運(yùn)用平衡計(jì)分卡促使醫(yī)院科學(xué)發(fā)展的實(shí)踐探索

1、重慶市第九人民醫(yī)院 張培林 一、背景 二、目的 三、方法 四、步驟 五、特點(diǎn) 六、注意 七、意義 一、背景 中國(guó)的醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)在取得巨大成就的同時(shí)，也面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，其發(fā)展還滯后于經(jīng)濟(jì)和其他社會(huì)事業(yè)發(fā)展。 我國(guó)醫(yī)療衛(wèi)生投入不足，體制改革落后，醫(yī)藥服務(wù)經(jīng)營(yíng)機(jī)制不健全，不適當(dāng)?shù)?、過(guò)度的市場(chǎng)化、商業(yè)化，又造成了醫(yī)療服務(wù)的公平性下降和衛(wèi)生投入的宏觀(guān)效率低下。尤其表現(xiàn)為： 醫(yī)保覆蓋率和保障水平低； 價(jià)格機(jī)制失控； 醫(yī)藥供銷(xiāo)及生產(chǎn)準(zhǔn)入門(mén)檻失當(dāng)； 技術(shù)、服務(wù)低于成本，而靠藥和各種檢查收入維持醫(yī)院主要運(yùn)行的模式；醫(yī)院人員“自己孩子自己養(yǎng)”的人事機(jī)制；醫(yī)院自身管理及隊(duì)伍建設(shè)存在的問(wèn)題等等。 如何加強(qiáng)醫(yī)院的管理

2、，進(jìn)行成本費(fèi)用控制，尤其是如何平衡好政府目標(biāo)、醫(yī)院發(fā)展、病人看病相對(duì)不難、不貴三者之間的經(jīng)濟(jì)紐帶問(wèn)題，是相關(guān)研究者一直致力解決的問(wèn)題。 但目前的醫(yī)院成本管理研究，均存在明顯的局限性。 主要表現(xiàn)為其研究主要從財(cái)務(wù)層面來(lái)考慮成本費(fèi)用的控制，而沒(méi)有或較少站在戰(zhàn)略的高度，從多層面的角度考慮成本費(fèi)用的控制問(wèn)題。 由此，我們?cè)卺t(yī)院管理中引入先進(jìn)的管理工具平衡計(jì)分卡。 二、目的 本研究著力于戰(zhàn)略的高度，為了提高醫(yī)院的工作效率，最終達(dá)到降低醫(yī)療成本費(fèi)用、堅(jiān)持衛(wèi)生事業(yè)維護(hù)公眾利益的宗旨，減輕群眾負(fù)擔(dān)，促使醫(yī)院科學(xué)發(fā)展。 三、方法 平衡計(jì)分卡是由羅伯特.凱普蘭和戴維.諾頓于1992年提出，它作為一個(gè)90年代最新的

3、科學(xué)管理的工具，在國(guó)外的企業(yè)逐步廣泛應(yīng)用，5年前國(guó)外部分醫(yī)院開(kāi)始應(yīng)用這種管理工具。 近兩年我國(guó)也有少量醫(yī)院試用。 平衡計(jì)分卡的核心是將“戰(zhàn)略”變?yōu)椤靶袆?dòng)”，顯著特點(diǎn)在于平衡，主要是財(cái)務(wù)層面、內(nèi)部流程層面、顧客反映層面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面的平衡互動(dòng)，互為促進(jìn)。 四、步驟 1. 1. 調(diào)研、宣導(dǎo)調(diào)研、宣導(dǎo) 調(diào)查重慶市第九人民醫(yī)院的內(nèi)部、外界環(huán)境，在分析其優(yōu)勢(shì)、缺陷、機(jī)遇、挑戰(zhàn)等的基礎(chǔ)上，確定戰(zhàn)略降低成本費(fèi)用,實(shí)施品牌戰(zhàn)略，促進(jìn)科學(xué)發(fā)展；召開(kāi)座談會(huì)、全院職工大會(huì)，宣講學(xué)習(xí)平衡計(jì)分卡理論。 2. 組織、培訓(xùn)組織、培訓(xùn) 成立平衡計(jì)分卡項(xiàng)目組，包括：財(cái)務(wù)、病員、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)小組；對(duì)相關(guān)工作人員進(jìn)行

4、平衡計(jì)分卡的系統(tǒng)培訓(xùn)。 3. 設(shè)立考核指標(biāo)體系設(shè)立考核指標(biāo)體系 根據(jù)平衡計(jì)分卡的理論，從財(cái)務(wù)、病人、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面將其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行語(yǔ)言,形成重慶市第九人民醫(yī)院平衡計(jì)分卡，共13個(gè)實(shí)踐指標(biāo)。 4. 實(shí)施實(shí)施 財(cái)務(wù)層面的戰(zhàn)略地圖：總資產(chǎn)收益率提高至6% 關(guān) 鍵 因 素 提高醫(yī)療資源利用 降低醫(yī)療資源消耗合理的薪酬制度 關(guān)鍵指標(biāo) 指標(biāo)值 關(guān)鍵指標(biāo) 指標(biāo)值 關(guān)鍵指標(biāo) 指標(biāo)值每職工年門(mén)診人次320 百元收入藥品及耗材消耗48% 人員經(jīng)費(fèi)占總收入比重251%每職工年住院人次230 藥品收入占醫(yī)藥收入的比重50%業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率 15盡力提高病員滿(mǎn)意度 關(guān) 鍵 因 素 病員對(duì)科室滿(mǎn)意 病員對(duì)

5、診治滿(mǎn)意 病員對(duì)費(fèi)用接受 關(guān)鍵指標(biāo) 指標(biāo)值 關(guān)鍵指標(biāo) 指標(biāo)值 關(guān)鍵指標(biāo) 指標(biāo)值 門(mén)診病人滿(mǎn)意率 90% 出院病人治愈好轉(zhuǎn)率 90% 每門(mén)診人次平均費(fèi)用 95% 入、出院診斷符合率 95% 每住院人次平均費(fèi)用4750+250元病人有效投訴率 0.005% 醫(yī)療事故率 0.001%內(nèi)部流程層面的戰(zhàn)略地圖：優(yōu)質(zhì)、高效的內(nèi)部流程 關(guān) 鍵 因 素 規(guī)范化科室建設(shè) 門(mén)診病人就診流程 住院病人入、出院流程 后 勤保 障關(guān)鍵指標(biāo) 指標(biāo)值 關(guān)鍵指標(biāo) 指標(biāo)值 關(guān)鍵指標(biāo) 指標(biāo)值 關(guān)鍵指標(biāo) 指標(biāo)值參與率 100% 門(mén)診就診環(huán)節(jié) 5個(gè) 平均住院天數(shù) 98%達(dá)標(biāo)率 25% 每病人就診時(shí)間 95% 出院隨訪(fǎng)關(guān)懷率 95%

6、病人對(duì)后勤滿(mǎn)意率95%訓(xùn)練有素、士氣高昂的員工關(guān) 鍵 因 素 人力資源培養(yǎng) 合理的激勵(lì)機(jī)制 文化、品牌建設(shè) 關(guān)鍵指標(biāo) 指標(biāo)值 關(guān)鍵指標(biāo) 指標(biāo)值 關(guān)鍵指標(biāo) 指標(biāo)值*一線(xiàn)員工培訓(xùn)率 100% *員工對(duì)本職崗 90% *員工對(duì)共同價(jià)值 90%*培訓(xùn)費(fèi)用占醫(yī)院 3+0.5% 位的認(rèn)可度 觀(guān)的認(rèn)可度總收入的比例 *突出貢獻(xiàn)人員 15+5% *年度醫(yī)院獲得市級(jí) 2次*每年開(kāi)展新項(xiàng)目10項(xiàng) 的表?yè)P(yáng)度 以上榮譽(yù)次數(shù)新技術(shù) *物質(zhì)的激勵(lì)度 骨干收入是一 *年度媒體表?yè)P(yáng)報(bào)道 10次 般員工3倍 次數(shù) *業(yè)務(wù)骨干流失率 0 五、特點(diǎn) 1.1.戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行為 羅伯特.凱普蘭指出：平衡計(jì)分卡最大的特點(diǎn)是將

7、戰(zhàn)略變?yōu)樾袆?dòng)，一是將戰(zhàn)略通過(guò)該計(jì)分卡變?yōu)橛?jì)劃系統(tǒng)，二是將戰(zhàn)略通過(guò)該計(jì)分卡變?yōu)榭?jī)效系統(tǒng)。進(jìn)而體現(xiàn)以人為本和科學(xué)發(fā)展觀(guān)的戰(zhàn)略思想。 2.2.強(qiáng)調(diào)平衡強(qiáng)調(diào)平衡 實(shí)施平衡計(jì)分卡從戰(zhàn)略發(fā)展的角度，注重四個(gè)層面的全面發(fā)展，包括財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、內(nèi)部與外部等多種因素的平衡。 不一味地追求經(jīng)濟(jì)收入和利潤(rùn)，但也不忽視經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)作用。 如果只強(qiáng)調(diào)某一方面，往往是病人不滿(mǎn)意，內(nèi)部管理混亂、沒(méi)有后續(xù)新技術(shù)等。事實(shí)證明，沒(méi)有一套發(fā)展的方案，只看眼前則不會(huì)成功的。 3.3.可操作性強(qiáng)可操作性強(qiáng) 將宏觀(guān)戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化、量化為可操作的行動(dòng)指南。 六、注意 1.1.量化控制量化控制 以平衡計(jì)分卡的四個(gè)板塊即：財(cái)務(wù)成果、病人滿(mǎn)意、內(nèi)部

8、管理、學(xué)習(xí)創(chuàng)新為基礎(chǔ)。 每個(gè)板塊設(shè)置3-5個(gè)精選的量化指標(biāo)，既可以用那些板塊和指標(biāo)指導(dǎo)發(fā)展，也可以用來(lái)評(píng)價(jià)在向目標(biāo)邁進(jìn)的過(guò)程中，是否還能夠往下發(fā)展。 2.2.合理權(quán)重合理權(quán)重 在平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面中，即財(cái)務(wù)層面、內(nèi)部流程層面、病員反映層面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面是平衡互動(dòng)，互為促進(jìn)。 四個(gè)層面權(quán)重有其邏輯的比例，財(cái)務(wù)層面權(quán)重大約為34%，其余三個(gè)層面各為22%。 我院在實(shí)施平衡計(jì)分卡管理的過(guò)程中，對(duì)醫(yī)院和科室績(jī)效的測(cè)評(píng)，不僅關(guān)注財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)，還關(guān)注非財(cái)務(wù)方面的因素，并且注重邏輯比例關(guān)系。 3.3.使用具有條件性使用具有條件性 醫(yī)院管理是極其復(fù)雜的系統(tǒng)工作。 平衡計(jì)分卡雖然在目前是一個(gè)先進(jìn)的管理工具

9、，但每個(gè)醫(yī)院有各自的特色，管理方式也可以多樣化。 各個(gè)醫(yī)院的目標(biāo)設(shè)置、量化指標(biāo)各有不同，要根據(jù)自己的具體情況而選擇，不是管理的“萬(wàn)能”工具。 七、意義 1.平衡計(jì)分卡改變傳統(tǒng)的評(píng)價(jià)制度。 與傳統(tǒng)管理方式比較： ISO9001ISO9001質(zhì)量管理體系。質(zhì)量管理體系。引入ISO9001質(zhì)量管理體系能夠使各項(xiàng)工作或活動(dòng)都有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的模式，能夠保障各項(xiàng)工作環(huán)環(huán)相扣，有憑有據(jù)、有章可循、依法辦事。但實(shí)施該管理方式需要較大的人力和財(cái)力成本的支持，在現(xiàn)行衛(wèi)生、人事、財(cái)務(wù)機(jī)制下，較難保證在醫(yī)院的順利實(shí)施。 “三甲三甲”醫(yī)院評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)。醫(yī)院評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)。以基本標(biāo)準(zhǔn)和量化標(biāo)準(zhǔn)兩部份，主要以硬件建設(shè)、技術(shù)、業(yè)務(wù)、人事等

10、指標(biāo)為評(píng)判的客觀(guān)評(píng)價(jià)，但由于該標(biāo)準(zhǔn)以省或全國(guó)為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡定，由于各地區(qū)差別較大，醫(yī)院硬、軟件、特色不一樣，其體現(xiàn)各醫(yī)院的特色性、差異性發(fā)展不強(qiáng)，容易出現(xiàn)重復(fù)建設(shè)，浪費(fèi)衛(wèi)生資源。 醫(yī)院評(píng)價(jià)指南。醫(yī)院評(píng)價(jià)指南。由各省、市根據(jù)衛(wèi)生部的總體方案而制定的量化質(zhì)控標(biāo)準(zhǔn)，它主要在醫(yī)療管理、環(huán)節(jié)控制、醫(yī)院安全、持續(xù)性整改方面體現(xiàn)以人為本的管理，但在目前醫(yī)院的現(xiàn)實(shí)條件下，若沒(méi)有相當(dāng)?shù)某杀局魏捅姸嗟暮细袢藛T，目標(biāo)也較難實(shí)現(xiàn)。 綜合目標(biāo)考核。綜合目標(biāo)考核。一般以每年度設(shè)立的綜合目標(biāo)，指標(biāo)眾多，但指標(biāo)間缺乏邏輯關(guān)系和合適的權(quán)重。 2.推動(dòng)工作與評(píng)價(jià)機(jī)制有機(jī)融合，著眼點(diǎn)在推動(dòng)工作。 3.為國(guó)家醫(yī)改在醫(yī)院的實(shí)施提供了新的思路。 4.平衡計(jì)分卡作為醫(yī)院的管理工具，為醫(yī)院科學(xué)發(fā)展提供了一種有效的評(píng)估工具，但平衡計(jì)分卡的建立要因地制宜。 我院自2004年運(yùn)用平衡計(jì)分卡推進(jìn)規(guī)范化科室建設(shè)，20