運用平衡計分卡促使醫(yī)院科學(xué)發(fā)展的實踐探索

1、重慶市第九人民醫(yī)院 張培林 一、背景 二、目的 三、方法 四、步驟 五、特點 六、注意 七、意義 一、背景 中國的醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)在取得巨大成就的同時，也面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，其發(fā)展還滯后于經(jīng)濟和其他社會事業(yè)發(fā)展。 我國醫(yī)療衛(wèi)生投入不足，體制改革落后，醫(yī)藥服務(wù)經(jīng)營機制不健全，不適當(dāng)?shù)?、過度的市場化、商業(yè)化，又造成了醫(yī)療服務(wù)的公平性下降和衛(wèi)生投入的宏觀效率低下。尤其表現(xiàn)為： 醫(yī)保覆蓋率和保障水平低； 價格機制失控； 醫(yī)藥供銷及生產(chǎn)準(zhǔn)入門檻失當(dāng)； 技術(shù)、服務(wù)低于成本，而靠藥和各種檢查收入維持醫(yī)院主要運行的模式；醫(yī)院人員“自己孩子自己養(yǎng)”的人事機制；醫(yī)院自身管理及隊伍建設(shè)存在的問題等等。 如何加強醫(yī)院的管理

2、，進行成本費用控制，尤其是如何平衡好政府目標(biāo)、醫(yī)院發(fā)展、病人看病相對不難、不貴三者之間的經(jīng)濟紐帶問題，是相關(guān)研究者一直致力解決的問題。 但目前的醫(yī)院成本管理研究，均存在明顯的局限性。 主要表現(xiàn)為其研究主要從財務(wù)層面來考慮成本費用的控制，而沒有或較少站在戰(zhàn)略的高度，從多層面的角度考慮成本費用的控制問題。 由此，我們在醫(yī)院管理中引入先進的管理工具平衡計分卡。 二、目的 本研究著力于戰(zhàn)略的高度，為了提高醫(yī)院的工作效率，最終達到降低醫(yī)療成本費用、堅持衛(wèi)生事業(yè)維護公眾利益的宗旨，減輕群眾負(fù)擔(dān)，促使醫(yī)院科學(xué)發(fā)展。 三、方法 平衡計分卡是由羅伯特.凱普蘭和戴維.諾頓于1992年提出，它作為一個90年代最新的

3、科學(xué)管理的工具，在國外的企業(yè)逐步廣泛應(yīng)用，5年前國外部分醫(yī)院開始應(yīng)用這種管理工具。 近兩年我國也有少量醫(yī)院試用。 平衡計分卡的核心是將“戰(zhàn)略”變?yōu)椤靶袆印?，顯著特點在于平衡，主要是財務(wù)層面、內(nèi)部流程層面、顧客反映層面、學(xué)習(xí)與成長層面的平衡互動，互為促進。 四、步驟 1. 1. 調(diào)研、宣導(dǎo)調(diào)研、宣導(dǎo) 調(diào)查重慶市第九人民醫(yī)院的內(nèi)部、外界環(huán)境，在分析其優(yōu)勢、缺陷、機遇、挑戰(zhàn)等的基礎(chǔ)上，確定戰(zhàn)略降低成本費用,實施品牌戰(zhàn)略，促進科學(xué)發(fā)展；召開座談會、全院職工大會，宣講學(xué)習(xí)平衡計分卡理論。 2. 組織、培訓(xùn)組織、培訓(xùn) 成立平衡計分卡項目組，包括：財務(wù)、病員、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個小組；對相關(guān)工作人員進行

4、平衡計分卡的系統(tǒng)培訓(xùn)。 3. 設(shè)立考核指標(biāo)體系設(shè)立考核指標(biāo)體系 根據(jù)平衡計分卡的理論，從財務(wù)、病人、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)與成長四個層面將其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行語言,形成重慶市第九人民醫(yī)院平衡計分卡，共13個實踐指標(biāo)。 4. 實施實施 財務(wù)層面的戰(zhàn)略地圖：總資產(chǎn)收益率提高至6% 關(guān) 鍵 因 素 提高醫(yī)療資源利用 降低醫(yī)療資源消耗合理的薪酬制度 關(guān)鍵指標(biāo) 指標(biāo)值 關(guān)鍵指標(biāo) 指標(biāo)值 關(guān)鍵指標(biāo) 指標(biāo)值每職工年門診人次320 百元收入藥品及耗材消耗48% 人員經(jīng)費占總收入比重251%每職工年住院人次230 藥品收入占醫(yī)藥收入的比重50%業(yè)務(wù)收入增長率 15盡力提高病員滿意度 關(guān) 鍵 因 素 病員對科室滿意 病員對

5、診治滿意 病員對費用接受 關(guān)鍵指標(biāo) 指標(biāo)值 關(guān)鍵指標(biāo) 指標(biāo)值 關(guān)鍵指標(biāo) 指標(biāo)值 門診病人滿意率 90% 出院病人治愈好轉(zhuǎn)率 90% 每門診人次平均費用 95% 入、出院診斷符合率 95% 每住院人次平均費用4750+250元病人有效投訴率 0.005% 醫(yī)療事故率 0.001%內(nèi)部流程層面的戰(zhàn)略地圖：優(yōu)質(zhì)、高效的內(nèi)部流程 關(guān) 鍵 因 素 規(guī)范化科室建設(shè) 門診病人就診流程 住院病人入、出院流程 后 勤保 障關(guān)鍵指標(biāo) 指標(biāo)值 關(guān)鍵指標(biāo) 指標(biāo)值 關(guān)鍵指標(biāo) 指標(biāo)值 關(guān)鍵指標(biāo) 指標(biāo)值參與率 100% 門診就診環(huán)節(jié) 5個 平均住院天數(shù) 98%達標(biāo)率 25% 每病人就診時間 95% 出院隨訪關(guān)懷率 95%

6、病人對后勤滿意率95%訓(xùn)練有素、士氣高昂的員工關(guān) 鍵 因 素 人力資源培養(yǎng) 合理的激勵機制 文化、品牌建設(shè) 關(guān)鍵指標(biāo) 指標(biāo)值 關(guān)鍵指標(biāo) 指標(biāo)值 關(guān)鍵指標(biāo) 指標(biāo)值*一線員工培訓(xùn)率 100% *員工對本職崗 90% *員工對共同價值 90%*培訓(xùn)費用占醫(yī)院 3+0.5% 位的認(rèn)可度 觀的認(rèn)可度總收入的比例 *突出貢獻人員 15+5% *年度醫(yī)院獲得市級 2次*每年開展新項目10項 的表揚度 以上榮譽次數(shù)新技術(shù) *物質(zhì)的激勵度 骨干收入是一 *年度媒體表揚報道 10次 般員工3倍 次數(shù) *業(yè)務(wù)骨干流失率 0 五、特點 1.1.戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行為 羅伯特.凱普蘭指出：平衡計分卡最大的特點是將

7、戰(zhàn)略變?yōu)樾袆?，一是將?zhàn)略通過該計分卡變?yōu)橛媱澫到y(tǒng)，二是將戰(zhàn)略通過該計分卡變?yōu)榭冃到y(tǒng)。進而體現(xiàn)以人為本和科學(xué)發(fā)展觀的戰(zhàn)略思想。 2.2.強調(diào)平衡強調(diào)平衡 實施平衡計分卡從戰(zhàn)略發(fā)展的角度，注重四個層面的全面發(fā)展，包括財務(wù)與非財務(wù)、內(nèi)部與外部等多種因素的平衡。 不一味地追求經(jīng)濟收入和利潤，但也不忽視經(jīng)濟的基礎(chǔ)作用。 如果只強調(diào)某一方面，往往是病人不滿意，內(nèi)部管理混亂、沒有后續(xù)新技術(shù)等。事實證明，沒有一套發(fā)展的方案，只看眼前則不會成功的。 3.3.可操作性強可操作性強 將宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化、量化為可操作的行動指南。 六、注意 1.1.量化控制量化控制 以平衡計分卡的四個板塊即：財務(wù)成果、病人滿意、內(nèi)部

8、管理、學(xué)習(xí)創(chuàng)新為基礎(chǔ)。 每個板塊設(shè)置3-5個精選的量化指標(biāo)，既可以用那些板塊和指標(biāo)指導(dǎo)發(fā)展，也可以用來評價在向目標(biāo)邁進的過程中，是否還能夠往下發(fā)展。 2.2.合理權(quán)重合理權(quán)重 在平衡計分卡的四個方面中，即財務(wù)層面、內(nèi)部流程層面、病員反映層面、學(xué)習(xí)與成長層面是平衡互動，互為促進。 四個層面權(quán)重有其邏輯的比例，財務(wù)層面權(quán)重大約為34%，其余三個層面各為22%。 我院在實施平衡計分卡管理的過程中，對醫(yī)院和科室績效的測評，不僅關(guān)注財務(wù)方面的指標(biāo)，還關(guān)注非財務(wù)方面的因素，并且注重邏輯比例關(guān)系。 3.3.使用具有條件性使用具有條件性 醫(yī)院管理是極其復(fù)雜的系統(tǒng)工作。 平衡計分卡雖然在目前是一個先進的管理工具

9、，但每個醫(yī)院有各自的特色，管理方式也可以多樣化。 各個醫(yī)院的目標(biāo)設(shè)置、量化指標(biāo)各有不同，要根據(jù)自己的具體情況而選擇，不是管理的“萬能”工具。 七、意義 1.平衡計分卡改變傳統(tǒng)的評價制度。 與傳統(tǒng)管理方式比較： ISO9001ISO9001質(zhì)量管理體系。質(zhì)量管理體系。引入ISO9001質(zhì)量管理體系能夠使各項工作或活動都有一個標(biāo)準(zhǔn)的模式，能夠保障各項工作環(huán)環(huán)相扣，有憑有據(jù)、有章可循、依法辦事。但實施該管理方式需要較大的人力和財力成本的支持，在現(xiàn)行衛(wèi)生、人事、財務(wù)機制下，較難保證在醫(yī)院的順利實施。 “三甲三甲”醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)。醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)。以基本標(biāo)準(zhǔn)和量化標(biāo)準(zhǔn)兩部份，主要以硬件建設(shè)、技術(shù)、業(yè)務(wù)、人事等

10、指標(biāo)為評判的客觀評價，但由于該標(biāo)準(zhǔn)以省或全國為標(biāo)準(zhǔn)來衡定，由于各地區(qū)差別較大，醫(yī)院硬、軟件、特色不一樣，其體現(xiàn)各醫(yī)院的特色性、差異性發(fā)展不強，容易出現(xiàn)重復(fù)建設(shè)，浪費衛(wèi)生資源。 醫(yī)院評價指南。醫(yī)院評價指南。由各省、市根據(jù)衛(wèi)生部的總體方案而制定的量化質(zhì)控標(biāo)準(zhǔn)，它主要在醫(yī)療管理、環(huán)節(jié)控制、醫(yī)院安全、持續(xù)性整改方面體現(xiàn)以人為本的管理，但在目前醫(yī)院的現(xiàn)實條件下，若沒有相當(dāng)?shù)某杀局魏捅姸嗟暮细袢藛T，目標(biāo)也較難實現(xiàn)。 綜合目標(biāo)考核。綜合目標(biāo)考核。一般以每年度設(shè)立的綜合目標(biāo)，指標(biāo)眾多，但指標(biāo)間缺乏邏輯關(guān)系和合適的權(quán)重。 2.推動工作與評價機制有機融合，著眼點在推動工作。 3.為國家醫(yī)改在醫(yī)院的實施提供了新的思路。 4.平衡計分卡作為醫(yī)院的管理工具，為醫(yī)院科學(xué)發(fā)展提供了一種有效的評估工具，但平衡計分卡的建立要因地制宜。 我院自2004年運用平衡計分卡推進規(guī)范化科室建設(shè)，20