某服裝公司薪酬體系建設(shè)

1、摘要：我國民營企業(yè)發(fā)展相當(dāng)?shù)匮杆伲?，他們在薪酬體系設(shè)計和管理方面，都普遍存在著較大的問題。本文以案例分析研究的方法，闡述了民營服裝小型企業(yè)薪酬體系設(shè)計的一般路徑。基于廣州市海珠區(qū)中山大學(xué)附近制作企業(yè)區(qū)的一家民營獨資企業(yè)文威服裝廠的人力人才、薪酬激勵力困境，通過充分調(diào)研、查找原因，根據(jù)文威服裝廠的特點、所處發(fā)展階段，提出了在民營服裝小型企業(yè)內(nèi)薪酬體系的改革設(shè)計思路、步驟構(gòu)想，同時進(jìn)一步提出設(shè)計薪酬體系的具體實施方案。本研究為民營企業(yè)的薪酬體系設(shè)計提供了有益的示例。我國民營企業(yè)發(fā)展相當(dāng)?shù)匮杆?，但是，他們在人力資源管理方面都普遍存在著較大的問題，長期以來人力資源管理開發(fā)水平較低，對員工的薪酬根本

2、談不上科學(xué)設(shè)計和管理。因此，筆者認(rèn)為，關(guān)于民營企業(yè)外在薪酬體系設(shè)計的研究（按照薪酬體系結(jié)構(gòu)論，薪酬傾向于直接的、貨幣的薪酬體系稱為外在薪酬體系；反之，薪酬傾向于間接的、關(guān)于工作本身的薪酬體系稱為內(nèi)在薪酬體系），無論從理論的角度分析，還是從實踐的角度分析，對調(diào)動民營企業(yè)員工的工作積極性、構(gòu)建和諧的勞資關(guān)系將有著深遠(yuǎn)的意義。1. 文威服裝廠薪酬體系的原有狀況分析文威服裝廠薪酬體系原有的外部狀況。廣州市海珠區(qū)中山大學(xué)附近制作企業(yè)區(qū)的一家民營獨資企業(yè)文威服裝廠，其外部薪酬體系，即同行業(yè)薪酬體系，在廣東抽樣調(diào)查100家服裝制造企業(yè)，從被調(diào)查的100家服裝制造企業(yè)中了解到，有著比較完善的自我薪酬體系的有6

3、2家，占比例的62%；參照他人薪酬體系的有27家，占比例的27%；其余的屬于薪酬發(fā)放不太規(guī)范，幾乎沒有成型薪酬體系的范圍。從被調(diào)查的100家服裝制造企業(yè)中還可知，員工的薪酬發(fā)放模式大體上是崗位計酬制和按件計酬制，在這兩種發(fā)放模式中又基本上是崗位基本工資+季度獎和年終獎、計件基本工資+計件超額獎的形式。員工年薪酬總額最高幅度過3萬元人民幣的有27家，占企業(yè)比例的27%；3萬至3000元人民幣的有58家，占企業(yè)比例的58%；3000元人民幣以下的15家，占企業(yè)比例的15%。在這100家服裝制造企業(yè)中，大多采用廣義薪酬激勵員工的辦法。1.1 文威服裝廠薪酬體系原有的內(nèi)部狀況。文威服裝廠的計薪與工資的

4、發(fā)放情況，同被調(diào)查的100家服裝制造企業(yè)有著諸多相同的地方。表現(xiàn)為：員工的計薪劃分為兩大類，一是崗位計酬制，另一類是按件計酬制；傾向于貨幣薪、直接薪的發(fā)放，較少注意非貨幣薪、關(guān)于工作本身的積累。根據(jù)員工所屬的工種即被分配的部門不同采用不同的計酬制，或是崗位計酬、或是按件計酬。在所屬的8個部門中，設(shè)計部（采板部）、裁剪部、熨燙部、打扣部、包裝部、市場部（批發(fā)部）這6個部門為崗位工薪制，縫制部、洗水部這2個部門為記件工薪制，但不管是哪一個部門，如果都能出滿勤，則都有100元的月全程獎。崗位工薪與計件工薪的大致數(shù)額如表2-1所示。表1-1崗位工薪與計件工薪表（單位：元/人月或者是元/件）采用崗位薪金

5、的部門采用記件薪金的部門設(shè)計部裁剪部熨燙部打扣部包裝部市場部縫制部洗水部25000433由分析可得，文威服裝廠的薪酬體系也有著一定的優(yōu)點。比如，員工的薪酬簡單，企業(yè)管理薪酬的成本低，從企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置來講，就沒有人力資源部；另外，對于來該企業(yè)打工的員工，本人被安排到什么崗位，該有著什么樣的薪酬待遇，就一目了然。就那些只重視于直接薪酬、只重視于貨幣薪酬的員工是可行的。但文威服裝廠的薪酬體系也存在著更大的不足。首先，以崗位為基礎(chǔ)，缺乏科學(xué)的依據(jù)；其次，薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)置極不合理；第三，考核基礎(chǔ)不明顯，無法達(dá)到良好的激勵效果；第四，分配不恰當(dāng)，員工收入差距不大。鑒于文威服裝廠的薪酬體系存在著這些的不足，以至

6、于該企業(yè)人力人才的流失率達(dá)到了8%，員工對企業(yè)的忠誠度只有50%，員工對企業(yè)薪酬的公平感只有45%，員工對工作目標(biāo)的完成率只有78%，企業(yè)對外部人力人才的吸引程度只有70%。企業(yè)陷入了人力人才、薪酬激勵力困境。2. 文威服裝廠薪酬體系設(shè)計的思路和步驟2.1薪酬體系設(shè)計的總體思路。薪酬體系設(shè)計的總體思路：一是理順薪酬體系建立適應(yīng)不同群體的多元化分配機(jī)制；二是建立技術(shù)與管理并重多種發(fā)展通道的薪酬體系制；三是建立員工個人社會綜合權(quán)重薪酬體系制；四是建立以市場價格為決定基礎(chǔ)的薪酬體系制。2.2 文威服裝廠薪酬體系設(shè)計的步驟。，一般來講工作分析具有如下的工作目的：一是員工完成什么樣的工作？二是員工將在什

7、么時候完成工作？三是員工如何完成此項工作？四是員工在哪里完成工作？五是員工為什么要完成此工作？六是員工完成工作需用哪些條件？，將這些信息整理成工作崗位說明書及崗位素質(zhì)要求。，是根據(jù)以往的經(jīng)驗和該“因素”在經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)、人力人才戰(zhàn)略目標(biāo)中的重要性來決定的，各系統(tǒng)因素又包括相應(yīng)的幾個子因素。根據(jù)設(shè)計出的崗位評估因素權(quán)重與分值標(biāo)準(zhǔn)為參考，再給出文威服裝廠所有的標(biāo)準(zhǔn)崗位價值分，以層級中最底層的標(biāo)準(zhǔn)崗位分值去除各標(biāo)準(zhǔn)崗位價值分，得出各層級系數(shù)值，用系數(shù)值乘以薪酬標(biāo)準(zhǔn)值K，K值是在文威服裝廠的年度總體薪酬策略的指導(dǎo)下，根據(jù)市場薪酬水平、外部薪酬競爭性和內(nèi)部薪酬的激勵性來確定，因此不同層級的K值（K2、K3

8、、K4、K5，無K1，因為文威服裝廠老板兼總經(jīng)理，不計最高薪酬值。A1層級就表示在總經(jīng)理以下的各部門最高層級）一般取不同的值，而且不同的年份，根據(jù)年度薪酬預(yù)算，K值也會有所變化。列出文威服裝廠薪酬層級示例表。表2-1文威服裝廠薪酬層級表層級標(biāo)準(zhǔn)崗位價值分層級系數(shù)A層級年度標(biāo)準(zhǔn)薪酬B層級年度標(biāo)準(zhǔn)薪酬C層級年度標(biāo)準(zhǔn)薪酬D層級年度標(biāo)準(zhǔn)薪酬E層級年度標(biāo)準(zhǔn)薪酬，比如A5、A6、B1、B2，C1、C2、B5、B6，D1、D2、C5、C6，E1、E2、D5、D6。為什么會設(shè)計出這一重疊現(xiàn)象來呢？由于文威服裝廠要采用的是柔性薪酬體系制，總經(jīng)理以下共分5個類別的職位，同類別職位內(nèi)又分5級。在總經(jīng)理以下的5個類別

9、職位里，確定各崗位的基礎(chǔ)工資時某一類別的5個層級的倒數(shù)2個層級，順次就有下一個類別職位5個層級的順數(shù)2個層級與之相對應(yīng)。這樣就有可能下一個類別職位員工的基礎(chǔ)工資高過上一類別員工的基礎(chǔ)工資，避免了因職等問題而在一定程度上限制了員工工薪發(fā)展的情況。，企業(yè)在確定一個或更多職位的薪酬水平時，需要參考勞動力市場的薪酬水平。若自身的人手不夠或者經(jīng)驗不足，文威服裝廠可以委托薪酬調(diào)查咨詢公司進(jìn)行這方面的調(diào)查，或者參照珠三角乃至全國同行的薪酬情況,也可以了解不同行業(yè)的薪酬情況；還可以利用招聘方式，人員跳槽的機(jī)會，了解競爭者的薪酬水平。在這里借用張捷等對民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展課題組的調(diào)查結(jié)果。經(jīng)該課題組調(diào)查廣東民營經(jīng)濟(jì)薪酬

10、體系建立的一般情況，他們在調(diào)查中，回答了薪酬問題的618家樣本企業(yè)，僅有171家企業(yè)員工平均工資高于當(dāng)?shù)氐钠骄べY，占2766；持平均工資的有377家，占61%;還有70家企業(yè)低于當(dāng)?shù)仄骄べY水平。當(dāng)調(diào)查問及那些企業(yè)平均工資高于當(dāng)?shù)仄骄降脑驎r，有422的企業(yè)認(rèn)為是企業(yè)效益好，274%的企業(yè)認(rèn)為為了更好地調(diào)動員工的積極性，103%的企業(yè)遵循人力資本定價原則認(rèn)為是員工的素質(zhì)高1。根據(jù)這一當(dāng)?shù)氐男匠暾{(diào)查結(jié)果，文威服裝廠的薪酬水平應(yīng)該結(jié)合自身的戰(zhàn)略狀況來選擇。，另外同類企業(yè)人力人才的競爭也相當(dāng)?shù)募ち?，而且文威服裝廠又將自己定位為競爭成長戰(zhàn)略性企業(yè)，所以，文威服裝廠宜定位自己的薪酬在外部薪酬定位的

11、P75以上的位置。這一定位卻可以確定重疊式層級薪酬表2-1中K值的幅度。；按計件計薪的主要有崗位基礎(chǔ)工資、計件工資、年功工資和企業(yè)年金等。崗位工資是通過對職位的分析和職位的評價得出評定的結(jié)果，它是員工基礎(chǔ)工資高低的主要決定因素，相對比較固化。崗位工資是一個寬帶區(qū)間（這一區(qū)間帶由重疊式層級薪酬表2-1中K值的幅度來確定），而不是一個點。企業(yè)可以從薪酬調(diào)查中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個區(qū)間的中點，然后根據(jù)這個中點確定每一職位等級的上限和下限。同一等級內(nèi)的任職者，崗位基礎(chǔ)工資未必相同。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗的增加而在同一職位等級內(nèi)逐步提升工資等級。確定企

12、業(yè)的整體薪酬水平，需要對企業(yè)盈利能力、支付能力做出評估。在這里需要強(qiáng)調(diào)的是，文威服裝廠要建立的是競爭成長戰(zhàn)略性企業(yè)的薪酬體系，薪酬的區(qū)間將要比一般企業(yè)的帶寬，在薪酬結(jié)構(gòu)中動態(tài)工資高過競爭對手的工資水平。，同行業(yè)若有參照標(biāo)準(zhǔn)的根據(jù)自身的薪酬戰(zhàn)略予以參照；若沒有參照標(biāo)準(zhǔn)的，要結(jié)合本廠的薪酬整體水平及員工的勞動強(qiáng)度、熟練程度、工作時間等來確定?？傊w現(xiàn)出外具競爭、內(nèi)具公平的總體要求，不會導(dǎo)致有的部門或有的部門工作員工爭著干，有的部門或有的部門工作員工不愿干。在文威服裝廠內(nèi)能作為計件計薪的應(yīng)盡量按計件計薪。，要對總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算。為準(zhǔn)確起見，總經(jīng)理辦應(yīng)建好工資臺賬，并設(shè)計一套比較好的測算方

13、法。在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳和培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行博弈的結(jié)果，世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度?？偨?jīng)理辦可以利用薪酬制度問答、員工座談會、滿意率調(diào)查等形式，充分介紹企業(yè)的薪酬制定依據(jù)。在實施薪酬制度前后，應(yīng)進(jìn)行民意測驗，對薪酬的實施效果進(jìn)行評估。同時，為發(fā)揮薪酬制度的更能適應(yīng)市場競爭變化的需要，應(yīng)保證其強(qiáng)動態(tài)性。3. 文威服裝廠薪酬體系的具體設(shè)計3.1薪酬體系具體設(shè)計的總體要求。整個員工工薪按照兩條主線安排的方針，第一條主線是按計件計酬工資制確定的普通計件員工的計件工資

14、，第二條主線是按職位與績效制確定總經(jīng)理辦工作人員工資、衛(wèi)生勤雜人員工資、其余管理人員工資和按崗位制確定計件員工基礎(chǔ)工資。組織企業(yè)工薪改革設(shè)計小組：，具體由總經(jīng)理辦牽頭，召集8個部門的經(jīng)理或者是部門副經(jīng)理參加，另外再聘請服裝廠發(fā)展咨詢機(jī)構(gòu)的一名咨詢師、會計事務(wù)所的一名資深會計、人力資源咨詢機(jī)構(gòu)的兩名工資設(shè)計師等人員組成。該改革小組的使命：一是組織積極向上的企業(yè)工薪改革宣傳。改革小組通過不同的形式和多種渠道向員工講明本企業(yè)工薪改革的理由，讓每一位企業(yè)員工都知道企業(yè)工薪改革的必要性、重要性，并且要求員工積極參與到企業(yè)工薪改中來。二是負(fù)責(zé)對本企業(yè)員工的工薪調(diào)查，負(fù)責(zé)對同行業(yè)本地代表企業(yè)同行業(yè)外地代表企

15、業(yè)的工薪調(diào)查，負(fù)責(zé)對非同行業(yè)本地代表企業(yè)非同行業(yè)外地代表企業(yè)的工薪調(diào)查。三是負(fù)責(zé)對企業(yè)員工工薪的重新計算。四是負(fù)責(zé)對改革設(shè)計后的工薪進(jìn)行跟蹤評估。，用6天時間調(diào)查本地同行業(yè)代表工薪情況和本地非同行業(yè)代表工薪情況，用6天時間調(diào)查非本地同行業(yè)代表工薪情況和非本地非同行業(yè)代表工薪情況，再用15天時間調(diào)整計算員工工薪。企業(yè)給予企業(yè)工薪改革設(shè)計小組經(jīng)費5萬元，本著厲行節(jié)約的原則，經(jīng)費節(jié)約退還本企業(yè)，經(jīng)費確有不夠酌情追加。3.2 主體工資的設(shè)計。主體工資的設(shè)計指計件工資、崗位基礎(chǔ)工資、職位與績效工資三類，下面就這三類工資的設(shè)計作出闡述。，首先明確計件計酬的部門和崗位，其次確定計件計酬的金額。，在這些部門中

16、除經(jīng)理、副經(jīng)理、班長（質(zhì)檢員）、線長（跟單員）、安全員（設(shè)備維護(hù)員）采取職位基礎(chǔ)工資、效益工資、津補(bǔ)貼、年功工資和企業(yè)年金等的薪酬體系之外，其余普通員工崗位都采用崗位基礎(chǔ)工資、計件工資、年功工資和企業(yè)年金等的薪酬體系。具體崗位為：裁剪部的裁衣線崗位、裁褲線崗位；縫制部的縫衣領(lǐng)線崗位、縫衣袖線崗位、縫衣身線崗位，縫褲前片線崗位、縫褲后片線崗位、縫褲頭線崗位；洗水部的打卷線崗位、下水線崗位、馬騮線崗位、過水線崗位、烘干線崗位；熨燙部的大燙線崗位、小燙線崗位；打扣部的定位線崗位、打眼線崗位、釘扣線崗位；包裝部的整衣線崗位、包裝線崗位。，沒有同行業(yè)參照水平的采用實驗法或以往經(jīng)驗法來確定。實驗法：每一個

17、計件生產(chǎn)線選擇數(shù)名具有代表性的員工，統(tǒng)計其在正常身體條件和生產(chǎn)環(huán)境條件下所生產(chǎn)的數(shù)量，給單件數(shù)量定價，計算月總計件收入，這一收入再加一定的崗位基礎(chǔ)工資之和為多少。根據(jù)員工勞動強(qiáng)度、技術(shù)性要求在內(nèi)具公平、外具競爭力的前提下確定單件計價額。比如，裁剪部的裁衣線崗位某員工，被選擇為實驗對象，其在實驗月內(nèi)共裁剪衣服2080件（一般采用三件套裁的方法），若每裁一件按1元計算，則該員工共月計件工資2080元，再另加上該崗位的月基礎(chǔ)工資，假設(shè)為600元，則該員工直接的月貨幣工資就是2680元（全廠的計件工資因商業(yè)秘密的原因，未作全面表述）。，以計件計酬的20個生產(chǎn)線崗位的分值排序，以最小分值依次除以各生產(chǎn)線

18、的分值得各生產(chǎn)線的崗位分值系數(shù)，綜合勞動力市場和企業(yè)的盈利情況給薪酬標(biāo)準(zhǔn)K值配比金額，就得各制作線崗位的基礎(chǔ)工資。比如“下水線崗位”的分值系數(shù)為15，K值的配比金額是230元，那么“下水線崗位”的基礎(chǔ)工資就是345元（全廠的崗位基礎(chǔ)工資因商業(yè)秘密的原因，未作全面表述）。，將結(jié)果納入到員工職位級別評定的要素中去。這樣，評定結(jié)果與員工工薪掛鉤以促進(jìn)員工提高管理能力、技術(shù)水平的自覺性。“設(shè)計思路與步驟”的指導(dǎo)下，做出如下的基于職位與績效工資的設(shè)計流程：在操作的過程中，要把握好這一流程中的具體實質(zhì)，強(qiáng)調(diào)的是“工作評價、確定報酬要素、確定權(quán)重、建立職位與績效工資結(jié)構(gòu)”一定要同本公司的發(fā)展戰(zhàn)略、市場競爭相

19、聯(lián)系。，采用訪談法等方法收集工作信息，對基于職位與績效工資的崗位名稱進(jìn)行規(guī)范，進(jìn)行崗位分析。并根據(jù)崗位分析收集的信息進(jìn)行匯總，制訂職位說明書。,在具體實施崗位評價時堅持以下原則：只考慮崗位，不與任職者本人掛鉤；只對崗位目前的狀態(tài)進(jìn)行評價，不考慮評價崗位的過去和未來的狀態(tài)；只考慮崗位在正常情況下對任職者的要求，不考慮任職者的道德品質(zhì)或不可抗力的因素；評價尺度保持前后一致，避免出現(xiàn)前松后緊或前緊后松的現(xiàn)象。第二,根據(jù)崗位評價結(jié)果進(jìn)行崗位分級，并制作崗位分級表。根據(jù)文威服裝廠實際情況，結(jié)合各崗位相對價值的大小，把文威服裝廠按職位與績效計薪的全部崗位劃分為總經(jīng)理、部門經(jīng)理、班、線、員工5個職等（總經(jīng)理不屬被設(shè)計對