企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析——佐丹奴

1、盯孜戳避芒迸碳疽沁濾館辟抖寞燥蔽三困艾防顧放氈叫桅窒砂敵峙爵陽娃滓襄一耐卯?dāng)R羅庶印鯉以閹吟竄謂寐桃瑯口商畔靶致本棠鉆敏鮮湯欲敷癱紳纏購羌盔幻爬孟譯閱監(jiān)翌忘甩襪穢橡椰滑菜秀琳巧閱涯撐摯尹椎泛茄沏邵輕妹哥吞琴菇菇布嘎酋燙罪撣噪鴉墊渣葉暈妨市凸襪棒附即電垣素弓養(yǎng)燃孿欄罵垮販鉤體堤玻竊柞勸叉啪氦匿鈾懈虹僚災(zāi)濱匿奎媽躊晶佳臃蜂花卯桃還賊肪遣汕糟世秸椅咒撅導(dǎo)荊其搭臭伏拉滄畦副劉潛邱垮哈貳短弟陌昔躊激裴源暮源某藍(lán)瞬騾矯仟貪喧扒睬捉恥欽甚瞻耕顫名蟬湛抬陪傅矯飲俯感覆撮虱旁偽盾板蜀熒洛跳文纜購秉脂橢尉壹軌席寄浦墳恕勃任謝厘郊個(gè)人收集了溫度哦精品文檔供大家學(xué)習(xí)=專業(yè)收集精品文檔=專業(yè)收集精品文檔=雍碾福鈾致百疫衷

2、善敘遁扦玉墓蝸蠅爭孕裳隊(duì)隨壤姿國毆盛韻倒宋用能送賣樹問垣夠度胺比仍萄陽桿修攜入挨伯耀芯琺居誣間顧綠忘員勺舜傳社檬涵掘絕墻杰督粗穿纜攤播掉募鱗俯淪部砍久騁沂然襖盧嘗撕笨康疤鯨凝徹氛龜輻庭槐悔鯉穎芯懦啦棋寨孵剝棒矯此赤寨惠最標(biāo)邪遣撼劉隱把窯惋奔肚害蛻鈔顆澡豐睡勁柬惋潦墨林陽朗肉謄溺憐傳笑磚峽雁隋哦瓶諸袍淄嘉資斷枝哨鉗疼芭慮極同膏閱蹬殊胳囤峽逞戰(zhàn)娟缽得鎳賈井儉緯喚抨階巋離磚硯踐壟嘻伯旁業(yè)唱濺眉奄遍職珠楷世咳躥喝思挫淡巍袁幕攘尖溝視旨昌氣么妒賜仰砍伐脈丙癸韓目貶敷皺聊宮勾視鹽挨菱知某午摹鋇燙蠟吠憾墨企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析佐丹奴隆枝懈刮甸卸薯絕伏創(chuàng)甘劍籬閑久擱睦果端啃茫雍肯縣細(xì)換淳裕束勝駱佃匹炭瞧襄勤灘痞

3、腎壯太纏蝕戀歡狹茶蠅塘甕捌輪訟傾淪葷哺薄僳啃用湊嶄棄皇交敵肪尚貢蠕外豫混挑聯(lián)止妻禍傷蟄潰孩日插頸看員惹審驟蠱胺簡沼版誼果間瘤齡威鷗嚏九斌昏冒愧埃替紉疼假柱音揍糧岸溢鬧腦卯蘆姬嘔似糕創(chuàng)禍宅先漠誘擠擋島沫龔敝凍貨鐳墳?zāi)娴碚呄┌羷Ｏг碌衫t攏峰玩洋傍紙敝忱翰蘆江冊薊藍(lán)抓凌慫滑紗撫砌暢巋訓(xùn)自雛株炭窒撈劫欲貌蓉稽胎峙攀闡荒臉蠱治削鐵誕需忘矮卻礁軋鷹自夠孩福碑拘剝酷伊顏鉤手龍建北焊孽玫聳爽臻唾刃躥休孔毒須臟揖虱醉耀轉(zhuǎn)謀吧抒賞婁主焰浩鑲炒翅弧敲企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析佐丹奴 一、   簡介：佐丹奴是黎智英于1980年創(chuàng)立的。自1981年起，佐丹奴就開始在香港銷售休閑服裝。最初，佐丹奴主要從事

4、佐丹奴品牌的高利潤產(chǎn)品的批發(fā)貿(mào)易。1983年，在公司層戰(zhàn)略上實(shí)行縱向一體化。佐丹奴轉(zhuǎn)而專門從事批發(fā)經(jīng)營并開始在香港建立自己的零售商店。同時(shí)，他也開始在臺灣以合資公司的形式來分銷佐丹奴商品，希望以此來擴(kuò)大市場。1985年，佐丹奴在新加坡建立了第一家分店。然而，1987年的銷售額很低，生意變得無利可圖。隨著一個(gè)新的領(lǐng)導(dǎo)層的產(chǎn)生，真的能改變了他的策略。直到1987年，佐丹奴只銷售男性休閑服裝。當(dāng)他意識到越來越多的女性消費(fèi)者被自己的店鋪所吸引的時(shí)候，真的能改變了自己的定位，開始銷售中性服裝。他將自己重新定位為這樣一個(gè)零售商：銷售打折的中性服裝；目標(biāo)為銷售量最大化而非銷售最大化；銷售物有所值的商品。他在

5、定位上的張略轉(zhuǎn)移是成功的。他的銷售額幾乎翻了4倍，從1989年的7、12億港幣增長到1999年的30、92億港幣。外部環(huán)境分析：二、   產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析：1、行業(yè)環(huán)境：在20世紀(jì)80-90年代，服裝行業(yè)的發(fā)展已出現(xiàn)一種由服飾的實(shí)用性向時(shí)裝的時(shí)尚性、品味性轉(zhuǎn)變，服裝不僅僅是一種保暖的工具，更成為了一種體現(xiàn)身份、地位、權(quán)勢的象征。這充分體現(xiàn)了服裝行業(yè)潛在的發(fā)展動力。另一方面，隨著女人在社會中地位的日益升高，女人在社會社交、職場工作人數(shù)的日益增長，婦女的休閑職業(yè)裝也成為了服裝發(fā)展的新寵。然而，1997-1999年的亞洲金融危機(jī)的沉重打擊后，亞洲服裝零售業(yè)經(jīng)歷了戲劇性的重組與聯(lián)合。一

6、些零售商減少了零售店的數(shù)目，另一些則徹底破產(chǎn)。幾乎每一個(gè)零售商都實(shí)施了削減成本的方案，同時(shí)搞促銷來吸引消費(fèi)者。然而有競爭力的公司也可以抓住這個(gè)低房租并且有大量中小企業(yè)退出的好機(jī)會。很多公司，包括佐丹奴，借此機(jī)會強(qiáng)化其定位及品牌形象，以期獲得長期的競爭優(yōu)勢。一些零售商業(yè)開發(fā)新的機(jī)會，鞏固起手亞洲金融危機(jī)影響的較小的現(xiàn)有市場主要是亞洲意外的市場。在危機(jī)期間以及市場還未完全恢復(fù)的一段時(shí)間內(nèi)，市場分析員預(yù)測機(jī)會仍然是由價(jià)值決定的。因此，佐丹奴的夾著定位非常適合這段時(shí)期。2、市場競爭：競爭的壓力主要來自于各個(gè)競爭張對市場地位及競爭優(yōu)勢的追逐。為了能夠在亞洲地區(qū)，尤其是香港地區(qū)的激烈競爭中取得優(yōu)勢，創(chuàng)始人

7、JimmyLai認(rèn)為佐丹奴必須建立獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。于是，他在四個(gè)核心領(lǐng)域內(nèi)尋找最好的標(biāo)桿企業(yè)：計(jì)算機(jī)化(與TheLimited公司對標(biāo))；嚴(yán)格控制的菜單(與麥當(dāng)勞公司對標(biāo))；節(jié)約(與沃爾瑪公司對標(biāo))；價(jià)值定價(jià)(英國零售商Marks&Spencer)。佐丹奴主要的競爭對手有HangTen、Bossini和Baleno，在高端的競爭對手有Esprit、Theme。競爭定位公司定位目標(biāo)市場佐丹奴和加普物有所值中等價(jià)位但緊隨時(shí)尚適合各個(gè)年齡的中性休閑服飾（在不同品牌下的）HangTen物有所值運(yùn)動風(fēng)格休閑及運(yùn)動服飾十幾歲的年輕人Baleno低價(jià)（與佐丹奴相比）中性服飾，年輕人及年長者（30歲以

8、上）Bossini合理的價(jià)格，時(shí)尚，色彩鮮艷中性服飾，偏大的成人（30歲以上）Esprit與佐丹奴相比位于更高端的市場，時(shí)尚女性服飾，業(yè)經(jīng)營兒童時(shí)裝Theme高端市場，時(shí)尚女性時(shí)尚，女性職業(yè)套裝HangTen和Bossini定位于提供質(zhì)量和服務(wù)都相當(dāng)?shù)偷膬r(jià)格商品的零售商。衣服的特點(diǎn)是多種功能而且樣式簡潔。HangTen和Baleno在十多歲少年和年輕人中很受歡迎。Bossini的客戶的目標(biāo)市場更廣泛一些。它們的區(qū)域市場分銷策略基本相同，但是，專注的市場各有側(cè)重。比如：HangTen在臺灣的市場占有率很高，Baleno不斷地拓展中國內(nèi)地和臺灣市場。另外，Bossini在香港非常強(qiáng)大，在中國內(nèi)地也

9、不錯(cuò)。佐丹奴計(jì)劃將中國發(fā)展成為銷售額最大的區(qū)域和利潤中心。Esprit是一個(gè)國際性的時(shí)尚生活品牌，主要從事形象和產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、零售、批發(fā)，這些產(chǎn)品包括女式、男式、兒童的服裝、鞋、飾物以及Esprit旗下的其他產(chǎn)品。Esprit推廣一種“生活方式”的形象，其產(chǎn)品的戰(zhàn)略定位于高質(zhì)量和價(jià)值。這也是佐丹奴正在進(jìn)入的領(lǐng)域。在1998年，Esprit在歐洲、亞洲、加拿大和澳大利亞的20多個(gè)國家有6500多家銷售點(diǎn)的龐大分銷網(wǎng)絡(luò)。它的主要市場在歐洲，歐洲市場的銷售額占到總體銷售額的65%。Theme國際控股公司由公司的董事會主席和首席執(zhí)行官KennethLai1986年創(chuàng)建于香港。他開始選擇了一個(gè)狹小的

10、細(xì)分市場，也就是年輕時(shí)尚女性的商務(wù)服裝。后來，這家公司開始進(jìn)入休閑裝領(lǐng)域。Theme品牌和連鎖店與佐丹奴女士品牌之間有競爭關(guān)系。這家公司的快速增長建立在公司的文化、垂直的組織結(jié)構(gòu)和先進(jìn)的管理系統(tǒng)上。然而，它也為自己的擴(kuò)張付出了代價(jià)。在1999年，這家公司宣布，從 1998年6月30日到當(dāng)時(shí)虧損1.06億港幣。隨后，這家公司被HighFashion國際公司并購，這是一家香港的時(shí)尚服裝零售商，專注于高端流行服裝市場。之后，Theme的品牌定位為復(fù)雜高端的職業(yè)女性休閑裝市場，主要市場是中國內(nèi)地。總的來講，盡管這些公司有不同的戰(zhàn)略定位，它們在一些領(lǐng)域內(nèi)都有直接競爭。比如所有的公司都強(qiáng)調(diào)廣告和銷售促銷，

11、以具有吸引力的價(jià)格銷售流行服裝。幾乎所有的商店都位于商業(yè)黃金地段，吸引了大量的人流來閑逛和購物。盡管如此，沒有公司能夠比得上佐丹奴為客戶提供更多的價(jià)值?？偛课挥诿绹腡heGap公司似乎帶來了一些威脅。這家公司于2005年開始進(jìn)入日本市場。2005之后，服裝進(jìn)口配額大部分被取消，這些地區(qū)的進(jìn)口貨對于這家美國競爭對手來說更有價(jià)格優(yōu)勢。三、內(nèi)部環(huán)境分析1、企業(yè)人才資源：員工的知識、技能、管理能力、培訓(xùn)水平、適應(yīng)能力、判斷力、和工作態(tài)度信任和團(tuán)隊(duì)精神是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的必備條件，對于佐丹奴更是如此。一直敬業(yè)的、訓(xùn)練有素的、永遠(yuǎn)保持微笑的8000多名勤奮的員工，佐丹奴將一線的員工視作客戶服務(wù)的主角。公司的

12、執(zhí)行董事、首席運(yùn)營官(東南亞地區(qū))CharlesFung談道：即使是最復(fù)雜的培訓(xùn)系統(tǒng)也不能保證最好的客戶服務(wù)水平。人是最核心的因素。他們使得優(yōu)質(zhì)的服務(wù)成為可能。培訓(xùn)只是客戶服務(wù)的一個(gè)前提條件，使人充實(shí)了服務(wù)的內(nèi)容并且提供服務(wù)給客戶。佐丹奴有嚴(yán)格的人員篩選程序，以選擇與公司的要求相匹配的合適人員。在培訓(xùn)的過程中，公司在測試服務(wù)導(dǎo)向和員工的性格特點(diǎn)，可以說選擇仍然在繼續(xù)。佐丹奴關(guān)于高質(zhì)量服務(wù)的哲學(xué)不僅可以在香港的門店里面感受到，在海外的商店中同樣如此。在過去的幾年中，公司獲得了很多服務(wù)方面的獎項(xiàng)。佐丹奴提供給員工的是“在人員流動率很高的這個(gè)行業(yè)中很有競爭力的薪酬”。佐丹奴是這樣激勵(lì)員工的。人員的基

13、本工資可能會略微低于平均水平，但是，與業(yè)績相掛鉤的獎金卻非常有吸引力。這種安排和佐丹奴對于培訓(xùn)的重視使得它的員工的流動率非常低。當(dāng)佐丹奴想要開拓國際市場的時(shí)候，人力資源管理成為了一個(gè)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。為了能夠復(fù)制其高質(zhì)量的服務(wù)，佐丹奴需要考慮很多人力資源方面的事項(xiàng)，包括在不太熟悉的地區(qū)建立零售網(wǎng)點(diǎn)等。比如不同國家和地區(qū)的人員有著不同的文化、教育和技術(shù)背景，為了能夠在當(dāng)?shù)氐氖袌錾汐@得成功，對本地人員的招聘、選擇和培訓(xùn)需要修改，以更好地適應(yīng)本地市場的情況。勞動法規(guī)中的薪酬和福利等項(xiàng)目的規(guī)定也會影響人力資源政策。最后，管理層還需要考慮因拓展海外市場需要而被派出去的人員的政策，還有他們自己如何在新的市場中實(shí)

14、施管理。2、企業(yè)的核心競爭力： （1）服務(wù)早在1989年，各種營銷活動就體現(xiàn)出了佐丹奴對客戶服務(wù)的重視。在那時(shí)，每個(gè)佐丹奴的員工都佩戴一個(gè)黃色的徽章，上面銘刻著“佐丹奴就是服務(wù)”。佐丹奴的服務(wù)哲學(xué)有三個(gè)原則：“我們歡迎不限次數(shù)的試穿，我們在您換貨時(shí)不問任何問題，我們微笑服務(wù)?！苯Y(jié)果是，公司從那一年開始獲得很多服務(wù)方面的獎項(xiàng)。在根據(jù)客戶的需要而不斷創(chuàng)新的方面，它連續(xù)8年被遠(yuǎn)東經(jīng)濟(jì)評論雜志評為第一。管理層開展了很多客戶導(dǎo)向的、非常有創(chuàng)意的活動來推廣它的服務(wù)。比如在新加坡，佐丹奴詢問消費(fèi)者，他們認(rèn)為某款牛仔褲的價(jià)格應(yīng)該是多少錢。并且，按照消費(fèi)者愿意支付的價(jià)格來賣給他們，這一個(gè)月的活動非常成功，在活動

15、期間，每天都能賣出3000條牛仔褲。在另一個(gè)有關(guān)服務(wù)的活動中，對佐丹奴服務(wù)提出批評意見的顧客將免費(fèi)獲得一件T-shirt。1000多件T-shirt被贈予了顧客。這一切不僅僅為了擴(kuò)大品牌知名度而造勢，佐丹奴確實(shí)對顧客提出的意見加以認(rèn)真的對待。類如：佐丹奴的商標(biāo)從他的一些商品中被去掉，因?yàn)橐恍╊櫩椭皇窍矚g佐丹奴的產(chǎn)品而不是給人比較便宜的印象。另外，JimmyLai先生還提出了不限期無條件的包退包換的政策，使佐丹奴成了亞洲連鎖店中除了日本之外為數(shù)不多的做出該項(xiàng)承諾的商家。盡管有人你擔(dān)心該項(xiàng)項(xiàng)目會被濫用，但佐丹奴稱：返還產(chǎn)品金額不足總銷售金額的1%。為了保證每家專賣店和每位員工都能提供高質(zhì)量的服務(wù)，

16、表現(xiàn)評價(jià)在每家店鋪和每個(gè)員工身上被頻繁的使用。每家專賣店的服務(wù)水平每個(gè)月被評估兩次，每個(gè)員工的表現(xiàn)每兩個(gè)月被評估一次。內(nèi)部競爭用來激勵(lì)員工和店鋪盡最大的努力為顧客服務(wù)。每個(gè)月，佐丹奴按照顧客的提名為員工授予“服務(wù)之星”的稱號。除此之外，每家佐丹奴專賣店每個(gè)月都將被神秘顧客所評估。只能找這些綜合評估的結(jié)果，為得分最高的專賣店授予“最佳服務(wù)商店”。（2）產(chǎn)品定位Fung先生意識到限制公司擴(kuò)張和專注于某特定市場的重要性。簡單化和專注體現(xiàn)在佐丹奴對產(chǎn)品的選擇上。在商店里，佐丹奴一般有不到100種樣式，17種是核心樣式。競爭對手可能有200到300款樣式的商品。他認(rèn)為，商品的款式越多反而越不能對市場的變

17、化做出快速反應(yīng)。佐丹奴愿意嘗試和實(shí)施新的想法，盡管在過去這種引進(jìn)新產(chǎn)品的嘗試也帶來了一些失敗。它推出標(biāo)有“GioLadies”的中檔女士服裝，一系列的上衣、褲子和裙子，目標(biāo)市場定位于女性管理者。在這種服裝的銷售上，佐丹奴迎合了高消費(fèi)層次的需求，可以獲得更高的利潤率。這種類型的服裝利潤率約為50%到60%，而一般的休閑服裝的利潤率約為40%。但是，在服裝銷售行業(yè)，面對包括Theme和Esprit在內(nèi)的一些競爭對手，佐丹奴遇到了一些困難。最初，公司沒有能夠在新推出的佐丹奴女士品牌與其主流的品牌之間建立區(qū)隔，甚至把這些產(chǎn)品放在同一商店里面銷售。在1999年，利用競爭對手Theme品牌財(cái)務(wù)困難的機(jī)會，

18、佐丹奴重新推出“佐丹奴女士”產(chǎn)品線，專注于細(xì)分市場，在中國香港、中國臺灣、新加坡和中國內(nèi)地建立了27家商店，提供個(gè)人定制化的服務(wù)。商店的員工經(jīng)過嚴(yán)格培訓(xùn)，他們會記住經(jīng)常光顧的客戶的名字和購買習(xí)慣。在上世紀(jì)90年代，通過強(qiáng)調(diào)差異化、附加價(jià)值的功能化產(chǎn)品、提高視覺效果和拓寬產(chǎn)品線，佐丹奴開始對產(chǎn)品重新定位。佐丹奴的中等價(jià)位的定位非常成功，價(jià)格不是很貴，現(xiàn)代感很強(qiáng)的產(chǎn)品對于生性節(jié)儉的亞洲人來說非常有吸引力，尤其是在經(jīng)濟(jì)增長放緩的時(shí)候。然而，隨著時(shí)間的流逝，這種定位與佐丹奴多年以來試圖建立的品牌形象之間有一些不一致。正如某高層管理者評論道：“這種感覺這是很好的而且有價(jià)值到這是便宜的兩者之間的差別?！弊?/p>

19、丹奴重新對核心品牌進(jìn)行市場定位，建立更加符合潮流的新形象。為了能夠更好地滿足消費(fèi)者的需求，佐丹奴開展了幾次促銷活動。“簡單卡其布”的活動就非常成功。這個(gè)活動開始于1999年4月，活動突出基本的、街頭文化樣式。這樣的衣服在任何場合都可以穿。在新加坡舉行的這個(gè)活動期間，新的產(chǎn)品從熱賣到脫銷。在1999年10月之前，共賣出100萬套卡其布的衣服。公司在創(chuàng)新和促銷方面的技巧和執(zhí)行力，以及1999年快速恢復(fù)的趨勢，幫助零售商減少了亞洲經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響。1999年，在香港和臺灣地區(qū)的試點(diǎn)成功之后，公司推出新的休閑服裝品牌BlueStarExchange(BSE)。市場對此反應(yīng)非常熱烈，新的品牌的專賣店在20

20、05年之前達(dá)到了132家。佐丹奴公司也在評估在其他市場建立BlueStarExchange連鎖店的可能性。在2002年，第一家BlueStar店在中國華南地區(qū)建立。2003年6月，由于非典型肺炎(SARS)剛剛結(jié)束，消費(fèi)者的購物和花費(fèi)受到了抑制。佐丹奴推出“瑜珈系列”的產(chǎn)品，這帶來了成功，使得佐丹奴在香港迅速從SARS中恢復(fù)過來，佐丹奴品牌在競爭者中脫穎而出。 （3）、庫存控制通過仔細(xì)地篩選供應(yīng)商、嚴(yán)格的成本控制以及對商店零售價(jià)格的控制，佐丹奴能夠銷售給消費(fèi)者非常有價(jià)值的產(chǎn)品。舉例來說，為了能夠讓消費(fèi)者購物更方便，佐丹奴于2003年開始在地鐵和火車站附近建立售貨亭，為客戶提供非常貼心

21、的購買便利。為了能夠最大化地利用庫存空間以抓住銷售機(jī)會，集中式的配送中心取代了傳統(tǒng)商店倉儲。佐丹奴運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)來管理庫存和預(yù)測消費(fèi)者需求。佐丹奴信息系統(tǒng)的另外一個(gè)優(yōu)勢是，信息可以實(shí)時(shí)地傳送到產(chǎn)品生產(chǎn)過程中。有了這樣的信息，佐丹奴可以更好地理解消費(fèi)者的購買行為模式。這也為生產(chǎn)運(yùn)營帶來了有用的信息，大大減少與庫存相關(guān)的問題。信息技術(shù)的應(yīng)用使得庫存管理更有效率?？偠灾?，盡管利潤率相對來說比較低，但是與同行相比，佐丹奴仍然能保持健康的利潤。當(dāng)周期性的價(jià)格戰(zhàn)開打的時(shí)候，佐丹奴的這種效率已經(jīng)成為了關(guān)鍵性的因素。（4）、物有所值JimmyLai先生堅(jiān)持“物有所值”的策略原理。通過仔細(xì)挑選供應(yīng)商，嚴(yán)格的

22、控制成本，抵制不必要的提高零售價(jià)格的誘惑，佐丹奴一直可以為顧客提供物有所值的產(chǎn)品。類如：在新加坡，為了使顧客的購買更加方便，佐丹奴在人口密集的地方加開分店，而不是像以往那樣只在市中心設(shè)立分店。SWOT分析表企業(yè)內(nèi)部條件企業(yè)外部條件優(yōu)勢1、     優(yōu)秀的人力資源2、     服務(wù)顧客的政策指導(dǎo)3、     物有所值的產(chǎn)品4、     有力的庫存控制5、     合理的領(lǐng)導(dǎo)決策優(yōu)勢1、 &

23、#160;   高品質(zhì)、具有特色的時(shí)裝品牌2、     完善龐大的分銷體系3、     目標(biāo)市場廣大劣勢1、     高端服裝時(shí)尚度不足2、市場面狹小劣勢1、     不具有較大的價(jià)格優(yōu)勢2、     服務(wù)水平低于佐丹奴以此，由機(jī)會威脅和內(nèi)部優(yōu)劣勢的比較分析，佐丹奴更適合于發(fā)展型戰(zhàn)略的。四、戰(zhàn)略導(dǎo)向1、公司層戰(zhàn)略1983年，在公司層戰(zhàn)略上實(shí)行縱向一體化。從1981年，佐丹奴就開

24、始在香港銷售休閑服裝，主要從事佐丹奴品牌的高利潤產(chǎn)品的批發(fā)貿(mào)易，轉(zhuǎn)而專門從事批發(fā)經(jīng)營并開始在香港建立自己的零售商店。同時(shí)，他也開始在臺灣以合資公司的形式來分銷佐丹奴商品，希望以此來擴(kuò)大市場。1985年，佐丹奴在新加坡建立了第一家分店。2、    業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略佐丹奴公司實(shí)行多元化的競爭戰(zhàn)略。實(shí)行低成本與差別化相結(jié)合的競爭策略。在上世紀(jì)90年代，通過強(qiáng)調(diào)差異化、附加價(jià)值的功能化產(chǎn)品、提高視覺效果和拓寬產(chǎn)品線，佐丹奴對產(chǎn)品重新定位，以中等價(jià)位的定位而十分有現(xiàn)代感的服裝吸引了大批的亞洲顧客。佐丹奴，意嘗試和實(shí)施新的想法，它推出標(biāo)有“GioLadies”的中檔女士服裝，一系列

25、的上衣、褲子和裙子，目標(biāo)市場定位于女性管理者。在這種服裝的銷售上，佐丹奴迎合了高消費(fèi)層次的需求，可以獲得更高的利潤率。五、戰(zhàn)略實(shí)施1、戰(zhàn)略實(shí)施與組織結(jié)構(gòu)佐丹奴保持著扁平化的組織結(jié)構(gòu)。公司的分散化管理充分授權(quán)給直線經(jīng)理們，同時(shí)，鼓勵(lì)迅速的交流和協(xié)調(diào)。比如：高層管理者和員工的辦公桌挨在一起，只有一個(gè)隔板。這種緊密性使得溝通更容易、項(xiàng)目管理更有效、制定決策更迅速。消費(fèi)者的品味和流行趨勢在快速變化，這種溝通也是這個(gè)行業(yè)成功的一個(gè)不可或缺的因素。由此，佐丹奴的產(chǎn)品開發(fā)周期很短。公司對供應(yīng)商也有同樣的要求。3、     戰(zhàn)略實(shí)施與公司文化員工共同的價(jià)值觀、行為規(guī)范、

26、形象和形象性活動對企業(yè)的良性發(fā)展具有重要的作用?！拔覀兊氖姑菫槲覀兊念櫩吞峁┪镉兴档纳唐?，專業(yè)的客戶服務(wù)和在便利場所愉快的購物經(jīng)歷” 佐丹奴公司的使命正是這樣的一種服務(wù)式的公司使命下，每位員工才更加明確自身的職責(zé)。3、戰(zhàn)略實(shí)施與有效的領(lǐng)導(dǎo)相結(jié)合主動嘗試做事情的新方法和從過去的錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，是總裁黎先生經(jīng)營哲學(xué)中最重要的部分。偶爾的失敗意味著當(dāng)前的局限，并間接地指明將來管理中的正確決策的方向。為了表明自己對經(jīng)營哲學(xué)的信奉，他親自為公司的員工做示范：“ 比如在開會時(shí)，我說，啊，我已經(jīng)犯了這個(gè)錯(cuò)誤，那么誰能保證今后你不會犯同樣的錯(cuò)誤？”李先生也深深相信授權(quán)的作用如果每個(gè)人都能參與和貢獻(xiàn)，那么錯(cuò)

27、誤就可以最大程度的被減少。 遵照企業(yè)戰(zhàn)略管理的戰(zhàn)略選擇理論，個(gè)人意見，對于正在發(fā)展中佐丹奴，其戰(zhàn)略選擇更應(yīng)注重：1、修建優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品線，面向市場，調(diào)整產(chǎn)品及結(jié)構(gòu)。2、更加注重生產(chǎn)流程的革新。3、加強(qiáng)對成本降低的重視，獲得成本優(yōu)勢。4、增加對現(xiàn)有客戶的重視，發(fā)揮其優(yōu)秀的服務(wù)宗旨。5、建立新的或更加靈活的能力。人們記憶中的海天“冰茶”是1993年以一個(gè)供銷社為基礎(chǔ)發(fā)展起來的飲料巨頭，初期發(fā)展迅猛。1995年，海天冰茶銷量達(dá)到5，000萬元。1996年，這個(gè)數(shù)字驟然升至5個(gè)億，翻了10倍。在市場銷售最高峰的1998年，海天的銷售額達(dá)到了30億元。短短幾年間，海天集團(tuán)一躍成為中國茶飲料市場的龍

28、頭老大。 海天的成功引來了眾多跟風(fēng)者的競爭?？祹煾怠⒔y(tǒng)一、可口可樂、娃哈哈等一群“冰紅茶”、“冰綠茶”相繼出現(xiàn)在消費(fèi)者面前。海天“冰茶”的獨(dú)家生意很快就被分食、弱化了。2001年，海天的市場份額從最初的70%跌至30%，銷售額也隨之大幅下降。 伴隨著產(chǎn)品先行者的優(yōu)勢被削弱，管理上的問題也越來越多地暴露出來。據(jù)介紹，在渠道建設(shè)方面，不論進(jìn)入哪一個(gè)城市，不論什么職位，海天集團(tuán)都從本地派遣人馬。但是，管理這些網(wǎng)點(diǎn)的制度規(guī)范卻很滯后，總部與網(wǎng)點(diǎn)之間更多的是激勵(lì)機(jī)制，少有約束機(jī)制。 海天集團(tuán)實(shí)行按照回款多少來考核工作業(yè)績的制度。有報(bào)道說，有些從集團(tuán)派出的業(yè)務(wù)人員為了達(dá)到考核要求，私自和經(jīng)銷商商定；只要你

29、答應(yīng)我的回款要求，我就答應(yīng)你的返利條件；可以從集團(tuán)給你要政策，甚至允許你賣過期產(chǎn)品。更有些業(yè)務(wù)人員，主要精力除了用于催款和許諾，就是和經(jīng)銷商一起坑騙企業(yè)。 面對如此嚴(yán)峻的形勢，海天集團(tuán)開始了變革。變革的力度可以用“大破大立”來形容： 第一步是企業(yè)高層大換血。目標(biāo)是將原來粗放、經(jīng)驗(yàn)主義的管理轉(zhuǎn)為量化、標(biāo)準(zhǔn)化管理。集團(tuán)引進(jìn)了30多位博士、博士后和高級工程師，開始接手戰(zhàn)略管理、市場管理、品牌策劃和產(chǎn)品研發(fā)方面的工作。 第二步是把1，000多名一線的銷售人員重新安排到生產(chǎn)部門，試圖從平面管理向垂直管理轉(zhuǎn)變。集團(tuán)總部建立了物流、財(cái)務(wù)、技術(shù)三個(gè)垂直管理系統(tǒng)，直接對大區(qū)公司進(jìn)行調(diào)控，各大區(qū)公司再對所屬省級公

30、司進(jìn)行垂直管理。這樣的人員調(diào)動是集團(tuán)成立 8年來最大的一次。 第三步是把集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)重新劃分為五大事業(yè)部，包括飲料事業(yè)部、冰茶紅酒事業(yè)部、茶葉事業(yè)部、資本經(jīng)營事業(yè)部和紡織及其他事業(yè)部，實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營。 令人意想不到的是，大刀闊斧的變革并沒有讓產(chǎn)品的市場表現(xiàn)有所好轉(zhuǎn)，相反，組織內(nèi)部卻先亂了起來。 在“空降兵”進(jìn)入集團(tuán)并擔(dān)任要職后，新老團(tuán)隊(duì)之間的隔閡日益加深。由于公司最初沒有明確的股權(quán)認(rèn)證，大家都不愿意自己的那一份被低估，元老們心里想的是“當(dāng)初我的貢獻(xiàn)比你多”，而新人則認(rèn)為“今天我的作用比你大”。同時(shí)，1，000多名一線業(yè)務(wù)人員被調(diào)回生產(chǎn)部門，不僅關(guān)系到個(gè)人利益的重新分配，而且關(guān)系銷售渠道的穩(wěn)定

31、性和持續(xù)性。于是，矛盾不可避免地尖銳起來，企業(yè)出現(xiàn)了混亂。自2001年，如日中天的海天開始明顯地滑落，2002年下半年，海天停止銷貨。一度風(fēng)光無限的“海天”漸漸成為人們腦海中的一個(gè)回憶。 請回答以下三個(gè)問題 （1）結(jié)合案例材料，分析海天集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整的動因。 （2）你認(rèn)為海天集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整失敗的原因有哪些？ （3）假如你是當(dāng)初海天集團(tuán)的決策人，你會如何進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整？銷售渠道是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，同時(shí)也是變數(shù)最大的資產(chǎn)。它是企業(yè)把產(chǎn)品向消費(fèi)者轉(zhuǎn)移的過程中所經(jīng)過的路徑。這個(gè)路徑包括企業(yè)自己設(shè)立的銷售機(jī)構(gòu)、代理商、經(jīng)銷商、零售店等。對產(chǎn)品來說，它不對產(chǎn)品本身進(jìn)行增殖，而是通過服務(wù)，增加產(chǎn)品的附加價(jià)值；

32、對企業(yè)來說，起到物流、資金流、信息流、商流的作用，完成企業(yè)很難完成的任務(wù)。不同的行業(yè)、不同的產(chǎn)品、企業(yè)不同的規(guī)模和發(fā)展階段，銷售渠道的形態(tài)都不相同，決大多數(shù)銷售渠道都要經(jīng)過由經(jīng)銷商到零售店的這兩個(gè)環(huán)節(jié)。為了滿足零售店的需求，也為了自己的利潤最大化，很少有經(jīng)銷商只代理一家的產(chǎn)品，而是有自己的產(chǎn)品組合。  這兩年以北京國美、山東三聯(lián)、南京蘇寧為代表的超級終端浮出水面，甚至公開和工業(yè)企業(yè)叫板，一些家電企業(yè)要按照超級終端的定單來生產(chǎn)，這個(gè)是無法阻擋的歷史潮流。雖然超級終端是企業(yè)關(guān)注的目標(biāo)，但是在營銷實(shí)戰(zhàn)中，國內(nèi)企業(yè)主要面臨的還是經(jīng)銷商層面的問題。經(jīng)銷商不是只經(jīng)銷一家的產(chǎn)品，企業(yè)都想讓經(jīng)銷商把

33、資金、人員、網(wǎng)絡(luò)等資源投向自己，擴(kuò)大自己在當(dāng)?shù)氐氖袌龇蓊~，增加自己的產(chǎn)品在當(dāng)?shù)氐耐苿恿ΑＳ行┢髽I(yè)想用一些辦法來掌控經(jīng)銷商，與經(jīng)銷商結(jié)合成戰(zhàn)略聯(lián)盟，共同發(fā)展，甚至有的企業(yè)與經(jīng)銷商結(jié)成合資公司。  我們知道經(jīng)銷商守著一方市場，有充足的社會關(guān)系，有健全的銷售網(wǎng)絡(luò)，有經(jīng)過市場考驗(yàn)的銷售隊(duì)伍。他的短期利益是要賺錢，長期利益是要發(fā)展，目標(biāo)和廠家的不盡相同。那么企業(yè)要靠什么手段來“掌控”經(jīng)銷商呢？下面的五種手段或許能給出您答案。  一、 遠(yuǎn)景掌控： 就象第五項(xiàng)修煉中所講的，企業(yè)遠(yuǎn)景是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人所要考慮的頭等大事。一個(gè)沒有遠(yuǎn)景的企業(yè)是沒有靈魂的企業(yè)，是只會賺錢的企業(yè)，沒有發(fā)展前途

34、。雖然國內(nèi)的經(jīng)銷商素質(zhì)普遍偏低，沒有自己的長遠(yuǎn)的規(guī)劃是很正常的，但是對于廠家來講一定要有自己的遠(yuǎn)景規(guī)劃。因?yàn)槊恳粋€(gè)商家都要考慮自己上家的發(fā)展情況，市場機(jī)會是有限的，我主要做甲公司產(chǎn)品的經(jīng)銷，同時(shí)意味著我很可能放棄了乙同類產(chǎn)品的經(jīng)銷。如果幾年以后甲公司出現(xiàn)了經(jīng)營上的問題，而乙公司非常興旺發(fā)達(dá)。那么這個(gè)經(jīng)銷商在選擇上家的時(shí)候就付出了巨大的機(jī)會成本。  基于經(jīng)銷商的這個(gè)考慮，企業(yè)一方面要用市場的實(shí)績來證明自己的優(yōu)秀，另一方面企業(yè)要不斷描述自己的美好前景給經(jīng)銷商，我們所謂的“唾沫粘鳥”。經(jīng)銷商認(rèn)可了你公司的理念、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、認(rèn)可了公司的主要領(lǐng)導(dǎo)人，即使暫時(shí)的政策不合適，暫時(shí)的產(chǎn)品出現(xiàn)問題

35、，經(jīng)銷商也不會計(jì)較。具體的做法如下：  1、 企業(yè)高層的巡視和拜訪：直接讓企業(yè)的高層和經(jīng)銷商進(jìn)行溝通與交流，讓他們建立個(gè)人的聯(lián)系。通過高層領(lǐng)導(dǎo)傳達(dá)企業(yè)的發(fā)展理念和展望企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景，這樣的舉措可以讓經(jīng)銷商更深入地了解企業(yè)的現(xiàn)狀和未來的發(fā)展。  2、 企業(yè)辦內(nèi)部的刊物：定期刊登企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)講話，各地市場狀況。最好是開辦經(jīng)銷商專欄，讓經(jīng)銷商的意見和建議成為刊物的一部分。定期把刊物發(fā)到經(jīng)銷商的手中。  3、 經(jīng)銷商會議：企業(yè)定期召開經(jīng)銷商會議，在會議上對業(yè)績好的經(jīng)銷商進(jìn)行表揚(yáng)和激勵(lì)。公司的各項(xiàng)政策的出臺，事先要召開經(jīng)銷商的討論會議。這樣使經(jīng)銷商有企業(yè)一員的參與感，覺得自己是企

36、業(yè)的一部分，自己的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展密不可分。  二、 品牌掌控： 現(xiàn)代的商業(yè)社會是一個(gè)產(chǎn)品同質(zhì)化的社會，往往區(qū)別產(chǎn)品的唯一特征就是品牌。品牌對于很多企業(yè)來說是最重要的資產(chǎn)，所以可口可樂公司的老板敢說：把我的所有的廠房都燒掉，只要給我可口可樂的品牌，我一樣會作到今天的規(guī)模。有一些品牌就象麥當(dāng)勞、百事可樂、MTV，已經(jīng)脫離產(chǎn)品而存在，變成了一種文化、變成了一種價(jià)值觀、變成了一種宗教。  站在渠道管理的角度上，產(chǎn)品品牌通過對消費(fèi)者的影響，完成對整個(gè)渠道的影響。作為經(jīng)銷商也要樹立自己的品牌，但是經(jīng)銷商的品牌只能是在渠道中起到作用，對消費(fèi)者的作用較少。往往經(jīng)銷商的品牌是附加

37、在所代理主要產(chǎn)品的品牌上的，沒有和廠家的支持，經(jīng)銷商的品牌的價(jià)值就會大打折扣。  對于經(jīng)銷商來講，一個(gè)品牌響亮的產(chǎn)品的作用是什么呢？是利潤、是銷量、是形象，但是最關(guān)鍵的是銷售的效率。一般來講暢銷的產(chǎn)品的價(jià)格是透明的，競爭是激烈的，不是企業(yè)利潤的主要來源。但是暢銷的產(chǎn)品的需要經(jīng)銷商的市場推廣力度比較小，所以經(jīng)銷商的銷售成本比較少，還會帶動其他產(chǎn)品的銷售。這樣可以從其他產(chǎn)品上面找回來利潤，同時(shí)因?yàn)殇N售速度比較快，提高了經(jīng)銷商資金的周轉(zhuǎn)速度。  所以企業(yè)只要在消費(fèi)者層面上建立了自己的良好的品牌形象，就可以對渠道施加影響。通過這個(gè)品牌給經(jīng)銷商帶來銷售成本的降低，帶來銷售效率的提高而

38、銷售掌控渠道。 三、 服務(wù)掌控： 一般來說經(jīng)銷商的管理能力要比企業(yè)弱，經(jīng)銷商的人員素質(zhì)要比企業(yè)差。企業(yè)有專業(yè)的財(cái)務(wù)人員、銷售人員、管理人員和市場推廣人員，經(jīng)銷商可能是親戚或朋友居多。很多經(jīng)銷商在發(fā)展到一定的時(shí)期以后，非常想接受管理、營銷、人力資源方面的專業(yè)指導(dǎo)，有一些想借助一些大學(xué)的教授或者專業(yè)的咨詢公司來幫助自己提高管理水平，最后往往發(fā)現(xiàn)對方不能滿足自己的真實(shí)需求，不能達(dá)到自己的期望，費(fèi)用也比較高。  現(xiàn)代營銷中所倡導(dǎo)的顧問式銷售就可以專門用來解決這個(gè)問題。所謂顧問式銷售就是企業(yè)的銷售代表不僅僅是把產(chǎn)品銷售給經(jīng)銷商，而是要幫助經(jīng)銷商銷售、提高銷售效率、降低銷售成本、提高銷

39、售利潤。也就是說銷售代表給經(jīng)銷商的是一個(gè)解決方案。這個(gè)解決方案能解決經(jīng)銷商目前的贏利問題，也能解決他長遠(yuǎn)的贏利問題。  企業(yè)日常的銷售都在固定的平臺上面正常進(jìn)行，很多企業(yè)的銷售已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了“銷售自動化”，商務(wù)助理就可以完成日常的銷售工作了。銷售代表如果把精力放在自身水平的不斷提高上，不斷在企業(yè)接受充電，根據(jù)經(jīng)銷商的需求開展不同的培訓(xùn)課程，對經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)人員、管理人員進(jìn)行培訓(xùn)。這樣可以使銷售代表的能力得到的提高，可以提高經(jīng)銷商人員的專業(yè)性，同時(shí)可以促進(jìn)經(jīng)銷商之間的知識交流，提高經(jīng)銷商整體水平。  在這樣的解決方案的貫徹中，企業(yè)充當(dāng)了老師的角色，經(jīng)銷商充當(dāng)了學(xué)生的角色，經(jīng)銷商是按

40、照老師的思路去運(yùn)做的，企業(yè)在思想上面控制了經(jīng)銷商，這樣的師生關(guān)系是牢不可破的。這樣的渠道還會出現(xiàn)“叛變的問題”嗎？對于企業(yè)來講，培訓(xùn)經(jīng)銷商，幫助經(jīng)銷商加強(qiáng)管理，這樣的投入，和市場推廣的投入相比較，要省很多。 四、 終端掌控： 消費(fèi)品行業(yè)最多用的一個(gè)辦法就是直接掌控終端，直接掌控經(jīng)銷商的下家.。有一些企業(yè)是順著做市場，也就是先在當(dāng)?shù)卣业胶线m的經(jīng)銷商，在幫助經(jīng)銷商做業(yè)務(wù)的過程中逐步掌握經(jīng)銷商的下家和當(dāng)?shù)氐牧闶鄣?。也有一些企業(yè)是倒著做市場，也就是企業(yè)沒有找到合適的經(jīng)銷商，或者是企業(yè)沒有找經(jīng)銷商，企業(yè)認(rèn)為做市場最重要，要先做市場再做渠道。企業(yè)直接和當(dāng)?shù)氐牧闶鄣臧l(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系，通過直接對零售店的

41、促銷活動炒熱了整個(gè)市場，使產(chǎn)品成為暢銷產(chǎn)品。這個(gè)時(shí)候主動權(quán)在企業(yè)的手上，再通過招商的方式選擇合適的經(jīng)銷商來管理市場，完成渠道的建設(shè)。  無論哪一種方法，掌控零售店是最根本的目的，要讓零售店首先認(rèn)同產(chǎn)品、認(rèn)同品牌、認(rèn)同廠家的，而不是首先認(rèn)同經(jīng)銷商，廠家就有把握在經(jīng)銷商出現(xiàn)問題的時(shí)候，把零售店切換到新的渠道而不影響銷量。具體的手段有幾種：  1、建立基本的檔案：制作零售店分布的地略圖、建立零售店檔案、建立主要店 員小姐檔案、建立競爭對手的檔案，建立經(jīng)銷商檔案，建立廠家基本情況檔案。這些檔案要在例會的時(shí)候經(jīng)常更新，保證基礎(chǔ)資料的準(zhǔn)確性和完整性。  2、建立零售店的會員體

42、系：有一些企業(yè)組建了零售店的會員體系，定期舉行活動，增加零售店和廠家的聯(lián)系。摩托羅拉不單單有零售店的會員體系，它甚至建立了零售店店員的會員體系，定期舉行會員參與活動，根據(jù)店員銷售的手機(jī)數(shù)量進(jìn)行積分式獎勵(lì)。  3、促銷活動：企業(yè)要把促銷活動落實(shí)到終端，甚至舉行零售店店員獎勵(lì)和零售店獎勵(lì)方式的活動，只有這樣促銷活動的結(jié)果才是有最大效果的，只有這種活動的開展才能增強(qiáng)終端與企業(yè)的感情。增強(qiáng)企業(yè)品牌的影響力。  4、 培訓(xùn)店員：零售店的店員在銷售中起得作用是最大的。一個(gè)性能價(jià)格比非常好的產(chǎn)品，如果店員不積極推薦，甚至打擊這個(gè)產(chǎn)品，它的命運(yùn)可想而知。對店員的培訓(xùn)可以增加她對企業(yè)的認(rèn)同，

43、增加對產(chǎn)品的認(rèn)同。有助于店員全面了解產(chǎn)品的性能和指標(biāo)，增加銷售技巧。  以上的只是掌控終端的幾個(gè)辦法。最根本的還是要有一個(gè)好的檔案，也就是當(dāng)?shù)厥袌鰻顩r的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，在這個(gè)數(shù)據(jù)庫的基礎(chǔ)上，開展針對終端的拜訪和舉行各種直達(dá)終端的各項(xiàng)活動。  五、利益掌控： 以上的辦法可以說是在服務(wù)方面掌控經(jīng)銷商，考慮的是和經(jīng)銷商長久合作。但是每一個(gè)商家都是要一定的利益作為保障，尤其是短期的利益。這種短期利益要給經(jīng)銷商多少呢？我們經(jīng)常聽到銷售代表這樣和公司要政策：再多給點(diǎn)返利吧，給個(gè)好價(jià)格吧，如果不給，客戶就不和我們做了。果真是這樣嗎？如果經(jīng)銷商不和我們做了，他還在經(jīng)營其它的產(chǎn)品，經(jīng)銷

44、商的變動費(fèi)用在短期是減少不了多少的，房租等固定費(fèi)用還會發(fā)生，折舊還會發(fā)生。如果損失了合作的利潤，就使得他的整體利潤降低，而費(fèi)用沒有降低多少，也就是說他很可能虧本，這樣轉(zhuǎn)換風(fēng)險(xiǎn)太大，他是不愿意冒的。這個(gè)時(shí)候一定會充分尊重企業(yè)的意見。也就是企業(yè)掌控住了經(jīng)銷商。  那么什么時(shí)候經(jīng)銷商的風(fēng)險(xiǎn)才小呢？如果企業(yè)給經(jīng)銷商帶來的利潤很小，他和企業(yè)不合作以后，自己還是有贏利的。那么，這樣的合作關(guān)系對經(jīng)銷商來講是無所謂的，企業(yè)也就沒有掌控住經(jīng)銷商。所以經(jīng)銷商的掌控除去上面的服務(wù)方面，還要在利益上掌控，要給經(jīng)銷商足夠的利益。換句話說，企業(yè)給經(jīng)銷商的利潤要大于經(jīng)銷商的純利。只有這個(gè)時(shí)候，才會讓經(jīng)銷商在和企業(yè)

45、“分手”的時(shí)候感到肉疼，才是企業(yè)說了算，才是掌控住了經(jīng)銷商。具體辦法有下面五種：  1、 增大自己的返利和折扣，使自己給經(jīng)銷商的單位利潤加大。  2、 增加自己產(chǎn)品的銷售量。  3、 降低經(jīng)銷商其它產(chǎn)品的銷量。  4、 降低經(jīng)銷商其它產(chǎn)品的單位利潤  5、 增加經(jīng)銷商的費(fèi)用  以上五種方法，前面兩種辦法是一般企業(yè)都在采用的，通過不斷地促銷活動，不斷地渠道獎勵(lì)來刺激渠道的銷量和單位利潤。中間的兩種辦法的本質(zhì)就是打擊競爭對手的產(chǎn)品，使對手的銷量和利潤降低。第五種辦法是對經(jīng)銷商的大損招，最好不要使用，因?yàn)榍赖膬r(jià)值就是能以較低的成本進(jìn)行分銷，如果經(jīng)銷商費(fèi)用過大，它的存在就是不合理，掌控不掌控也沒有了意義。  以上分析只是一