把小終端放在戰(zhàn)略層面思考

1、把小終端放在戰(zhàn)略層面思考小終端的概念由來已久，尤其在快速消費品領(lǐng)域，可以說中國市場的真正 快速發(fā)展 就離不開小終端的突出作用。然而進(jìn)入 90 年代以后，隨著大型連鎖 超市的攻城略地， 大部分企業(yè)，包括實力不強的中小品牌都開始向大型超市系 統(tǒng)集中，我們稱之為終端戰(zhàn) 術(shù)。然而，隨著時間的推移，大型超市普遍面臨費 用過大，難以承受的困局，而此時中 小終端又再一次進(jìn)入了我們的視野。那么 在這種波浪式的反復(fù)過程中，我們應(yīng)該如何正 確看待小終端呢？一、正確看待小終端的市場容量在現(xiàn)在的中國市場，在任何行業(yè)，都存在著大量的小終端，這些小終端因 其數(shù)量眾 多，形態(tài)各異，在不同級別的市場當(dāng)中處于不同的渠道地位。一

2、般而言，在一類大型城市當(dāng)中，這些小終端主要包括分布于社區(qū)的便利 店；分布 于城鄉(xiāng)結(jié)合部的中型超市；分布于工業(yè)區(qū)的小超市或者商店。其渠道 特點主要是起到補 缺作用，用于彌補大型賣場的覆蓋不足。其銷量一般占到城 市總銷量的 20% 左右。（不 同行業(yè)數(shù)據(jù)會有所差異，此數(shù)據(jù)來源于本企業(yè)市場 數(shù)據(jù)）在二、三級市場當(dāng)中，小終端的地位有了較大提高，一些小終端往往在某些區(qū)域具有較大影響力，部分形成連鎖形態(tài)，也不僅僅局限在城市周邊，在城市中心位置也有該類渠道的出現(xiàn)。其銷量一般占到城市總銷量的40% 50% 左在更下級的鎮(zhèn)級市場，小終端成為了渠道的主宰，一家只有幾十平方的賣 場，年銷 售上百萬也屬于十分正常的現(xiàn)

3、象。其銷量占到 80% 以上，也即是處于 絕對的主導(dǎo)地位。在以上的分析中，我們不難發(fā)現(xiàn)，小終端的市場容量不但較大，而且十分 可觀。以 化妝品為例，拉芳、好迪等以廣告流通為主的品牌，其主要的銷售來 源更多地來自小終 端，也即是通過廣告的拉力，使其占領(lǐng)各個銷售場所。在一 些二三線品牌當(dāng)中，以小終 端為主要渠道的品牌也是多不勝數(shù)，且許多已經(jīng)取 得了上億元的年銷售額。除了市場容量以外，小終端的利潤也是我們不可忽略的重要因素。通常而 言，操作 大賣場的品牌其最終利潤率約 10% 左右，而小終端則可以達(dá)到 30% 左 右。以筆者的企 業(yè)為例， 大賣場的銷量占據(jù) 60% 的份額，其利潤貢獻(xiàn)率僅為 37% ，

4、 而小終端卻用 40% 的份額貢獻(xiàn)了 63% 的利潤。、把小終端當(dāng)成企業(yè)戰(zhàn)略不可缺少的一環(huán)正是由于小終端較大的市場容量和利潤空間，并且隨著新一輪專賣連鎖體 系的發(fā) 展，小終端正呈現(xiàn)蓬勃生機，加之現(xiàn)在大型賣場處于飽和狀態(tài)，企業(yè)新 的增長點以及 獲利來源都不得不更多地依附小終端。這點對于一個中小品牌而 言就更是如此，其有 三點含義：對于一個中小品牌而言，中國三四級市場仍然是最大的發(fā)展機會。鄉(xiāng)鎮(zhèn)正 向城市 化發(fā)展， 9 億農(nóng)民正擺脫貧困， 而競爭程度相對于大型城市還比較低下。 一個立足 于三四級市場的品牌更要牢牢把握小終端的特點，使其成為企業(yè)戰(zhàn)略 的重要甚至是核 心一環(huán)。當(dāng)莎莎、萬寧等外資化妝品專賣

5、店開始在內(nèi)地蓬勃發(fā)展的時候，經(jīng)過調(diào)整 和轉(zhuǎn)型 之后的小終端以連鎖化、規(guī)?；匦逻M(jìn)入了我們的視野，可以預(yù)計，在 不遠(yuǎn)的將來， 這種看似小終端， 實為大連鎖的形式必將產(chǎn)生新一輪的渠道沖擊， 甚至成為某些行業(yè) 新一輪的渠道盟主，這也給了操作小終端企業(yè)成為大品牌的 機會。比如廣州嬌蘭公 司，擁有軍獻(xiàn)、紗蔓婷、婷美等 9 大品牌，其操作的核 心始終是小終端突破， 2004年開始更是自建嬌蘭佳人連鎖專賣店， 目前已經(jīng)在 全國擁有上百家店鋪，年銷售約3-4 億元；此外，自然堂、綠世界等品牌也都 是經(jīng)由操作小終端起步的品牌，目前已 經(jīng)成為三、四級市場的主導(dǎo)者把小終端當(dāng)成企業(yè)的長期戰(zhàn)略，有助于中小品牌完成原始積

6、累，在競爭對 手的薄 弱環(huán)節(jié)形成競爭優(yōu)勢，最終取得突破。但是，與此同時我們也應(yīng)該看到小終端的一些固有缺陷。一般單點銷量規(guī) 模不 大，管理跟蹤困難，銷售成本高企等。為此，企業(yè)應(yīng)積極進(jìn)行資源及結(jié)構(gòu) 調(diào)整，切實 形成合理的營銷管理體系。三、形成良性運做小終端體系許多因為歷史經(jīng)驗與資源慣性配置問題，導(dǎo)致在小終端沒有競爭優(yōu)勢的例 子比比 皆是。許多操作超市系統(tǒng)的企業(yè)往往習(xí)慣于把小終端當(dāng)成現(xiàn)有渠道的補 充，因此在資 源配置方面十分匱乏。過去的經(jīng)驗往往是通過操作大型賣場積累 起來的，因此對于小 終端的操作可以說毫無章法?，F(xiàn)在一提到操作小終端了， 往往是直接照搬，其結(jié)果要 么是投入產(chǎn)出不成正比，要么是按了葫蘆

7、起了瓢， 根本無法進(jìn)行有效管理。一個企 業(yè)，如果要進(jìn)行小終端操作，就必須建立與之匹配的體系首先是建立發(fā)展階段規(guī)劃。你要對發(fā)展小終端進(jìn)行系統(tǒng)的規(guī)劃，包括渠道 類型、市 場啟動順序、步驟、方式、方法、階段目標(biāo)、資源投入等。在策略細(xì) 致性而不是粗放性的 指導(dǎo)思想下， 才能有效進(jìn)行小終端操作。 通常來講，我們 可以把操作小終端分成三個主要 階段。第一階段即是入市階段， 該階段在資源 投入方面要求較多（通常不低于回款的 40%）， 要求盡快集中資源進(jìn)行突破。 小終端不同于大賣場的區(qū)別在于， 操作小終端必須在最短的 時間內(nèi)形成壓倒性 優(yōu)勢。在大賣場當(dāng)中，我們可以精耕細(xì)作，利用人員、促銷等常年堅守 陣地，

8、但對于小終端而言，則根本不行。如前所述，點多分散，單點銷量小的特點決 定 了我們不可能照般大賣場的方式， 而必須盡快形成品牌知名度， 提升銷量和 零售終端的信 心，利用零售終端的資源進(jìn)行推力銷售。對于小終端而言，一個 品牌入市階段沒有起色， 就會使零售終端失去信心， 改換其它品牌。 第二階段 是形象提升和網(wǎng)點細(xì)化階段。 經(jīng)過第 一階段的操作， 在終端質(zhì)量有所提升的情 況下，需要進(jìn)一步提升品牌，挑選重點終端建立 專柜，進(jìn)行活動公關(guān)等等都是 可以選擇的方向，此外必須盡快增加網(wǎng)點數(shù)量，否則再好的 單個終端，其銷量 也是有限的。第三階段是忠誠營銷階段。完成以上兩個方面之后，投入 的重點 要向維系顧客忠

9、誠方面轉(zhuǎn)移，利用積分卡、會員卡，消費者聯(lián)誼會等形式建立 顧 客忠誠。通過以上三階段的推進(jìn)， 一般基本可以建立一個有一定規(guī)模的品牌 此后，不斷 地創(chuàng)新渠道形式， 比如連鎖規(guī)劃， 建立利益共同體等有助于提升品 牌內(nèi)涵， 取得更大地銷 量。其次是產(chǎn)品調(diào)整。 最好的方式是通過包裝、 價格改變與傳統(tǒng)渠道進(jìn)行區(qū)隔， 以保 護(hù)價格體系和符合小終端的需要。一般而言，小終端對單一產(chǎn)品、品牌的 獲利能力要求 較高，對產(chǎn)品的零售價格要求不多，也就是特價要求較少，因此 保留自身和小終端的利 潤成為定價關(guān)鍵。忘記你在大賣場的價格，把對象鎖定 為小終端的消費者。通常情況下，這類產(chǎn)品的價格要高于大賣場售價。這是由 渠道需求

10、決定的。做為大賣場來說，它 所要求的必須是最低價格；而小終端要 求的更多是利潤。 此外，作為小終端的消費者， 其更多地是關(guān)注服務(wù)、 便利性， 如果你的包裝支持高價格訴求，這些消費者往往更愿意 支付一定的高價格購買 該類商品。 筆者在本公司進(jìn)行過相應(yīng)的測試， 當(dāng)小終端的價格 高出 10%-20% 時， 消費者的價格敏感性不大，終端的熱情較高，當(dāng)高出 20% 以上 時，消費者往往 會比較不同地點的同類產(chǎn)品價格，改換其他品牌。當(dāng)然，每個企業(yè)都有 自己的 定價原則，都可以通過簡單的市場測試獲得。第三是配備營銷資源。這其中包括你的銷售隊伍建設(shè)，培訓(xùn)體系、促銷推 廣等等方 面。最重要的一點是你能否找到適合

11、產(chǎn)品本身特點的推廣傳播手段， 使之與其他品牌區(qū) 分開來。比如你有廣告支持，則對小終端的其他支持可以減 少；比如你有詳細(xì)的終端推 廣方式，則廣告費用可以減少；歸根結(jié)底一句話， 找到你最擅長的地方，放大這一點。 一般而言，企業(yè)可以通過三個方面來找到 和提升這一傳播點。一是差異化。比如你有別 人所不及的功能、效果，或者國 際品牌背景等等，差異化本身可以成為傳播核心，但要 切記，差異化的建立需 要更多的廣告資源，光有差異化是不夠的，別人都不知道的差異 化也是不存在 的；二是營銷模式創(chuàng)新。 比如你有新穎的操作模式， 例如嬌蘭的萬店連 鎖模式，DHC 勺網(wǎng)站銷售模式，資生堂的合作聯(lián)營模式等等。所有的這些所

12、謂模式，其 核心無外 乎兩點，首先是給予零售終端新的增長方向，給予其最大信心，以推 動你的品牌；其次 是通過這種方式建立穩(wěn)定的銷售陣地，將更多的產(chǎn)品引進(jìn)這 個渠道。如果你的企業(yè)不具 備差異化的條件，也不具備模式創(chuàng)新能力，那么你 的第三條路就是系統(tǒng)取勝。既然做不 到少而精，那就多而全，從產(chǎn)品系統(tǒng)上提 供各種消費者需要的產(chǎn)品，滿足終端銷售各種 產(chǎn)品的需要，比如化妝品里面， 你有洗發(fā)水、膏霜、彩妝等等，讓終端省去尋找產(chǎn)品的 麻煩，也會比較容易地 占領(lǐng)市場；在渠道推廣上則要求建立符合常規(guī)渠道做法的宣傳、促銷組合，比 如贈品、人員等形成合力。許多這樣操作的品牌也取得了一定的成績，比 如珀 萊，詩妝等等。第四是抓大放小， 核心突破。 我們都知道， 小終端具有點多、 面廣的特點， 如 果要求全部做好，那需要的投入費用將會十分驚人。最簡單的辦法還是2、8定律。集中抓好 20% 重點終端，實現(xiàn)點上突破，帶動面上發(fā)展也就可以了，絕對不可貪大求全。在前文中筆者已經(jīng)提及，在操作小終端的不同階段，我們都 需要做好抓大放 小的工作。產(chǎn)品剛剛?cè)胧袝r，我們需要進(jìn)入少量的終端進(jìn)行集 中突破，形成單點濃厚的 銷售氛圍；此后在開發(fā)網(wǎng)點數(shù)量時