成長性企業(yè)轉(zhuǎn)型期的瓶頸管理20100224

1、張蕭張蕭 劍橋大學(xué)注冊培訓(xùn)師導(dǎo)師劍橋大學(xué)注冊培訓(xùn)師導(dǎo)師20201010年年1010月月2626日日 菏澤成武菏澤成武請保持手機(jī)處于請保持手機(jī)處于振動(dòng)或關(guān)閉狀態(tài)振動(dòng)或關(guān)閉狀態(tài)保持開放的心態(tài)保持開放的心態(tài) 分享與交流！分享與交流！遵守時(shí)間是我們的美遵守時(shí)間是我們的美德德一個(gè)培訓(xùn)，全情投入！一個(gè)培訓(xùn)，全情投入！課堂約定課堂約定3莫言下嶺便無難莫言下嶺便無難賺得行人錯(cuò)喜歡賺得行人錯(cuò)喜歡正入萬山圈子里正入萬山圈子里一山放出一山攔一山放出一山攔4企業(yè)為什么會(huì)失??？企業(yè)為什么會(huì)失敗？實(shí)戰(zhàn)者與理論者的差距實(shí)戰(zhàn)者與理論者的差距說明了說明了管理不在于知而在于行管理不在于知而在于行成功是成功是5%戰(zhàn)略戰(zhàn)略95%的執(zhí)

2、行；的執(zhí)行；（老鼠的天堂（老鼠的天堂-誰當(dāng)系鈴人？）誰當(dāng)系鈴人？）57大管理現(xiàn)象大管理現(xiàn)象被動(dòng)現(xiàn)象被動(dòng)現(xiàn)象黑箱現(xiàn)象黑箱現(xiàn)象隨意現(xiàn)象隨意現(xiàn)象十二月現(xiàn)象十二月現(xiàn)象振臂一呼現(xiàn)象振臂一呼現(xiàn)象高估現(xiàn)象高估現(xiàn)象天高皇帝遠(yuǎn)現(xiàn)象天高皇帝遠(yuǎn)現(xiàn)象8種死法種死法順順情情媒媒快快政政細(xì)細(xì) 體體股股上帝預(yù)先讓其死亡，必先令其瘋狂。6 境界水平思維方法角色關(guān)鍵知識(shí)環(huán)境與范圍核心技能處理問題企業(yè)成長的模型企業(yè)轉(zhuǎn)型期瓶頸問天下誰是領(lǐng)導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的來源 領(lǐng)導(dǎo)的才經(jīng)修煉 下屬的三種忠誠卓越的領(lǐng)導(dǎo)思維領(lǐng)導(dǎo)的復(fù)雜程度7瓶頸階段（企業(yè)發(fā)展綜合癥）成熟階段成長階段創(chuàng)業(yè)階段消除瓶頸瓶頸沒有消除衰敗企業(yè)成長模型企業(yè)成長模型成功的企業(yè)大體是相

3、似的失敗的企業(yè)也有相似之點(diǎn)8結(jié)結(jié) 論論1、企業(yè)的發(fā)展通常都要經(jīng)歷一個(gè)“家長制集權(quán)管理”到“一人為主集體參與管理”再到“分權(quán)制衡合作的職業(yè)化管理”過程。與企業(yè)的發(fā)展軌跡相對應(yīng)的是企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，壽命不斷延長。因此試圖跨越某一個(gè)階段，急功近利，一味追求高速度、超常規(guī)發(fā)展無異于拔苗助長。2、每一種模式本身并不存在孰優(yōu)孰劣的問題，關(guān)鍵是要看是否適合企業(yè)的發(fā)展階段。3、瓶頸管理階段，最能體現(xiàn)出企業(yè)在管理上的創(chuàng)造性，也是反映一個(gè)企業(yè)管理者是否具有真正意義上的“企業(yè)家才能”的標(biāo)志階段。9創(chuàng)業(yè)階段管理的基本特征 企業(yè)家特征：大多是憑借個(gè)人的突出能力，用自己的智慧、知識(shí)、技能和良好的工作作風(fēng)； 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：勤勤

4、懇懇、以自我為中心、獨(dú)斷專行是突出特征-真誠的“獨(dú)裁者”（作出表率、擬定目標(biāo)、解釋目標(biāo)）。管理層非常薄弱。兼任數(shù)職、管理空缺、戰(zhàn)略空缺。 基本治理特征：1、純粹的業(yè)務(wù)導(dǎo)向2、機(jī)會(huì)主義至上成功的關(guān)鍵是因?yàn)樽プ×藱C(jī)會(huì)而不是因?yàn)閷Ｗ?、能人治企集權(quán)直線型領(lǐng)導(dǎo)模式與明確的責(zé)權(quán)利體系4、以“義”為紐帶的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)與控制權(quán)激勵(lì)5、感性決策與快進(jìn)快退的競爭策略6、有限資源的相對集中使用10收入max-成本費(fèi)用min=利潤max哥們義氣和控制權(quán)激勵(lì)集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)與明確的責(zé)權(quán)利感性決策與快進(jìn)快退的競爭策略絕對低成本企業(yè)營收高增長相對高收入純粹的業(yè)務(wù)導(dǎo)向機(jī)會(huì)主義至上集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)與控制權(quán)激勵(lì)有限資源的相對集中使用拉動(dòng)代理成本監(jiān)

5、督成本決策成本轉(zhuǎn)換成本內(nèi)部驅(qū)動(dòng)忽視！11瓶頸管理的基本內(nèi)涵瓶頸管理的基本內(nèi)涵集權(quán)制管理階段瓶頸管理階段規(guī)范化管理階段套用成熟期的管理模式找死如何消除瓶頸，實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過度？沿用創(chuàng)業(yè)期的管理模式錯(cuò)誤對策衰?。≌_的解決之道穩(wěn)定發(fā)展等死12成長性企業(yè)轉(zhuǎn)型期的瓶頸剖析成長瓶頸業(yè)務(wù)瓶頸主要表現(xiàn)為消化不良癥，最終導(dǎo)致主營業(yè)務(wù)空心化機(jī)制瓶頸大頭癥和管理上的水土不服人才瓶頸喜新厭舊 螃蟹橫行資源瓶頸資源饑渴13企業(yè)破產(chǎn)運(yùn)動(dòng)員早衰之路 14企業(yè)轉(zhuǎn)型期通常采用的錯(cuò)誤對策舉要企業(yè)的錯(cuò)誤對策錯(cuò)誤的業(yè)務(wù)對策沿用機(jī)會(huì)主義業(yè)務(wù)路線盲目一體化或多元化盲目的固定資產(chǎn)投資概念炒作錯(cuò)誤的人才對策錯(cuò)誤的資源對策錯(cuò)誤的機(jī)制對策不合時(shí)宜的

6、股權(quán)改造和認(rèn)股權(quán)激勵(lì)套用成熟企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理制度和管理方式混亂的授權(quán)、分權(quán)機(jī)制盲目借力外腦當(dāng)退不退無人接班任人唯親業(yè)外不授鳥盡弓藏兔死狗烹迷信外來的和尚盲目使用空降兵盲目走IPO道路過分依賴政府資源導(dǎo)向融資做局1516績效績效評估基本對策成長瓶頸機(jī)制人才業(yè)務(wù)資源成長瓶頸診斷輪盤17企業(yè)成長瓶頸的正確解決之道 -過渡時(shí)期的總路線思想路線-解決問題的基本原則。注意四點(diǎn)：一是按常識(shí)辦事；二是“小即大，實(shí)則久”；三是“假定別人比自己聰明，至少是一樣聰明”；四是誠信經(jīng)營。行動(dòng)路線解決問題的基本思路。管理=科學(xué)+藝術(shù)當(dāng)前管理科學(xué)的弊病是，重點(diǎn)在于技術(shù)而非原則，措施而非決策，工具而非成果，著重的是部分的

7、效率而非整體的績效。18優(yōu)勢一致控制資源業(yè)務(wù)組織管理階段性目標(biāo)和步驟愿景瓶頸管理的具體要義和基本邏輯-公司戰(zhàn)略三角模型核心競爭力19執(zhí)掌過渡期、平穩(wěn)交接班執(zhí)政、選人、交班人力資源開發(fā)團(tuán)隊(duì)、培訓(xùn)職業(yè)生涯設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)安排搭班子領(lǐng)導(dǎo)+干部領(lǐng)導(dǎo)模式領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)模型設(shè)計(jì)領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)出主意用干部業(yè)務(wù)路線機(jī)制路線突破瓶頸的人才路線領(lǐng)導(dǎo)力塑造與提升（3天）領(lǐng)導(dǎo)者的競爭力模領(lǐng)導(dǎo)者的競爭力模型型 管理變化個(gè)人的個(gè)人的可信感可信感戰(zhàn)略管理、財(cái)務(wù)管理、市場營銷、生 產(chǎn) 管 理等招聘、使用、開發(fā)、評價(jià)、報(bào)酬激勵(lì)、溝通、調(diào)整等關(guān)注變化改善流程推動(dòng)變化評估結(jié)果掌握專業(yè)知識(shí)掌握人力行為領(lǐng)導(dǎo)者條件框架領(lǐng)導(dǎo)者條件框架 行為原則指導(dǎo)力統(tǒng)率

8、力對自己所做的工作具有挑戰(zhàn)的能力和意志作為一個(gè)社會(huì)人該有的多方面的常識(shí)作為一個(gè)職業(yè)人應(yīng)有的知識(shí)技能和使命感促進(jìn)促進(jìn)業(yè)績的業(yè)績的責(zé)任感責(zé)任感l(wèi)理解部下心理的能力l站在他人立場去思考的能力l使工作系統(tǒng)地進(jìn)展的能力l改善工作方法的能力22 管理與領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別：戰(zhàn)略競爭時(shí)代管理關(guān)注的點(diǎn)管理者的資格管理的手段與方法領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)者的影響力領(lǐng)導(dǎo)的方法為什么關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)話題？用賢不用力，領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)最核心的一個(gè)問題就是領(lǐng)導(dǎo)者要通過別人完成任務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)的核心工作不是調(diào)動(dòng)自己的工作積極性，而是調(diào)動(dòng)他人的工作積極性。領(lǐng)導(dǎo)就是影響他人，使之自愿為實(shí)現(xiàn)設(shè)定的目標(biāo)而努力工作。23領(lǐng)導(dǎo)力與管理的比較領(lǐng)導(dǎo)與持續(xù)發(fā)展關(guān)注企業(yè)確定性的一

9、面, 手段主要是計(jì)劃控制 通過制度流程以及人員行為的有效性 注重建設(shè) 管理者的資格和有效性, 來自行政任命以及管理才能 關(guān)注的是不確定方面, 致力于發(fā)展組織因應(yīng)挑戰(zhàn)的能力 關(guān)注組織中成員的狀態(tài), 更注重激發(fā)人員效能 策動(dòng)變革 領(lǐng)導(dǎo)者資格和有效性, 來自多元基礎(chǔ)上的建立起來的威信與影響力 管理 領(lǐng)導(dǎo)力 用賢不用力，領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)最核心的一個(gè)問題就是領(lǐng)導(dǎo)者要通過別人完成任務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)的核心工作不是調(diào)動(dòng)自己的工作積極性，而是調(diào)動(dòng)他人的工作積極性。領(lǐng)導(dǎo)就是影響他人，使之自愿為實(shí)現(xiàn)設(shè)定的目標(biāo)而努力工作。24對組織領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)對成員領(lǐng)導(dǎo)行為領(lǐng)導(dǎo)的有效性評估領(lǐng)導(dǎo)者的力量領(lǐng)導(dǎo)的類型：庸人型、閑人型（造鐘型）；英雄型（報(bào)時(shí)型

10、）只關(guān)注異常，不關(guān)注正常；只關(guān)注例外，不關(guān)注例行。分槽合槽分槽合槽高屋低屋高屋低屋分餅畫餅分餅畫餅厚賞惜賞厚賞惜賞知人善任知人善任25領(lǐng)導(dǎo)有效性針對組織領(lǐng)導(dǎo)使命領(lǐng)導(dǎo)使命 制定遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略：制定遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略：把組織注意力、認(rèn)識(shí)、精力集中到明確的企業(yè)發(fā)展方向賦予意義。關(guān)鍵：可操作、可信、符合各方利益發(fā)展信任關(guān)系：發(fā)展信任關(guān)系：組織與原則為中心的思維模式和價(jià)值觀、人本主義信念組織基礎(chǔ)上發(fā)展協(xié)作關(guān)系；簡單、直率、開放開創(chuàng)責(zé)任感、使命感的文化開創(chuàng)責(zé)任感、使命感的文化培養(yǎng)下屬發(fā)展和激勵(lì)組織團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)下屬發(fā)展和激勵(lì)組織團(tuán)隊(duì)面對現(xiàn)實(shí)、直面挑戰(zhàn)追求結(jié)果言傳身教的互動(dòng)管理猴子 折騰骨干學(xué)習(xí)、適應(yīng)、變革、超越、架構(gòu)與人員

11、配備外部導(dǎo)向管理的三重境界用人六策26授權(quán)狀態(tài)授權(quán)狀態(tài)對勝任能力的對勝任能力的信心與挑戰(zhàn)信心與挑戰(zhàn)超越感超越感可以按自己方式可以按自己方式處理職責(zé)范圍處理職責(zé)范圍事務(wù)的自由感事務(wù)的自由感領(lǐng)導(dǎo)的有效性針對組織成員創(chuàng)意、異見出創(chuàng)意、異見出現(xiàn)時(shí)伴隨影響力現(xiàn)時(shí)伴隨影響力信心信心對所從事的工對所從事的工作及其遠(yuǎn)景作及其遠(yuǎn)景價(jià)值的認(rèn)同價(jià)值的認(rèn)同信任并賦權(quán)；激勵(lì)、鼓舞；包容與接納；員工成熟度；知人并善任；組織為中心的責(zé)任感每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)該學(xué)會(huì)接受一個(gè)不完全滿意的結(jié)果，學(xué)會(huì)安排不完全滿意的下屬去做一件讓自己不是完全滿意的事情。案例：范蠡二子之死 麻將需求層次最有效的管理者通常是那些有高度權(quán)力需要、適度成就需

12、要和低度社交需要的人。搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍27領(lǐng)導(dǎo)者有效性達(dá)成結(jié)果企業(yè)文化戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力管理如何用最少的變量有效掌控企業(yè)？我的企業(yè)是什么？他存在的理由？如何有效達(dá)成使命？挑戰(zhàn)？如何戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)持續(xù)發(fā)展？搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍28感悟思維方法關(guān)鍵知識(shí)核心技能企業(yè)文化戰(zhàn)略管理領(lǐng)導(dǎo)力成功的領(lǐng)導(dǎo)者：有領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的管理者29力量力量性格與個(gè)性權(quán)利內(nèi)在的影響智慧與權(quán)謀認(rèn)識(shí)水平原則、組織 領(lǐng)導(dǎo)者的力量來源從西游記感悟權(quán)利的最初來源：身份、道德、授權(quán)、外部支持和強(qiáng)制力30德領(lǐng)導(dǎo)力模型：威力量霍去病與酒泉罰上立威管理能人情感與機(jī)制只有一個(gè)圓心借威生威管理熟人厚賞與惜賞用君子亦用小人31練習(xí)：在成武縣最繁華的路段你公司收

13、購了一濫尾樓，12萬平方米，結(jié)構(gòu)是設(shè)計(jì)為大型SHOPINGMALL。假如你是總經(jīng)理你準(zhǔn)備如何經(jīng)營？假如你有足夠資金。 分組討論：高層思維32關(guān)鍵：氛圍與銷售的一致；經(jīng)營組合與綜合設(shè)計(jì)你在與大潤發(fā)等競爭客流的時(shí)間或者你吸引了客流增量；這店的吸引力是？足夠？客流關(guān)注的是：鮮明定位？趣味性？項(xiàng)目組和客流本身的差異是？如何細(xì)分？我們要吸引什么樣的顧客？憑什么？還有哪些未滿足的需求？定位之后，如何管理模式設(shè)計(jì)？布局與裝修實(shí)現(xiàn)？如何管理招商？招誰？如何讓最需要的進(jìn)來？節(jié)奏與策略？如何讓招商過程變成吸引注意力過程，一箭雙雕？如何可以節(jié)省資金？ 關(guān)注競爭本質(zhì)關(guān)注競爭本質(zhì) 關(guān)注顧客價(jià)值關(guān)注顧客價(jià)值模式：吸引力模

14、式：吸引力 操盤：可操作操盤：可操作被分流的動(dòng)力？被分流的動(dòng)力？正式可行性研究之前老板的飛速思考：33突破管理瓶頸的資源路線突破管理瓶頸的資源路線企業(yè)資源資源價(jià)值企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與階段性步驟公共性資源專業(yè)性資源核心資源及其性質(zhì)ABCCDE 資源的杠桿運(yùn)用34資源的性質(zhì)、分類和使用方向公共性資源資源統(tǒng)一體專業(yè)性資源在較寬的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)非排他性且非競爭地使用品牌商標(biāo)/控制系統(tǒng)企業(yè)文化/管理經(jīng)驗(yàn)管理制度/共性技術(shù).較窄的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)排它或競爭地使用核心技術(shù)銷售力量研發(fā)力量生產(chǎn)設(shè)施.企業(yè)的戰(zhàn)略決策取決于最具價(jià)值的核心資源使用方向35企業(yè)資源杠桿的運(yùn)用企業(yè)資源的杠桿性運(yùn)用企業(yè)資源的杠桿性運(yùn)用內(nèi)部資源積累總結(jié)提煉

15、放大共享經(jīng)驗(yàn)池外部資源資源使用集中集中保護(hù)保護(hù)加速加速資源的杠桿運(yùn)用是彌補(bǔ)“資源缺口”實(shí)現(xiàn)資源升級(jí)的主要途徑。企業(yè)資源杠桿性運(yùn)用的五種基本方式A把有限的資源最大限度的集中到關(guān)鍵而明確的戰(zhàn)略目標(biāo)上；B積累、放大和借入資源；C融合補(bǔ)充資源、轉(zhuǎn)換資源形式；D共享、同化和保護(hù)資源使用頻率、組建聯(lián)盟、另辟蹊經(jīng)；E加速資源的運(yùn)轉(zhuǎn)速度制勝一枝獨(dú)秀不是春，滿園花開春方到新解借入融合、平衡同化36金山不是人人都能抱金山不是人人都能抱 37突破瓶頸的業(yè)務(wù)擴(kuò)張或結(jié)構(gòu)優(yōu)化基本路線較寬較窄企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍業(yè)務(wù)擴(kuò)張路徑選擇優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)新產(chǎn)品運(yùn)作管理現(xiàn)有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)關(guān)鍵成功要素與陷阱的識(shí)別業(yè)務(wù)擴(kuò)張策略：以資源使用的相似性為主要依

16、據(jù)而不能根據(jù)產(chǎn)品的相似性或相關(guān)性。切記：相似性是企業(yè)多元化的必要而不充分的條件。資源核心戰(zhàn)略目標(biāo)步驟38業(yè)務(wù)擴(kuò)張路徑的三種選擇業(yè)務(wù)基礎(chǔ)垂直整合維度產(chǎn)品市場維度業(yè)務(wù)多元化或多產(chǎn)品組合地理維度區(qū)域多元化垂直一體化39界定、強(qiáng)化和創(chuàng)新核心業(yè)務(wù)，建立業(yè)務(wù)成長通路界定、強(qiáng)化和創(chuàng)新核心業(yè)務(wù)，建立業(yè)務(wù)成長通路市場增長率高低市場占有率第一象限第二象限第三象限第四象限122A34ABC高低波士頓矩陣40突破管理瓶頸的機(jī)制路線業(yè)務(wù)路線合理的控制權(quán)格局組織結(jié)構(gòu)分權(quán)型集權(quán)型控制體系財(cái)務(wù)型經(jīng)營型有效的激勵(lì)約束機(jī)制外部市場競爭合理的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)1253441正式組織控制過程控制非正式組織與企業(yè)文化作業(yè)流程內(nèi)部控制目標(biāo)管理董事會(huì)監(jiān)管職責(zé)邊界命令結(jié)構(gòu)權(quán)力制衡協(xié)調(diào)機(jī)制控制體系42建立權(quán)力的循環(huán)約束機(jī)制43 我拿著一把槍對準(zhǔn)你的腦袋，強(qiáng)迫你改變行為，我拿著一把槍對準(zhǔn)你的腦袋，強(qiáng)迫你改變行為，當(dāng)我把槍拿開時(shí)，你就可能會(huì)故態(tài)復(fù)萌，對此我不當(dāng)我把槍拿開時(shí)，你就可能會(huì)故態(tài)復(fù)萌，對此我不會(huì)有絲毫的驚訝。如果我真的想要你徹底改變，我會(huì)有絲毫的驚訝。如果我真的想要你徹底改變，我就必須從你的價(jià)值觀、成見和信念著手，因?yàn)榭刂凭捅仨殢哪愕膬r(jià)值觀、成見和信念著手，因?yàn)榭刂坪筒倏v你行為的根源是它們。和操縱你行為的根源是它們。 -美美 大衛(wèi)大衛(wèi). .弗思弗思有文化的企業(yè)未必都成功，但沒有文化的企有文化的企業(yè)未必都成功，但沒有文