)榇怼在各考核期內(nèi)，對

37、于無直接下屬部門的高層在各考核期內(nèi)，對于無直接下屬部門的高層管理者（如總工程師）的任務(wù)績效水平以其個(gè)管理者（如總工程師）的任務(wù)績效水平以其個(gè)人人管理人員季度任務(wù)績效評價(jià)表管理人員季度任務(wù)績效評價(jià)表的考核成的考核成績?yōu)榇??？優(yōu)榇?。q在各考核期內(nèi)，對于有直接下屬部門的高層在各考核期內(nèi)，對于有直接下屬部門的高層管理者（如行政總監(jiān)）的任務(wù)績效水平均以其管理者（如行政總監(jiān)）的任務(wù)績效水平均以其所直接管理組織的總體績效水平為代表（詳情所直接管理組織的總體績效水平為代表（詳情參見部門績效考核部分）。參見部門績效考核部分）。中高層管理者任務(wù)績效q在對部門經(jīng)理實(shí)施周邊績效考核時(shí)，每季度在對部門經(jīng)理實(shí)施周邊績

38、效考核時(shí)，每季度考核期末，部門經(jīng)理將根據(jù)自己在該季度中的考核期末，部門經(jīng)理將根據(jù)自己在該季度中的工作情況，在工作情況，在管理人員周邊績效評價(jià)表管理人員周邊績效評價(jià)表中中逐項(xiàng)進(jìn)行自我評估，填寫自我評價(jià)部分，總監(jiān)逐項(xiàng)進(jìn)行自我評估，填寫自我評價(jià)部分，總監(jiān)填寫直接上級評價(jià)部分，并將考核結(jié)果上報(bào)人填寫直接上級評價(jià)部分，并將考核結(jié)果上報(bào)人力資源部進(jìn)行分?jǐn)?shù)整合、處理。力資源部進(jìn)行分?jǐn)?shù)整合、處理。q在對總監(jiān)等高層管理人員實(shí)施周邊績效考核在對總監(jiān)等高層管理人員實(shí)施周邊績效考核時(shí)，每季度考核期末，總監(jiān)等高層管理人員將時(shí)，每季度考核期末，總監(jiān)等高層管理人員將根據(jù)自己在該季度中的工作情況，在根據(jù)自己在該季度中的工作情

39、況，在管理人管理人員周邊績效評價(jià)表員周邊績效評價(jià)表中逐項(xiàng)進(jìn)行自我評估，填中逐項(xiàng)進(jìn)行自我評估，填寫自我評價(jià)部分，公司總經(jīng)理填寫直接上級評寫自我評價(jià)部分，公司總經(jīng)理填寫直接上級評價(jià)部分，人力資源部完成考核分?jǐn)?shù)的整合、處價(jià)部分，人力資源部完成考核分?jǐn)?shù)的整合、處理。理。中高層管理者周邊績效中高層管理人員績效考核分?jǐn)?shù)整合中高層管理人員績效考核分?jǐn)?shù)整合人力資源部在整合、處理管理人員各考核期績效考核分?jǐn)?shù)時(shí)，以考核者的評分為基本參照。1 1、部門經(jīng)理績效考核：、部門經(jīng)理績效考核：部門經(jīng)理季度績效水平 = 季度任務(wù)績效70% + 季度周邊績效30%部門經(jīng)理年度績效水平 = （季度績效水平）/4 2 2、無直接下

40、屬部門的高層績效考核：、無直接下屬部門的高層績效考核：季度績效水平 = 季度任務(wù)績效70% + 季度周邊績效30%年度績效水平 = （季度績效水平）/4 3 3、有直接下屬部門的高層績效考核：、有直接下屬部門的高層績效考核：季度績效水平 = 季度任務(wù)績效0.7 + 季度周邊績效0.3 0.7下屬部門平均分?jǐn)?shù)0.3年度績效水平 = （季度績效水平）/4其中：（季度任務(wù)績效 = 季度所轄部門總體平均績效）4、部門績效考核方案、部門績效考核方案考核頻次與基本內(nèi)容考核頻次與基本內(nèi)容部門的績效考核分為季度考核和年度考核，根據(jù)部門經(jīng)理及各員工在考核周期內(nèi)的工作表現(xiàn)與考核成績匯總得出，不需另行單獨(dú)考核。 部

41、門績效考核分?jǐn)?shù)整合部門績效考核分?jǐn)?shù)整合部門季度績效水平 = 部門經(jīng)理季度績效水平70% +部門其他員工季度績效平均水平30%部門年度績效水平 =（部門季度績效）/4通過對部門整體績效的評價(jià)，增強(qiáng)每一個(gè)部門成員的整體目標(biāo)意識和團(tuán)隊(duì)合作通過對部門整體績效的評價(jià)，增強(qiáng)每一個(gè)部門成員的整體目標(biāo)意識和團(tuán)隊(duì)合作意識。意識。部門年度績效考核結(jié)果的累積將成為部門成員年度獎(jiǎng)金分配、薪資調(diào)整部門年度績效考核結(jié)果的累積將成為部門成員年度獎(jiǎng)金分配、薪資調(diào)整、職位調(diào)整的部分依據(jù)。、職位調(diào)整的部分依據(jù)。 績效管理運(yùn)作體系 保障控制措施三、運(yùn)作篇三、運(yùn)作篇一績效管理運(yùn)作體系一績效管理運(yùn)作體系績效管理實(shí)施的要點(diǎn)績效管理實(shí)施的

42、要點(diǎn)1. 實(shí)施計(jì)劃要有清晰的里程碑和責(zé)任分工2. 很可能遇到阻力，所以總經(jīng)理必須親自參與3. 高層管理者必須各當(dāng)一面，領(lǐng)導(dǎo)具體的實(shí)施舉措4. 經(jīng)常定期地檢查進(jìn)程，由實(shí)施小組向總經(jīng)理和高層管理者匯報(bào)5. 改革過程會(huì)遇到方方面面的阻力，因此有效的對內(nèi)、對外溝通非常重要6. 可以建立相關(guān)的IT信息系統(tǒng)，以提供檢查業(yè)績所需的信息總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，并列入公司重要議事程序總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，并列入公司重要議事程序宣布改革宣布改革成功成功列入總經(jīng)理個(gè)人工作計(jì)劃按計(jì)劃展開工作，監(jiān)督實(shí)施進(jìn)程每月召開總經(jīng)理辦公會(huì)檢查具體工作的進(jìn)展定期召開重要會(huì)議，聽取高層管理匯報(bào)，作出推動(dòng)決策行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃主要高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)全面負(fù)責(zé)各項(xiàng)工作的推進(jìn)主要高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)全面負(fù)責(zé)各項(xiàng)工作的推進(jìn)推進(jìn)小組1.1.組織組織/ /人員人員配置配置2.2.崗位定義崗位定義3.3.業(yè)績指標(biāo)業(yè)績指標(biāo)4.4.業(yè)績合同業(yè)績合同5.5.薪酬體系薪酬體系6.6.人員培訓(xùn)人員培訓(xùn)啟動(dòng)日期負(fù)責(zé)人推進(jìn)工作完成標(biāo)志 年 月總經(jīng)理行政總監(jiān)業(yè)務(wù)單元總監(jiān)行政總監(jiān)+財(cái)務(wù)總監(jiān)行政總監(jiān)+財(cái)務(wù)總監(jiān)