柳傳志：要做沒有家族的家族企業(yè)

1、精品文檔你我共享柳傳志：要做沒有家族的家族企業(yè)中國改革2010 年 03月 02日 星期二我最近觀察中外企業(yè)失敗和成功的案例，提出了一個目標，要做“沒有家族的家族企業(yè)” 。這個概念中有兩個“家族”。后一個“家族” ，就是指要做“有主人”的企業(yè)，企業(yè)家不僅在打工，還要把這個企業(yè)當成自己的事業(yè)來做，為企業(yè)的長遠目標負責。前一個“家族”，則指的是家族企業(yè)的弊病，比如用人時任人唯親的傾向，把家族利益凌駕于企業(yè)利益之上。這對企業(yè)發(fā)展不利，需要被排除掉，所以目標是“沒有家族”。從西方發(fā)端的股份制企業(yè)，如今遍布全球，成為大家模仿的對象。但股份制企業(yè)并不一定比家族企業(yè)更有競爭力。股份制企業(yè)經(jīng)常遇到的一個問題是

2、：董事會里有一批獨立董事，而缺少類似家族企業(yè)里那種真正的大股東代表。這些獨立董事的任務(wù)是努力看住企業(yè)不要違規(guī)，不要侵犯國家和股民的權(quán)益。在這方面，做得盡職盡責、無可挑剔。但另一方面，卻沒有人能為企業(yè)的生死存亡承擔責任，也沒有人為企業(yè)設(shè)定長遠戰(zhàn)略，樹立發(fā)展的愿景。這樣的企業(yè)，會無可避免地喪失掉曾經(jīng)的競爭力，遭到淘汰。很多企業(yè)為了找到合適的主導(dǎo)者，在全世界范圍內(nèi)招聘職業(yè)經(jīng)理人。但一般的職業(yè)經(jīng)理人僅僅是很職業(yè)地做好工作，哪里有利可圖就往哪里走，沒有義務(wù)為某個企業(yè)賣命。這與把企業(yè)當成自己的事業(yè)，當成自己的命來做，是完全不同的。當年惠普的卡莉就是一個例子。這次金融危機也有很多案例顯示了職業(yè)經(jīng)理人的不可靠

3、。他們要么不作為，只顧眼前利益，不謀求長遠發(fā)展；要么大手筆動作，以企業(yè)風險來博取個人的期權(quán)收益。電腦行業(yè)也是如此。歷史最悠久的IBM已經(jīng)沒有 PC 業(yè)務(wù)了，很多以前曾經(jīng)輝煌的公司如今煙消云散。究其原因，不少公司在發(fā)展戰(zhàn)略上犯了錯誤，有些錯誤是體制問題導(dǎo)致。以 IBM為例，IBM曾經(jīng)是世界上最大的電腦廠商，占據(jù)了 80% 的市場份額。但IBM在 20世紀做了一個特別的決定，把操作系統(tǒng)分包給微軟，把芯片業(yè)務(wù)分給英特爾，結(jié)果成就了兩個強大的企業(yè)，IBM卻不得不淡出電腦領(lǐng)域。這種缺失，給了中國這一代的企業(yè)家一個很大的機會成就事業(yè)的機會，因為中國的企業(yè)基本上還在創(chuàng)始人控制之中，他們對企業(yè)的責任心是很多西

4、方職業(yè)經(jīng)理人難以匹敵的。以聯(lián)想為例，楊元慶和我，都把聯(lián)想當成自己的命來做。這次如果我們不出手，聯(lián)想就是會逐漸往下滑。這充分說明了企業(yè)有“主人”與沒有“主人”的區(qū)別。但是，如何讓企業(yè)“有主人” ，并且是合格的好的主人，這是一個世界性的難題。股份制企業(yè)、國企甚至進入第二代的家族企業(yè)都要解決這個問題。現(xiàn)在，西方在金融危機的沖擊之下，正在反思如何強化對職業(yè)經(jīng)理人的監(jiān)管；未來，這會是研究管理、研究公司法人治理結(jié)構(gòu)的學者們的一個重要課題。聯(lián)想也在思考和摸索解決方案。在我看來，必須把物質(zhì)激勵與精神激勵結(jié)合起來。首先，凡是企業(yè)高層，應(yīng)該有一定的長期的物質(zhì)激勵，包括股票、期權(quán)以及與企業(yè)利潤相聯(lián)系的直接激勵。然后

5、，必不可少的一點，是輔之以腹有詩書氣自華精品文檔你我共享優(yōu)秀的企業(yè)文化，這種文化要使企業(yè)管理層能樹立起對企業(yè)的責任感、使命感或者說事業(yè)心。像期權(quán)這類長期物質(zhì)激勵，可以確保管理者與企業(yè)的利益有捆綁，而文化雖然看上去是一個虛的東西，實際上卻是企業(yè)真正的靈魂。西方公司過去所犯的錯誤是光有物質(zhì)激勵，忽視了精神激勵對于企業(yè)管理者的意義，二者結(jié)合起來應(yīng)該會有更好的效果。在聯(lián)想，我們通過各種辦法來塑造并鞏固這樣的企業(yè)文化，把它從理念和口號變成實實在在的硬約束。比如說求實，在聯(lián)想絕對不允許答應(yīng)了而做不到的事情出現(xiàn)。如果領(lǐng)導(dǎo)層討論了戰(zhàn)略，發(fā)現(xiàn)真的做不了，就一定會開會研究原因，再想辦法做到，絕不輕易放過去。這一點

6、也體現(xiàn)在小事上，比如在聯(lián)想，如果事先沒有請假而遲到了，不管職務(wù)多高，都必須罰站。我自己就罰站過三次。這些企業(yè)文化的形成，必須經(jīng)過長期的積累與鞏固。新進來的員工，要接受入門培訓，我們叫“入模子”。然后，通過在日常工作的每一件事，可能是每一件小事，通過各級領(lǐng)導(dǎo)的以身作則，常年不懈地堅持，才能形成強大的凝聚力。當企業(yè)文化形成并深入人心之后，就不再是虛無縹緲的概念了，而是一種行為方式，一種統(tǒng)一的價值觀。這時，企業(yè)文化的靈魂作用才能充分發(fā)揮。不過，國際化之后，聯(lián)想文化遭遇了最大的挑戰(zhàn)。IBM 是一個歷史悠久的企業(yè)，行為方式過于紳士和平緩，缺乏競爭意識，在某些方面與聯(lián)想的風格格格不入。以“說到做到”為例，

7、最高管理層過去幾年跟董事會說的話老做不到，底下的部門也是如此。后來我跟我們的德國員工聊天，發(fā)現(xiàn)員工把接受上級布置的任務(wù)視為一種尊重，上級則對下面實現(xiàn)不了既定目標非常寬容。這次楊元慶信守上任時的承諾，將聯(lián)想的市場份額從7.4% 提升到了8.9% ，在企業(yè)內(nèi)部引起震動。我在重新?lián)温?lián)想董事長之后，工作之一就是重建聯(lián)想求實進取、以人為本的文化。改造的辦法，是從最高管理層開始，使之深刻了解聯(lián)想的文化之后，由他們來層層擴展。當然，我們也理解中西方文化的不同，包括歐洲與美國文化的差異，盡可能謀求共通的價值觀。聯(lián)想集團人力資源總監(jiān)凱恩和我一起研究了老聯(lián)想的文化之后認為，現(xiàn)階段可以在企業(yè)推廣兩條：“說到做到”

8、和“盡心盡力”。他研究了很多方法，包括與之相關(guān)的獎懲制度。所以，未來聯(lián)想的文化是一種中西方融合的企業(yè)文化。在確立了企業(yè)的核心價值觀之后，我們再逐步地推進企業(yè)內(nèi)部的改革，如果經(jīng)理人老是說到做不到，或者不思進取，就要考慮換血。從上頭開始，一層層往下?lián)Q，直到實現(xiàn)文化氛圍的轉(zhuǎn)變。為企業(yè)選拔管理人員時，要選擇經(jīng)過這種文化錘煉出來的、從底下一步步干起來、愿意承擔責任的人。但任何企業(yè)都要避免任人唯親的傾向，也就是說，要不斷引入新人。而對于外面引進來的新人，必須保證他的追求與企業(yè)的愿景一致，他想得到的東西必須在企業(yè)實現(xiàn)愿景的過程中得到，不能矛盾。對聯(lián)想來說，從當年只做電腦到現(xiàn)在進入投資領(lǐng)域，不從外面引進人才是

9、很難做大做好的。但是，我們要吸引符合我們核心價值觀的人進來，等他們?nèi)谌肼?lián)想的企業(yè)文化之后，再引入新人，否則，能力再強也不用。具體做腹有詩書氣自華精品文檔你我共享法是，不能一下子進來太多。撒一層土，夯實，再撒一層。聯(lián)想未來的接班人肯定要從企業(yè)內(nèi)部去挖掘與聯(lián)想文化融為一體的人。當然，企業(yè)有“主人”不意味著企業(yè)的每一個員工都是“主人” 。聯(lián)想對員工的要求分為三個層次。首先是對全體員工要求的責任心，這是最基本的。其次對于中層來說，需要再加上上進心，要有往上走的愿望和沖勁。企業(yè)的高層則要求有事業(yè)心，要把企業(yè)當成命來做。不能對所有員工都要求有事業(yè)心， 如果要求一個員工把企業(yè)當成命來做，企業(yè)要為他承擔相應(yīng)的

10、責任。因此，這個要求只針對公司的最高層。對于他們，企業(yè)須在物質(zhì)上給予一定的補償和激勵，包括設(shè)計降落傘，幫助那些玩命做而后來逐漸不能滿足企業(yè)發(fā)展要求的高層員工能安全落地。但這不是最具決定性的。對最高層的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來說，在物質(zhì)激勵之外，更為看重的是一種被大家所信任的榮譽。很多企業(yè)在選拔人時，都選擇從下面一路打拼上來的人， 他們往往把榮譽看得很重， 加之一定的物質(zhì)激勵， 這樣才會真正有 “主人”意識，才能形成人人奮勇的局面。中國企業(yè)大多歷史不長，規(guī)模也還偏小，從幾百人到幾萬人、幾十萬人的企業(yè)，要過的坎很多，管理上遇到的挑戰(zhàn)非常大。但截至目前，中國還基本上是第一代的企業(yè)，也就是說，創(chuàng)始人、創(chuàng)始團隊還在。

11、未來，與聯(lián)想一樣，很多中國企業(yè)也面臨交接班的問題，面臨在更大的規(guī)模和平臺上如何為企業(yè)明確主人的問題。解決這些問題，塑造和傳承富有生命力的企業(yè)文化將是至關(guān)重要的一環(huán)。出師表兩漢：諸葛亮先帝創(chuàng)業(yè)未半而中道崩殂， 今天下三分， 益州疲弊， 此誠危急存亡之秋也。然侍衛(wèi)之臣不懈于內(nèi)，忠志之士忘身于外者，蓋追先帝之殊遇，欲報之于陛下也。誠宜開張圣聽，以光先帝遺德，恢弘志士之氣，不宜妄自菲薄，引喻失義，以塞忠諫之路也。宮中府中，俱為一體；陟罰臧否，不宜異同。若有作奸犯科及為忠善者，宜付有司論其刑賞，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使內(nèi)外異法也。侍中、侍郎郭攸之、費祎、董允等，此皆良實，志慮忠純，是以先帝簡拔以遺

12、陛下：愚以為宮中之事，事無大小，悉以咨之，然后施行，必能裨補闕漏，有所廣益。將軍向?qū)?，性行淑均，曉暢軍事，試用于昔日，先帝稱之曰“能 ”，是以眾議舉寵為督：愚以為營中之事，悉以咨之，必能使行陣和睦，優(yōu)劣得所。親賢臣， 遠小人， 此先漢所以興隆也； 親小人， 遠賢臣， 此后漢所以傾頹也。 先帝在時，每與臣論此事， 未嘗不嘆息痛恨于桓、 靈也。 侍中、尚書、 長史、 參軍，此悉貞良死節(jié)之臣，愿陛下親之、信之，則漢室之隆，可計日而待也。腹有詩書氣自華精品文檔你我共享臣本布衣，躬耕于南陽，茍全性命于亂世，不求聞達于諸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顧臣于草廬之中，咨臣以當世之事，由是感激，遂許先帝以驅(qū)馳。后值傾覆，受任于敗軍之際，奉命于危難之間，爾來二十有一年矣。先帝知臣謹慎，故臨崩寄臣以大事也。受命以來，夙夜憂嘆，恐托付不效，以傷先帝之明；故五月渡瀘，深