企業(yè)人力資源管理制體系構(gòu)建思路

1、企業(yè)人力資源管理制度體系構(gòu)建思路 入世后的中國國有企業(yè)，為了激活企業(yè)人力資源，規(guī)范企業(yè)管理，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，開發(fā)員工潛能，提升企業(yè)核心競爭能力，構(gòu)建科學(xué)高效的、適合企業(yè)特點的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理制度體系，是當務(wù)之急。 一、國有大中型企業(yè)人力資源管理制度建設(shè)現(xiàn)狀 任何企業(yè)人力資源管理制度的建設(shè)與實施，都必須建立在企業(yè)所特有的現(xiàn)實基礎(chǔ)上。為此，我們采用開放式問卷、半結(jié)構(gòu)化問卷調(diào)查、訪談、文獻資料分析等方法，對部分國有大中型企業(yè)及人力資源管理工作人員進行了調(diào)查分析。 （一）國有大中型企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀總體判斷 從所調(diào)查企業(yè)的人力資源工作人員配置、人力資源管理理念、人力資源管理機構(gòu)與職能設(shè)置及制度

2、建設(shè)等來看，目前國內(nèi)企業(yè)的人力資源管理主要具有以下特點： 1大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理還處于傳統(tǒng)行政性人事管理階段。其主要特點是以“事”為中心，只見“事”，不見“人”，只見某一方面，而不見人與事的整體、系統(tǒng)性，強調(diào)“事”的單一方面的靜態(tài)的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；把人視為一種成本，當做一種“工具”，注重的是投入、使用和控制。 2所調(diào)查的企業(yè)普遍缺乏人力資源規(guī)劃與相關(guān)政策。目前國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)人力資源管理往往注重于招聘、員工合同管理、考勤、績效評估、薪金制度、調(diào)動、培訓(xùn)等與公司內(nèi)部員工有關(guān)的事項，卻忽略了與顧客的聯(lián)系，沒有關(guān)注顧客需求和市場變化、與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、市場環(huán)境相一致的人力

3、資源管理戰(zhàn)略。 3人力資源管理的框架體系尚未建立起來，仍有許多人力資源管理的功能遠未完善。整個人力資源管理系統(tǒng)中的各個模塊之間相互矛盾或不一致，難以有效發(fā)揮人力資源管理的整體效能。 4人力資源部門定位太低，無法統(tǒng)籌管理整個公司的人力資源。比如，人力資源部無法將公司和部門戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略統(tǒng)一結(jié)合；受職權(quán)限制，人力資源部門與其他業(yè)務(wù)部門溝通困難；人事部的實際工作停留在主管層以下，造成考核體系不完善，激勵機制不健全，繼任計劃不完整等問題；公司高級領(lǐng)導(dǎo)層受業(yè)務(wù)困擾，對人力資源重要性認識不夠。 5國內(nèi)企業(yè)在管理人力資源的過程中，并不缺乏先進的人力資源管理思想，但是，卻十分缺乏如何將這些先進的人力資源管

4、理思想轉(zhuǎn)化為適合中國企業(yè)特點的、可操作的制度、措施的技術(shù)手段、途徑。 由于沒有十分成熟的人力資源管理技術(shù)和完善的工作流程的實踐，難以提煉、固化成為人力資源管理信息系統(tǒng)，信息化程度低，工作效率不高也就在所難免。 6員工普遍對薪酬福利現(xiàn)狀不滿，難以有效激勵員工努力工作。沒有處理好資歷、職位、能力、智慧、貢獻等要素在薪酬分配體系中的關(guān)系，“憑能力上崗、憑貢獻取酬”沒有得到很好的體現(xiàn)。 （二）國有大中型企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀具體分析 針對“目前企業(yè)人力資源管理中存在的主要問題”這一問題，被調(diào)查對象根據(jù)自己的體驗，列舉了以下一些問題條目。如開發(fā)、培養(yǎng)人才不夠，重使用、輕開發(fā)；人才流失嚴重；薪酬分配不公；考

5、核不合理、不科學(xué)；激勵不夠，難以調(diào)動員工積極性；人員流動受到一定限制；人、事不匹配；人治現(xiàn)象嚴重、論資排輩；基本制度不健全，且觀念落后；領(lǐng)導(dǎo)對人力資源工作不重視等問題出現(xiàn)的頻率最高。被調(diào)查者中有54%的人提到了開發(fā)、培養(yǎng)人才不夠，重使用、輕開發(fā)；50%的人提到了“人才流失嚴重”；48%的人提到了薪酬分配不公；45%的人提到了“考核不合理、不科學(xué)”；40%左右的人提到了激勵不夠，難以調(diào)動員工積極性。 中國企業(yè)聯(lián)合會等單位就國有企業(yè)改革的有關(guān)問題對全國1235位國有企業(yè)經(jīng)營者進行了一次調(diào)查，82.64%的經(jīng)營者認為激勵和約束機制不足是影響企業(yè)經(jīng)營者發(fā)揮作用的主要因素。1999年中國社科院工業(yè)經(jīng)濟研

6、究所國企高層經(jīng)理人員激勵約束機制的調(diào)查顯示，對現(xiàn)行國有大中型企業(yè)經(jīng)營者激勵方式的評價，認為有效的僅為29.3%，認為不大有效的占47.9%，認為無效的占29.65%。上海榮正投資咨詢有限公司完成的以上市公司董事長、總經(jīng)理和董事會秘書為對象的中國上市公司經(jīng)營者持股專題調(diào)查（2000年度）中，可以看出目前我國多數(shù)上市公司高層不滿意現(xiàn)行薪酬制度。調(diào)查報告說，接受調(diào)查的上市公司中，59%認為現(xiàn)行的薪酬制度不足以吸引和激勵人才，35%認為目前還可以，但以后不好說，很自信的認為公司的薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平能夠吸引和激勵人才的僅占6%。 某上市公司對中層管理干部問卷調(diào)查顯示，49.1%的干部認為現(xiàn)行的激勵方式無

7、效，42.3%的人認為不大有效，認為有效的只有15個人。     北京市社科院、華夏證券公司、北京證券公司和北京中關(guān)村高新技術(shù)企業(yè)協(xié)會最近對北京市中關(guān)村園區(qū)500余家高新技術(shù)企業(yè)進行了問卷調(diào)查和訪談研究。企業(yè)高級經(jīng)營管理者認為能對其產(chǎn)生最大激勵的是：成就感，占樣本總數(shù)的48.18%；經(jīng)濟待遇，占31.82%；政治地位，占6.36%；社會責任，占5.92%；興趣愛好，占5.45%。企業(yè)高級經(jīng)營管理者最為關(guān)注的報酬方式為：股權(quán)獎勵（包括人股權(quán)證），占樣本總數(shù)的43.64%；高額固定工資加浮動工資，占35%；高額浮動工資，占7.27%；高水平福利待遇，占4.55%毛；高

8、額固定工資，占4.09%。     根據(jù)以上不完全的調(diào)查資料顯示，目前國有大中型企業(yè)人力資源管理最為關(guān)鍵的問題是“如何充分有效地激活人力資源”。因為在現(xiàn)代人力資源管理中，薪酬是一種激勵人力資源的手段，開發(fā)、培訓(xùn)人力資源，提升人才的知識、能力、技能等，拓展發(fā)展空間，實際上也是一種有效的激勵人力資源的措施。合理、科學(xué)的績效考核是激勵人力資源的依據(jù)。留不住人才，人才流失嚴重，通常是人才缺乏適當激勵的一種不良結(jié)果。 二、國有大中型企業(yè)人力資源管理制度體系建設(shè)的方向選擇     21世紀，是新經(jīng)濟時代、知識經(jīng)濟時代、人性化的時代，這些耳熟能詳?shù)?/p>

9、術(shù)語，不僅僅是一種時髦，確確實實是一種生活方式的改變、企業(yè)管理方式的變遷。比如，組織結(jié)構(gòu)需要扁平化、網(wǎng)絡(luò)化、柔性化，組織信息共享普遍化，企業(yè)中知識員工所占比例越來越大。由此，在人力資源管理中，工作的中心似乎已經(jīng)偏向一種非正式的（informal叫）個人導(dǎo)向（indivdidual orientation）。面對如此趨勢變化給人力資源管理帶來的巨大影響，以及目前我國人力資源管理的現(xiàn)實，我國國有大中型企業(yè)的人力資源管理該如何應(yīng)對？ （一）程式化解決方案     適應(yīng)新經(jīng)濟時代的程式化人力資源開發(fā)與管理解決方案，關(guān)鍵在于根據(jù)企業(yè)文化、人員、戰(zhàn)略等實際情況“建章立制”。根

10、據(jù)我們的研究，發(fā)現(xiàn)有必要，也完全有可能在人力資源開發(fā)與管理中引人ISO質(zhì)量管理體系的思想和做法，即：各企業(yè)在制定、完善各種人力資源開發(fā)與管理制度、規(guī)范時，可以根據(jù)質(zhì)量管理體系的思想和做法，使本企業(yè)的各種人力資源開發(fā)與管理制度規(guī)范化、程序標準化。各種規(guī)范化、標準化人力資源開發(fā)與管理制度必須適應(yīng)新經(jīng)濟時代的特點，逐步將過去后臺式、靜態(tài)式、邊緣式人力資源管理模式轉(zhuǎn)移到前臺式、動態(tài)式、軸心式的人力資源管理模式上來。其核心內(nèi)涵主要包括：人力資源管理業(yè)務(wù)流程、人力資源管理制度規(guī)范、人力資源管理規(guī)范圖表等。 （二）人性化解決方案     適應(yīng)新經(jīng)濟時代的人力資源開發(fā)與管理的本質(zhì)

11、是：認識人、尊重人、以人為本。認識人是人力資源開發(fā)與管理制度建設(shè)的前提、基礎(chǔ)，尊重人是人力資源開發(fā)與管理制度制定、實施的核心內(nèi)容和具體體現(xiàn)，以人為本是人力資源開發(fā)與管理的目的和追求。只有認識了人，即人的各種生理、心理、行為特點，才談得上尊重人，根據(jù)人的特點制定、實施各種管理方式，達到以人為本?？磥怼耙匀藶楸尽笔侨肆Y源開發(fā)與管理的目標，也是一種人力資源開發(fā)與管理的過程。     一般來說，“人性化”的人力資源開發(fā)與管理主要貫徹在以下幾個方面：     1就公司各種人力資源開發(fā)與管理政策、制度的制定者來說，應(yīng)該全面認識員工的特點及其表現(xiàn)

12、，并在其制定的各種制度中予以體現(xiàn)。     2就公司各種人力資源開發(fā)與管理政策、制度的實施者來說，應(yīng)靈活地、人性化地把握、實踐。 3就公司全體員工來說，應(yīng)有自由表現(xiàn)自己、不斷創(chuàng)新、張揚個性的氛圍，同時應(yīng)該積極地、民主地共同參與企業(yè)各種活動的心態(tài)和要求。     目前，諸如通用公司、摩托羅拉等許多企業(yè)經(jīng)常舉行“解決會議”、“解決計劃”、“員工大會”等活動。旨在征求所有員工的意見，并尊重所有員工的思想、心理需求、行為等特點，制定、修改所有人力資源開發(fā)與管理制度，形成“人性化”的人員管理制度。     就具體人

13、力資源開發(fā)與管理制度的形成、實施過程來看，“人性化”解決方案主要體現(xiàn)在：     1人力資源開發(fā)與管理制度制定時，人性特點是其根據(jù)、前提、出發(fā)點。     2人力資源開發(fā)與管理制度執(zhí)行時，人性特點要求制度的執(zhí)行具有一定的情景性、靈活性。     3人力資源開發(fā)與管理制度修訂時，其依據(jù)是來自人性的反抗、人性的不適等。 三、國有大中型企業(yè)人力資源管理制度體系構(gòu)建 （一）現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理制度體系內(nèi)涵     盡管國內(nèi)外學(xué)者對人力資源管理制度體系內(nèi)涵的理解存在一定差異，但一般較為

14、認可獲取、整合、保持激勵、控制調(diào)整、開發(fā)等幾個方面。這幾方面的相互作用，構(gòu)成企業(yè)組織中整體的人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)。具體關(guān)系見下圖（1）： 1人力資源的吸引     吸引包含的活動有：（1）確認組織中的工作要求；（2）決定做這些工作的人數(shù)及技術(shù)；（3）對有資格的工作申請人提供均等的就業(yè)機會。 2人力資源的錄用     錄用就是根據(jù)工作需要確定最合格人選的過程。 3人力資源的保持     保持由以下活動組成：（1）保持職員有效工作的積極性；（2）保持安全健康的工作環(huán)境。 4人力資源的發(fā)展  

15、60;  發(fā)展作為一種十分重要的管理職能活動，是以職員的知識（Knowledge）、技能（Skill）、能力（Abilities）及其他特性（Other Characteristics）的開發(fā)、提高，從而保持和提升職員工作中的競爭性為其目的。 5人力資源的評價     評價就是對工作、工作表現(xiàn)以及人事政策的服從情況等作出觀察和鑒定。 6人力資源的調(diào)整     調(diào)整就是試圖讓職員保持所要求達到的技能水平而進行的一系列活動。     以上這些人力資源開發(fā)與管理職能活動皆可以在個體、群體和組織單位（女

16、日部門）中進行。當然，有時這些職能是由組織提出來的（如人力資源招聘計劃、管理發(fā)展規(guī)劃等），而有時卻是由個人和群體提出來的（如辭職、工作條件改進方案等）。     在這一人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)中，只要改變系統(tǒng)中的任何一部分，都會引起其他部分的相應(yīng)改變。這一系統(tǒng)分析的方法應(yīng)用于企業(yè)人力資源開發(fā)與管理，有利于建構(gòu)整體化的人力資源開發(fā)與管理方案。當然，在建構(gòu)整體化人力資源開發(fā)與管理方案的同時，有必要考慮人力資源開發(fā)管理與企業(yè)組織經(jīng)營戰(zhàn)略以及與企業(yè)外部勞動力市場情況、政策環(huán)境等方面的關(guān)系。     人力資源開發(fā)與管理關(guān)心的是“人的管理問題”，其

17、核心是認識人、尊重人，達到“以人為本”的目的、境界。在一個組織中，圍繞人，主要關(guān)心人本身、人與人的關(guān)系、人與工作的關(guān)系、人與環(huán)境的關(guān)系、人與組織的關(guān)系等。     因此，我們認為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理制度體系主要包括三個層面的工作：（1）工作分析和人員分析等基礎(chǔ)工作；（2）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、成本核算、政策法規(guī)與管理環(huán)境等宏觀層面；（3）人力資源的選聘錄用、培育開發(fā)、績效考評、薪酬分配、福利保障、職業(yè)管理等微觀層面。 （二）激活人力資源的管理制度體系框架理解 根據(jù)現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)涵，結(jié)合國有大中型企業(yè)人力資源管理實際，堅持程式化與人性化人力資源管理制度體系建設(shè)方

18、向，以激活人力資源為預(yù)期目標，以工資分配這一直接的激勵源作為切入點，適合當前國有大''中型企業(yè)特點的人力資源管理制度體系邏輯關(guān)系。     1人力資源管理制度體系的構(gòu)建應(yīng)該與整個企業(yè)組織的戰(zhàn)略目標、組織文化、組織機構(gòu)、員工現(xiàn)狀等完全相融。因此，構(gòu)建任何特定企業(yè)的人力資源管理制度體系時，一定要對這一企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標、組織機構(gòu)及員工現(xiàn)狀等深入分析，以便準確把握，并在人力資源管理制度體系的設(shè)計中有效貫徹、實踐。     2從目前較為流行的工資結(jié)構(gòu)來看，主要可以分為崗位工資、績效工資和長期收益三個模塊。  

19、0;  3通過工作流程再造，相對固化組織架構(gòu)，設(shè)置崗位、描述崗位、評價崗位等基礎(chǔ)工作，才能有效確定崗位工資。     4在人員分析和素質(zhì)測評的基礎(chǔ)上，確定特定崗位所需人才資質(zhì)條件、勝任特征，實施人崗優(yōu)化配置。只有具備相應(yīng)知識、技能和能力的人才配置到合適的崗位，才能得到相應(yīng)的崗位工資。     5具備一定知識、技能和能力的人才在一個特定的組織中，并不一定能表現(xiàn)出良好的業(yè)績，即行為結(jié)果，其工作業(yè)績的表現(xiàn)還受制于組織環(huán)境、工作機會和條件的影響。     6對某一崗位任職人員的工作業(yè)績（行為結(jié)果）實施科

20、學(xué)評價，并為任職人員的發(fā)展提供相應(yīng)基礎(chǔ)。這一過程主要包括四個方面：為什么、做什么、做得怎么樣和如何應(yīng)用這些評鑒結(jié)果。即在整個企業(yè)的目標管理系統(tǒng)（為什么）中，只要我們清楚了員工到并且設(shè)定科學(xué)合理的崗位績效標準（做得怎么樣），用每一崗位績效標準對照每個崗位工作人員的工作紀實，便可得出這一崗位員工的績效結(jié)果，也就為員工的酬賞、晉升、培訓(xùn)等提供了基礎(chǔ)（評鑒結(jié)果的應(yīng)用）。     可見，以上激活人力資源的制度系統(tǒng)主要包含了當前國有大中型企業(yè)中急需解決的幾大人力資源管理問題：（1）明確人力資源管理方向的人力資源規(guī)劃體系；（2）搭建人力資源管理平臺的工作分析與崗位評價體系；（3

21、）實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的績效考評體系；（4）激活人力資源的直接動力源一一薪酬設(shè)計與激勵體系；（5）保證優(yōu)秀人力資源不斷供給的人才培育與職業(yè)管理體系。 四、國有大中型企業(yè)人力資源管理制度體系實踐問題解決思路     目前，很多國有大中型企業(yè)都在專家的幫助下或通過自己努力，制定了各種各樣的人力資源開發(fā)與管理制度及其實現(xiàn)的核心技術(shù)，但這些制度、技術(shù)，卻與企業(yè)全體員工的參與、與企業(yè)的具體管理工作脫節(jié)了。僅有技術(shù)，沒有管理實踐；或者僅有零散的技術(shù)模塊，沒有系統(tǒng)管理思考，其結(jié)果只有兩種：一是制度作為文件存放在文件柜里；二是員工在制度的執(zhí)行過程中無所適從。如此局面，當然是無法激活人

22、力資源，人力資源管理制度實施的預(yù)期目標又從何談起？     就當前中國企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)實看來，人力資源開發(fā)與管理制度體系實踐的當務(wù)之急，就是尋求人力資源管理技術(shù)與管理實踐的有機融合。 （一）當前需要解決的核心人力資源技術(shù)問題     就目前我國國有大中型企業(yè)的人力資源管理的現(xiàn)實來看，主要應(yīng)解決以下核心人力資源技術(shù)問題，方可形成一個真正激活人力資源的制度系統(tǒng)： 1服務(wù)于組織戰(zhàn)略，方向明確的人力資源規(guī)劃     根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標、文化價值導(dǎo)向和人員情況，盤點企業(yè)人力資源管理現(xiàn)實，提出企業(yè)人力資源管理方向

23、及實現(xiàn)策略。 2科學(xué)設(shè)置靈活的組織結(jié)構(gòu)、崗位與編制     堅持以市場為導(dǎo)向，結(jié)合本企業(yè)實際，科學(xué)設(shè)置能對市場作出快速反應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。根據(jù)組織結(jié)構(gòu)和組織戰(zhàn)略目標，動態(tài)性設(shè)置崗位和編制。 3準確及時的人員配置     有準備地確定人才來源，建立人才庫，構(gòu)建企業(yè)崗位任職資格標準體系，準確盤點本企業(yè)人才儲備及預(yù)測人才需求，及時為相關(guān)崗位配置人才。 4員工能力開發(fā)與職業(yè)規(guī)劃     根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標及崗位任職資格要求，結(jié)合員工的素質(zhì)與性向特征測評，實施富有針對性的能力開發(fā)和職業(yè)管理。 5實施管理職務(wù)與關(guān)鍵技術(shù)崗位

24、繼任計劃     根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標要求及崗位任職資格標準體系，建立繼任計劃并實施，為企業(yè)發(fā)展提供可持續(xù)發(fā)展的人才保證。 6分類實施工作績效管理     逐步由關(guān)注過去的績效考核轉(zhuǎn)向關(guān)注發(fā)展的績效管理。根據(jù)績效管理的4W（為什么、做什么、做得怎么樣及結(jié)果如何管理）本質(zhì)，引進、完善關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI），應(yīng)用綜合平衡記分卡考評各所屬公司及部門，應(yīng)用行事歷及目標管理考評員工個體。 7完善、規(guī)范分享成功的激勵方案     準確測量核心人才人力資本及業(yè)績貢獻，根據(jù)公司實際，讓技術(shù)、智慧、知識、管理等要素參與分配，完

25、善、規(guī)范分享成功的激勵方案，充分調(diào)動員工積極性，讓員工與企業(yè)共同發(fā)展、成長。 8明確人力資源部及其相關(guān)部門的角色定位與職責要求，提升任職者的素質(zhì)水平。     人力資源管理是所有部門和管理人員的職責。人力資源部應(yīng)根據(jù)自己企業(yè)的實際情況，明確角色定位（戰(zhàn)略伙伴、行政專家、員工領(lǐng)頭人、變化的助推劑等四種角色）及職責要求，有針對性地鍛煉人力資源管理從業(yè)者的素質(zhì)，促進組織目標的實現(xiàn)。 （二）當前需要解決的與核心人力資源技術(shù)問題相關(guān)的管理問題     企業(yè)建設(shè)各種人力資源管理制度，有兩大核心管理問題需要解決，一是制度的定位問題，二是制度的執(zhí)行問

26、題。     制度的定位問題，無非就是一個摸清企業(yè)現(xiàn)實，并在制度的設(shè)計中如何尊重這一現(xiàn)實的問題。具體操作過程中主要應(yīng)考慮以下幾方面的情況： 1明確企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化現(xiàn)實及價值導(dǎo)向     所有企業(yè)制度都是為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標服務(wù)的，明確的目標指向?qū)⒂兄谀繕说膶崿F(xiàn)、員工的凝集、成就感的體驗等。另外，自覺的、不自覺的、外顯的、潛在的各種文化現(xiàn)實及價值導(dǎo)向，無時不在影響著人力資源管理制度的設(shè)計、員工的行為表現(xiàn)。 2完善公司治理結(jié)構(gòu)與組織架構(gòu)，理順、制衡權(quán)力、責任關(guān)系     經(jīng)營層、管理層與執(zhí)行層，如果職責不清

27、或者經(jīng)常越位，不僅權(quán)力難以制衡，更可怕的是讓員工難以適從、相互推委、責任感喪失，使企業(yè)陷入混亂。 3診斷企業(yè)管理現(xiàn)狀，摸清企業(yè)管理水平     任何制度的設(shè)計都有一個初始狀態(tài)、中間狀態(tài)和理想狀態(tài)。一步到位的制度，不僅不能將企業(yè)引向理想的強、大狀態(tài)，可怕的會將企業(yè)引向毀滅。診斷企業(yè)的管理現(xiàn)狀，不僅是個制度梳理的過程，更重要的是管理者整體的管理水平、素養(yǎng)、對制度本身的依賴程度及員工的心理承受力和對制度的認可程度的了解過程。 4與決策層溝通，明確其管理導(dǎo)向     制度的制定，沒有決策層的支持和引導(dǎo)，將會事倍功半，或難以達成制度的預(yù)期效果。

28、與決策層的溝通，了解決策層的目標追求和價值導(dǎo)向是十分重要的。 5了解員工整體素養(yǎng)水平     水能載舟，亦能覆舟。制度成功與失敗，員工在其中都扮演十分關(guān)鍵的角色。制度設(shè)計者通過問卷、訪談，了解員工的關(guān)心點、素質(zhì)水平，將有助于制度的成功設(shè)計。     制度的執(zhí)行問題，實際上是一個管理過程。在這個過程中，涉及到所有管理者與員工及外在環(huán)境等。主要應(yīng)注意以下幾方面： 1明確管理者的角色定位并恰當實踐     管理者是服務(wù)員，是代言人，是咨詢師，是變革催化劑，是幫助者，是輔導(dǎo)員，是資源提供者。有如此定位，想必各位管理者會明確自己應(yīng)該干什么，不應(yīng)該干什么。實際上，這首先是個授權(quán)、分權(quán)的問題，其次，是個心態(tài)的問題，最后，才是堅守其道，努力實踐的問題。 2掌握良好的溝通、會談技巧     掌握良好的溝通、會談技巧是十分必要的。因為管理過程本身就是一個溝通的過程。通過與人溝通來實現(xiàn)制度本身的管理功效。 3尊重企業(yè)與員工現(xiàn)實，把握制度執(zhí)行的原則性和靈活性 執(zhí)行人力資源