TOM全面訂單管理模型

1、TOM（全面訂單管理）模型來源：互聯(lián)網(wǎng)【摘要】：TOMTOM 模型，即全面訂單管理模型，涵蓋了從客戶的需求到訂單履行的整個過程，文中對理、制造管理和可供應(yīng)能力管理進行了解釋。TOMTOM 模型（TotalOrderManagementTotalOrderManagement）是美國 OPOP 公司的產(chǎn)品”，在 ISCISC 項目關(guān)注階段由舊 M M 顧問引入進 HWTTOMHWTTOM 模型，即全面訂單管理模型，顧名思義，它主要是關(guān)注企業(yè)在訂單履行方面的管理。TOMITOMI 型涵蓋了從客戶的需求到訂單履行的整個過程（見圖 1 1）, ,主要包括資源管理、需求管理、制造管理和可供應(yīng)能力管理這四

2、個模塊。此外，TOMTOM模型和其他業(yè)務(wù)部門還存在著接口:來自銷售部門的市場無約束的預(yù)測，來自彳 T T 銷部門的客戶層次、產(chǎn)品策略的信息，來自制造部門的物料/產(chǎn)能供應(yīng)的信息。通過這些相關(guān)環(huán)節(jié)，最后是計劃的執(zhí)行。這里的執(zhí)行”，其涵蓋的范圍要比訂單履行的含義更廣，不僅包括工廠中的訂單履行，還包括采購下單等活動，即任何有利于訂單履行的活動都包含在執(zhí)行范圍內(nèi)的。TOMTOM 模型的四個組成方陣：資源管理、需求管附圖1TOMTOM 模型強調(diào)的是，由于市場是在不斷變化的，因此在生產(chǎn)過程中保持一個連續(xù)的、一致的單一計劃是非常重要的。如何保證計劃的一致性？這就需要一套計算機化的系統(tǒng)，把響應(yīng)市場需求的周期盡可

3、能縮短，同時，制定出一系列應(yīng)對的規(guī)則，這樣，生產(chǎn)體系就會首先響應(yīng)最重要、最緊急得需求，而非最近的、或者是叫得最響的需求。因此，TOMTOM 模型的特點就在于它是一個計算機化的、有規(guī)則體系的、嚴(yán)格控制的計劃流程。流程、規(guī)則和數(shù)據(jù)是TOMTOM 模型中不可或缺的部分，其中，規(guī)則是其非常重要的一個部分，也正是支持企業(yè)運作的部分。TOMTOM 模型由四個方陣組成：資源管理、需求管理、制造管理和可供應(yīng)能力管理（見圖2 2）。圖例:規(guī)則數(shù)據(jù)二流程口附圖 2 2在資源管理方陣中，通過資源合理化流程，對供應(yīng)(考慮約束資源的狀況)和需求(無約束的需求預(yù)測)進行一個較高層次的匹配，輸出一個可行的發(fā)貨計劃給需求管理

4、方陣。在需求管理方陣中，通過組合預(yù)測分解流程確定出的各個產(chǎn)品層次上的計劃百分比，把高層面的需求轉(zhuǎn)化為更細節(jié)層面的需求，將排好序的需求和相應(yīng)的執(zhí)行規(guī)則、交貨的優(yōu)先排序等一起傳遞給制造管理方陣。在制造管理方陣中，考慮了更細層面的制造情況，對供需進行匹配，最后輸出一個用于指導(dǎo)工廠實際運作的各個工序的執(zhí)行信號。同時輸出一個詳細的供需匹配和額外的資源和供應(yīng)狀況給可供應(yīng)能力管理模塊。在可供應(yīng)能力管理方陣中，根據(jù)額外的資源和供應(yīng)狀況對需求進行資源的分配，并提供訂單的可視性。同時，為資源管理方陣提供更新的可供應(yīng)能力狀況，用于下一次的資源匹配。所以說，TOMTOM 模型是一個閉環(huán)的全面訂單管理模型。下面分別詳細

5、介紹 TOMTOM 模型的四個方陣。一、資源管理資源管理是 TOMTOM 模型的第一個方陣，也是 TOMTOM 模型中一個非常重要的部分。資源管理模塊主要是通過對資源的合理調(diào)配，即一個資源合理化流程，來對供應(yīng)和需求進行一個較粗的匹配。在這里，資源”并不僅僅指物料方面，它有著更廣泛的含義，是指在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中所需要的各種資源，包括產(chǎn)能、原材料、勞動力、資金等等。實際上，資源合理化流程就相當(dāng)于我們?nèi)粘Ｋf的銷售與運作計劃(S&OPS&OPSalesSales& &OperationPlanning)OperationPlanning), ,它們都是關(guān)注于資源的合理分

6、配，以更好地滿足客戶的需求。在資源合理化流程中，首先需要從相關(guān)的多個部門中收集有關(guān)的供應(yīng)和需求信息，再根據(jù)制定好的一系列業(yè)務(wù)規(guī)則，最終在多個部門之間達成一致的意見。因此，該流程的輸入主要包括：可銷售的需求預(yù)測、業(yè)務(wù)規(guī)則、約束資源的狀況以及一些相應(yīng)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)等。資源合理化流程最終輸出的是一個粗可行的發(fā)貨計劃(CapableofShippingPlan),CapableofShippingPlan),同時會得到一個相應(yīng)的損益分析結(jié)果，用于指導(dǎo)企業(yè)在財務(wù)方面的運作。從下圖中，我們可以看到資源合理化流程主要的輸入和輸出情況，這就需要在 TOMTOM 模型與業(yè)務(wù)部門之間進行充分的聯(lián)接，以保證業(yè)務(wù)部門能提

7、供資源合理化流程所需要的信息。1 1、需求要進行供需的匹配，首先我們需要了解市場的需求。這就需要預(yù)測部門提供一個可銷售的需求預(yù)測，也就是無約束的需求預(yù)測。該預(yù)測應(yīng)是完全基于市場現(xiàn)狀的，沒有受到企業(yè)在供應(yīng)方面的約束（除了企業(yè)的定價策略）。一方面，無約束的需求預(yù)測是資源合理化流程的一個重要輸入；另一方面，通過無約束的需求預(yù)測，可以讓公司管理者了解目前存在的市場機會有多大，也可以使生產(chǎn)部門了解到市場對他們期望的供應(yīng)能力有多大。這樣，為企業(yè)以后在供應(yīng)（如產(chǎn)能）等方面的擴充提供一個可靠的參考依據(jù)。由于已簽訂訂單中的未執(zhí)行訂單存在著對資源的占用，因此我們還需對這部分訂單予以關(guān)注。同時在實際訂單進來時，我們

8、會發(fā)現(xiàn)原先假設(shè)的產(chǎn)品組合預(yù)測與實際有一定的偏差，要據(jù)此對其進行調(diào)整，使其更加準(zhǔn)確。同時在調(diào)整過程中將會生成其他未簽訂的訂單需求，用于對計劃的制定?？蛻纛A(yù)留實際上也是一種需求，這種需求來自我們的關(guān)鍵客戶或者是針對我們的關(guān)鍵客戶制定的一種預(yù)測。在對客戶做預(yù)留時，應(yīng)把其限制在第一層的客戶上。對進行預(yù)留的產(chǎn)品，也是有一定要求的，例如是可以按 BTFBTF（Build-To-ForecastBuild-To-Forecast）進行生產(chǎn)的產(chǎn)品，或者是可以進行重復(fù)生產(chǎn)的產(chǎn)品。通過客戶預(yù)留，可以形成更短的提前期，來滿足部分大客戶的需求。2 2、供應(yīng)（資源狀況）在了解來自市場的需求之后，我們還需了解我們現(xiàn)有的供

9、應(yīng)能力如何。這就需要進一步審視我們的資源狀況，看在目前的資源中存在哪些約束?因此，制造部門要提供產(chǎn)能方面的信息，采購和計劃提供物料（包括半成品）方面的信息。需要注意的是，無論是制造部門所提供的產(chǎn)能報告，還是采購從供應(yīng)商那了解到的物料供應(yīng)，都不僅僅是基于我們的現(xiàn)狀一一制造部門還應(yīng)提供將來的產(chǎn)能報告，采購還應(yīng)提供在物料供應(yīng)方面，即供應(yīng)商都作出了哪些承諾，這樣，我們就會知道在目前的約束下，需求將會受到哪些影響，決定應(yīng)采取哪些相應(yīng)的措施來解決資源短缺問題，如尋找新的資源、對需求進行重排程、約束預(yù)測等解決方法。3 3、業(yè)務(wù)規(guī)則經(jīng)過供需的比較我們會發(fā)現(xiàn)，從市場上得到的需求預(yù)測往往大于我們的供應(yīng)能力。這時，

10、我們還需要另外一個重要的輸入：業(yè)務(wù)規(guī)則。即,當(dāng)需求超過供應(yīng)時，我們應(yīng)該用什么樣的規(guī)則來進行調(diào)解？應(yīng)用什么樣的規(guī)則對資源進行合理的分配？這些業(yè)務(wù)規(guī)則主要包括：來自管理層的指令、產(chǎn)品策略、區(qū)域策略、需求類型的優(yōu)先級排序、客戶策略等（目前，由于我司尚無有關(guān)的業(yè)務(wù)規(guī)則流程，計劃調(diào)度任務(wù)組專門成立了一個業(yè)務(wù)規(guī)則流程設(shè)計子團隊來負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)規(guī)則方面的工作）。管理層的指令主要包括需求最大值和最小值規(guī)則。通過最大和最小值可以規(guī)定產(chǎn)品生產(chǎn)的最大和最小量。例如，對于處于生命后周期的產(chǎn)品，對其設(shè)定一個需求最大量，如果市場的需求大于該最大量的話，就把需求推遲到未來的階段。這樣，不是通過價格的改變，而是通過改變產(chǎn)品的可供貨

11、能力來達到產(chǎn)品在市場上轉(zhuǎn)型的目的。需求最小值一般是針對新產(chǎn)品而言的，如果市場的需求小于產(chǎn)品最小量規(guī)則的話，就把未來的需求提前（如果未來有需求的話）。需求類型提供了出于資源調(diào)整的目的對需求進行排序的規(guī)則。一般來說，企業(yè)的需求類型主要包括：已簽訂訂單（退貨、樣品、其他已簽訂訂單）、未簽訂訂單（客戶預(yù)留、一般預(yù)測等）。通過對需求類型的排序，可以保證把資源分配給優(yōu)先級高的需求，以及優(yōu)先級低的需求類型不會從優(yōu)先級高的需求類型那獲取資源。在所有的未執(zhí)行訂單及合同性承諾都得到支持以后，我們才開始應(yīng)用產(chǎn)品策略對剩下的需求進行細化。這些策略主要是：1 1）最小保護量，即出于維持市場策略的需要，由行銷部門決定需要

12、給予產(chǎn)品的最小產(chǎn)量，它的優(yōu)先級是最高的；2 2）全力支持策略，一般而言，需要全力支持的產(chǎn)品主要是高利潤產(chǎn)品、新產(chǎn)品、戰(zhàn)略性產(chǎn)品和專屬產(chǎn)品；3 3）公平分配策略，它是應(yīng)用于所有其他的產(chǎn)品策略之后，在沒有其他產(chǎn)品策略時的默認(rèn)原則。區(qū)域策略和產(chǎn)品策略相類似，也分為最小保護量、全力支持和公平分配等原則。最典型的區(qū)域策略就是公平分配，只有企業(yè)在決定某個區(qū)域具有戰(zhàn)略性的地位時，才會采用全力支持的策略，以保證對該區(qū)域的產(chǎn)品供應(yīng)。通過一定的客戶策略，我們會優(yōu)先滿足某些客戶的需求，為其提供更短的提前期等更高的服務(wù)水平。除了上述主要的輸入外，產(chǎn)品數(shù)據(jù)、產(chǎn)品層次等也是資源合理化流程的重要輸入，為其提供所需的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)

13、（TOMTOM 模型本身就是一個非常關(guān)注數(shù)據(jù)的模型）。4 4、資源合理化流程資源合理化流程是一個月度流程（S+OPS+OP 也是一個月度流程），是根據(jù)制定好的一系列業(yè)務(wù)規(guī)則，考慮資源約束的狀況，對資源進行合理分配的流程（在計劃層次上進行資源的分配）。通過資源合理化流程，不僅在資源有限的情況下，可以保證首先滿足最重要、最緊急的需求，而不是最近的或者是叫得最響的需求。同時，它最終輸出了一個可行的發(fā)貨計劃（作為需求管理方陣的輸入），由于市場是不斷變化著的，保證計劃的連續(xù)性、一致性和可執(zhí)行性，對生產(chǎn)來說是非常重要的。只有在這些前提條件下，企業(yè)才能真正做到：所有承諾言九鼎”！二、需求管理資源管理方陣輸出

14、的只是一個較高層面的計劃，并沒有考慮到如何和具體的客戶需求相聯(lián)系，和供應(yīng)如何匹配等問題。需求管理方陣的主要目的，是對處于較高層次的可行的發(fā)貨計劃進行分解，在它和市場/客戶需求之間建立一個映射關(guān)系，將需求和確定的客戶聯(lián)系起來，保證對客戶作出的承諾得到相應(yīng)的支持，并建立需求之間的優(yōu)先級順序，將其傳遞給制造管理方陣（第三方陣）。實際上，需求管理方陣正如計調(diào)流程中的 MDSMDS（主需求計劃）環(huán)節(jié)，不同之處在于需求管理方陣充分了考慮客戶的信息，通過相應(yīng)的規(guī)則把具體的需求和客戶以及可供應(yīng)能力相聯(lián)系，是可以實現(xiàn)的需求，并考慮了需求的優(yōu)先級順序。需求管理方陣中包括的數(shù)據(jù)、規(guī)則和流程如下圖所示，下面我們對需求

15、管理模塊中的數(shù)據(jù)、規(guī)則、流程分別作一下介紹，實際上，他們之間都是關(guān)聯(lián)非常緊密的。附圖 4 41 1、數(shù)據(jù)客戶數(shù)據(jù)主要是包含了企業(yè)現(xiàn)有的以及潛在客戶的所有信息，也包含了客戶在需求方面的信息。通過建立詳細而準(zhǔn)確的客戶數(shù)據(jù)，我們可以按照客戶期望的那樣履行訂單。它不僅用在需求管理方陣，還用于整個 TOMTOM 流程以保證企業(yè)能恰當(dāng)?shù)仨憫?yīng)預(yù)測、需求、制造的需要和在產(chǎn)品發(fā)貨方面的要求。因此，客戶數(shù)據(jù)主要包括以下信息：客戶分層和排名”數(shù)據(jù)確定了企業(yè)提供給客戶的服務(wù)水平。根據(jù)其所處的層次不同，我們在分配產(chǎn)品時將根據(jù)其等級情況予以分配。例如對于處于第一層次的客戶，我們將為其提供產(chǎn)品預(yù)留，并提供一定的提前期（這一

16、點在市場/客戶細分規(guī)則中將詳細談到）。通過客戶發(fā)貨規(guī)則”數(shù)據(jù)可以詳細了解客戶在發(fā)貨方面的有關(guān)信息以及對發(fā)貨的要求，如他們是否接收分批發(fā)貨等。按客戶要貨日期發(fā)貨”數(shù)據(jù)若標(biāo)識為否,則意味著客戶有自己的 MRPIIMRPII 系統(tǒng)，會按照我們回復(fù)的日期（對我們而言是首次承諾日期，它通常要晚于客戶的要貨日期）進行排程。若在實際的履行當(dāng)中，我們發(fā)現(xiàn)可以按照客戶原來的要貨日期發(fā)貨一一但客戶往往是不會接受的，因為他們已經(jīng)根據(jù)我們回復(fù)的日期進行了排程，這適合于客戶把我們提供給他們的產(chǎn)品作為其生產(chǎn)所需的原材料的情況。發(fā)貨窗口”數(shù)據(jù)表示了客戶對接收的貨物在時間上的要求。對某些客戶而言，只有真正的按他所要求的日期交

17、貨才是真正意義上的及時到貨，提前或推遲交貨都不是。除了以上數(shù)據(jù)外，客戶數(shù)據(jù)還包括客戶對某些制造地點的排斥”等數(shù)據(jù)。產(chǎn)品層次是從營銷的角度來看產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，通過設(shè)定合理的產(chǎn)品層次，可以使預(yù)測更加準(zhǔn)確。它和 BOMBOM 的區(qū)別在于，BOMBOM 是用于了解制造一個具體的產(chǎn)品時對器件的需求，而產(chǎn)品層次則是了解產(chǎn)品族在各個層次上的市場需求（處于產(chǎn)品層次上的項目都應(yīng)是可以銷售的）。產(chǎn)品層次是產(chǎn)品組合預(yù)測分解流程的重要前提，在產(chǎn)品預(yù)測較為準(zhǔn)確的基礎(chǔ)上，通過產(chǎn)品組合預(yù)測分解流程，可以計算出在各個產(chǎn)品層次上各個項目的計劃百分比（也就是我們通常所說的計劃 BOMBOM）, ,這樣，在對粗可行的發(fā)貨計劃按照產(chǎn)品層次

18、進行分解時，我們就能較準(zhǔn)確的得到在各個產(chǎn)品層次上各個項目的需求信息。在確定產(chǎn)品層次時，我們可以根據(jù)產(chǎn)品線的不同而設(shè)定不同的層次；同時，由于受目前市場上商務(wù)軟件的限制，一個產(chǎn)品層次最多包含 8 8 層；對于可銷售的器件，它在所有的產(chǎn)品層次中只能出現(xiàn)一次。產(chǎn)品需求相關(guān)信息就是為計算計劃百分比提供相關(guān)的數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)的來源主要有客戶的歷史發(fā)貨記錄、未執(zhí)行訂單、客戶預(yù)留和可銷售的需求預(yù)測等。通過這些需求數(shù)據(jù)，可以計算在各個產(chǎn)品層次上每個項目的組合預(yù)測百分比（例如，我們可以預(yù)測到臺式計算機 128M128M 的內(nèi)存占 50%50%的比例）。然而，產(chǎn)品需求信息并不是一成不變的（產(chǎn)品組合預(yù)測百分比將隨之發(fā)生

19、變化），它是隨時間推移而變化的數(shù)據(jù)。在運用產(chǎn)品需求數(shù)據(jù)計算時，我們需要了解各個數(shù)據(jù)的權(quán)重。比如，對新產(chǎn)品而言，其未執(zhí)行訂單比歷史的發(fā)貨記錄更為重要，而對成熟產(chǎn)品則正好相反。對于客戶提供給我們的預(yù)測，我們要考慮其預(yù)測的準(zhǔn)確性，然后賦以不同的權(quán)重進行計算，使產(chǎn)品層次上的預(yù)測百分比更加準(zhǔn)確。2 2、規(guī)則市場/客戶細分規(guī)則是對客戶群進行劃分的規(guī)則，針對不同的客戶群提供不同的服務(wù)水平，按照客戶群對粗可行的發(fā)貨計劃進行產(chǎn)品的分配。從這里我們可以看到，對客戶服務(wù)水平的區(qū)分是在計劃階段而不是在執(zhí)行階段中進行的（一旦訂單進入執(zhí)行階段后，所有的訂單都是一視同仁的）。一般來說，客戶可以分為四層：公司級客戶（大客戶）

20、、戰(zhàn)略客戶、分銷商和 OEMOEM 廠商等。公司級客戶主要包括市場領(lǐng)先者、技術(shù)領(lǐng)先者（其雖然不是市場領(lǐng)先者，但是他們在某個技術(shù)領(lǐng)域非常領(lǐng)先）、市場份額高的客戶放在第一層；一些行業(yè)領(lǐng)先者、簽單比例稍低的客戶屬于第二層客戶（戰(zhàn)略客戶）。對于處于第一層的客戶，我們可以對其進行預(yù)留，并保證一定的提前期。也就是不管該客戶何時下單，不管當(dāng)時我們的資源狀況是怎樣，他們都享有較短的提前期。與已簽訂單相比，客戶預(yù)留是優(yōu)先級較低的需求類型，客戶預(yù)留也有可能不會發(fā)生。因此，為了減輕庫存的壓力，只有那些指定為按預(yù)測制造的產(chǎn)品才進行預(yù)留。但是，對于關(guān)鍵或者是戰(zhàn)略方面的客戶可以存在例外情況，此時就需要客戶提供他們的預(yù)測（

21、即在一段時間內(nèi)對產(chǎn)品的需求）。同時，我們需要與客戶之間就預(yù)留使用或取消窗口”達成一致意見，在規(guī)定的預(yù)留日期之內(nèi)，如果預(yù)留沒有成為客戶的實際要貨，預(yù)留就會失效。在進行客戶層次劃分時，往往是行銷部門根據(jù)客戶歷史的發(fā)貨記錄，和管理階層一起，提出客戶分層的建議，最后由管理部門進行決策，并將客戶分層放到系統(tǒng)中。無論對公司還是客戶而言，客戶的分層都是一個重大的決定，不會常常修改。通?？赡苁前肽昊蛘咭荒晷薷囊淮?。制造及交貨優(yōu)先順序是銷售/行銷部門制定的相關(guān)規(guī)則，其目的是確保工廠根據(jù)要貨需求來執(zhí)行，優(yōu)先級規(guī)則一般包括：已簽訂單（根據(jù)承諾日期）、預(yù)留、預(yù)測等。3 3、產(chǎn)品組合預(yù)測分解流程產(chǎn)品組合預(yù)測分解流程是根

22、據(jù)產(chǎn)品的相關(guān)數(shù)據(jù)，計算出在各個產(chǎn)品層次上所有項目的預(yù)測百分比，再考慮客戶層次、時間（正如一個三維圖形）從而把一個粗可行的發(fā)貨計劃在細節(jié)層次上同特定的客戶需求聯(lián)系在一起。從產(chǎn)品層次的角度而言，銷售部門是從較高的層次提供預(yù)測（預(yù)測的準(zhǔn)確度較高），而制造部門需要的是產(chǎn)品較低層的需求信息。通過產(chǎn)品的計劃百分比，就可以從較高的層次一層層的預(yù)測下來，從而了解在不同產(chǎn)品層次的需求狀況。這樣，我們就可以把需求信息傳遞給制造部門，同時就可以了解到在哪一層存在著什么樣的約束。需要注意的是，無論是對哪一層次而言，若存在可以滿足這部分需求的庫存，則應(yīng)將這一部分的需求減去，而不能將其也作為生產(chǎn)需求傳遞給制造部門。從客戶

23、層次的角度而言，由于對他們的服務(wù)水平不同（是否提供預(yù)留等），在粗可行的發(fā)貨計劃中對他們的產(chǎn)品分配是不同的。通過與客戶層次相聯(lián)系，可以確定客戶在各個產(chǎn)品層次的資源分配，將需求（訂單、預(yù)留或預(yù)測）和具體的客戶對應(yīng)起來，為客戶提供相應(yīng)的產(chǎn)品可供應(yīng)能力一一對于處于第一層的客戶，其可供應(yīng)能力將包括預(yù)留。最后，我們再考慮時間上的安排，計劃部門就獲得了制定計劃時所需的詳細需求信息。綜上所述，需求管理方陣是通過產(chǎn)品組合預(yù)測分解流程，根據(jù)輸入的產(chǎn)品數(shù)據(jù)、產(chǎn)品需求相關(guān)信息等數(shù)據(jù)，根據(jù)市場/客戶細分等規(guī)則，將第一方陣輸出的粗可行的發(fā)貨計劃（如某月的 100100 萬線發(fā)貨計劃）和特定的客戶（某一客戶層次上的，如中國

24、電信）、特定的產(chǎn)品（某一產(chǎn)品層次上的，如交換的 128128 模）、特定的需求（預(yù)測還是預(yù)留等）關(guān)聯(lián)起來，為每個客戶分配相應(yīng)的可供應(yīng)能力。再通過制造及交貨優(yōu)先順序，對所有的需求（包括訂單、預(yù)留、預(yù)測等）進行排序，輸出一個按照優(yōu)先級排序的需求給第三方陣一一制造管理模塊。、制造管理需求管理輸出的是按照優(yōu)先級排序的需求，制造管理則是在按優(yōu)先級排序的需求基礎(chǔ)上，將需求和供應(yīng)在 ItemItem 的層面上鎖定，自動的生成制造排程，并識別出額外的資源。實際上，制造管理就是要在更低的層面把需求和供應(yīng)對應(yīng)起來，它主要是根據(jù)已按照優(yōu)先級排好序的需求，產(chǎn)能和物料的供應(yīng)能力（供應(yīng)狀況），并考慮了工廠的執(zhí)行規(guī)則一一該

25、規(guī)則主要是為了優(yōu)化工廠產(chǎn)能的利用，以及計劃因子（產(chǎn)出率、周期、波動量）等因素，最終輸出的是一個工廠的制造排程和響應(yīng)計劃，以及額外資源的狀況。我們可以看出，制造管理方陣類似于我們?nèi)粘Ｋf的 MPSMPS 和 MRPMRP 模塊的功能，但其區(qū)別在于制造管理方陣還考慮了工廠的執(zhí)行規(guī)則，使工廠不但是根據(jù)需求的優(yōu)先級進行排程的，并且還考慮了工廠的產(chǎn)能利用情況、效率的高低等。制造管理方陣的輸入、輸出如下圖所示。與資源合理化流程類似，我們分別從需求、供應(yīng)、規(guī)則以及流程的角度對制造管理模塊做一個介紹。附圖 5 51 1、需求這里的需求”有幾層含義，首先，它是從需求管理方陣輸出的已經(jīng)按照優(yōu)先級排序了的需求；其次

26、，它是現(xiàn)有的后端供應(yīng)不能滿足的需求（即考慮當(dāng)前的庫存并不能滿足的需求，這在后面的供應(yīng)可視性”中有詳細的解釋）。因此，輸入到制造排程流程的需求將是產(chǎn)品的凈需求。在制造排程中，首先應(yīng)滿足的是現(xiàn)有的需求，即訂單的需求。在這之后，如果還有剩余資源、產(chǎn)能的話，可以拉入一部分需求進行制造。這部分需求即我們所說的按預(yù)測制造（BTFBTF）, ,按預(yù)測制造是指，我們可以把某些未來需求有較高的預(yù)見性，并且是標(biāo)準(zhǔn)的成品或半成品看作是 BTFBTF 的候選產(chǎn)品。由于它們的需求是比較穩(wěn)定的，同時客戶對他們的要貨日期通常短于對他們的履行周期，因此，我們可以將他們作為一部分預(yù)計的需求。2 2、供應(yīng)（供應(yīng)可視性）為了制定出

27、合理的制造排程，工廠需要在供應(yīng)方面了解到詳細的信息，即做到供應(yīng)的可視性。這里的供應(yīng)不單是工廠內(nèi)部的供應(yīng)信息，同時還包括各種相關(guān)的外部信息，如物料供應(yīng)商、外包商、以及承運商方面的信息。對供應(yīng)的可視性越強，也就越有能力對這些供應(yīng)進行優(yōu)先級的排序，從而保證在計劃制定和執(zhí)行階段的做到資產(chǎn)的優(yōu)化利用。供應(yīng)可視性方面的數(shù)據(jù)主要包括：產(chǎn)品或物料的器件編碼、物料的實際數(shù)量、批次號、物料的放置場地、在途物料、波動量等。在進行制造排程時，這些數(shù)據(jù)都應(yīng)是最新的信息，并且對供應(yīng)線來說，數(shù)據(jù)在各個系統(tǒng)之間的轉(zhuǎn)移時不能發(fā)生數(shù)據(jù)丟失的情況，并且所有的數(shù)據(jù)都應(yīng)保持同步。應(yīng)用供應(yīng)可視性的目的不僅僅是為了了解供應(yīng)的狀況，同時還要

28、對供應(yīng)的優(yōu)先級進行排序。也就是說，對供應(yīng)的資源而言，也存在著優(yōu)先級排序的問題，即哪些供應(yīng)要優(yōu)先使用，從而在計劃及執(zhí)行階段做到對資源的合理利用。通常，供應(yīng)可以分為前端供應(yīng)和后端供應(yīng)，對我們而言，前端供應(yīng)指的是 SMTSMT、插件、波峰焊等位于單板工序段的供應(yīng)，后端供應(yīng)則指的是對整機進行最終的裝配、調(diào)測以及到成品的供應(yīng)。從 TOMITOMI 型的第九條指導(dǎo)原則我們已經(jīng)知道，在計劃時應(yīng)將需求與增值最小的資源相匹配”，以增加計劃的柔性。因此，在制定計劃時，這里的供應(yīng)優(yōu)先級順序是按照前端、后端的工序順序遞增的。然而在執(zhí)行時，即從制造流程生成的執(zhí)行信號來看，供應(yīng)的優(yōu)先級順序又是與之相反的，正如 TOMTO

29、M 模型的第十二條指導(dǎo)原則所說的，在執(zhí)行時應(yīng)首先消耗額外的庫存”，因此，處于第一優(yōu)先級的應(yīng)是即將成為呆死料的成品，其次是額外的成品，然后是額外的在制品庫存，這樣，就可以減少因庫存的存在而造成的壓力。這正如前面在需求”中提到過的，制造管理模塊在供需匹配流程中，在得到來自需求管理方陣的輸入后，首先要看后端供應(yīng)能否滿足現(xiàn)有的需求，即現(xiàn)有的需求能否從庫存中得到，如果可以的話則將減去這部分的需求，不能滿足的需求將在制造流程中加以解決。在供應(yīng)可視性中，如何獲取在途物料的信息也是我們要注意的一個問題。當(dāng)在途時間很短時，我們可以將其視作 0,0,但是當(dāng)在途時間較長時，系統(tǒng)會因為看不到在途物料的信息而默認(rèn)為沒有

30、該物料，由此將會造成物料供應(yīng)狀況可視性方面的錯誤。3 3、規(guī)則庫存管理是制造管理模塊中一個非常重要的部分，它將告訴制造管理方陣在滿足現(xiàn)有的需求（訂單需求）之后，在有額外資源的情況下，將制定哪些庫存。這里所說的庫存”指的是非在制品，按照計劃生產(chǎn)的，或者與某個工序點相關(guān)的成品或半成品庫存。在制定庫存策略時，我們一般需要知道，哪些 ItemItem 需要做庫存，或者是在哪道工序上做庫存，以及做多少庫存？這些都是我們要關(guān)心的問題。要注意的是，我們并不是為了消耗現(xiàn)有的額外資源來生產(chǎn)庫存，而是為了發(fā)貨的目的制定庫存計劃，最終是為了達到 TOMTOM 模型所說的第一條指導(dǎo)原則一一管理資源，使企業(yè)目標(biāo)最大化從

31、按預(yù)測制造（BTFBTF）我們得知，某些需求穩(wěn)定、配置標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品或者是某道工序的半成品可以作為按預(yù)測的候選產(chǎn)品，這樣，在有額外資源的情況下，我們可以選擇他們來制定庫存計劃；在確定出候選產(chǎn)品后，我們還要看一下在哪個工序點來做庫存是最合適的，使我們所承受的風(fēng)險最小。從客戶服務(wù)的角度而言，制定庫存計劃的目的是為了滿足客戶要求的產(chǎn)品提前期較短的情況，使我們的產(chǎn)品更具有競爭力，因此，庫存量可以是我們所預(yù)計的客戶要求提前期小于整個制造及管理周期的訂單量，在 TOMTOM 模型中該訂單量被稱為業(yè)務(wù)周轉(zhuǎn)量執(zhí)行規(guī)則，即制造效率規(guī)則。由于制造及工廠最清楚自己產(chǎn)能的利用情況，因此在一定的范圍內(nèi)，應(yīng)該由工廠來決定自己

32、的批量大小、生產(chǎn)的日常排程等，以獲得較高的生產(chǎn)效率，并且更加易于執(zhí)行。它主要是通過兩個方面來提高工廠的效率：1 1）某個工序的最優(yōu)批量，2 2）需求的拉入、推出。這兩個條件是相輔相成的，可以通過需求的拉入、推出來滿足最優(yōu)批量的要求，也可以根據(jù)最優(yōu)批量來拉入、推出需求?？傊圃觳块T還將根據(jù)其實際的狀況來設(shè)定排程。在這里，需求的拉入和推出并不會影響到訂單的生產(chǎn)，對于按訂單制造的需求，我們必須在指定的時間生產(chǎn)出指定的數(shù)量，但對于按預(yù)測制造的需求，我們可以在不影響生產(chǎn)的前提下拉入和推出一定的需求。批量的規(guī)則主要是根據(jù)生產(chǎn)的效率目標(biāo)來對批量進行調(diào)整，包括規(guī)定批量和最優(yōu)批量。其中，規(guī)定批量指的是在開始制

33、造時應(yīng)采取的批量大小，即初始批次的大??；最優(yōu)批量指的是當(dāng)處于最后的批次時采取得批量大小，其目的是為了減少制造過程中的剩余（資源、產(chǎn)能、需求等）。需求拉入規(guī)則是為了使生成的執(zhí)行信號能將工廠的負(fù)荷調(diào)整到最初約定的作業(yè)能力水平。它的制定包括拉入哪些需求類型，以什么樣的優(yōu)先順序拉入，拉入窗口是多大。要注意的是，這里的拉入規(guī)則并不是一成不變的，在不同的業(yè)務(wù)時期拉入的窗口、數(shù)量都是不一樣的（剛開始時要長一些）。在這里，拉入的產(chǎn)品應(yīng)是按預(yù)測制造的產(chǎn)品，我們可以根據(jù)其需求預(yù)計性的高低來確定其拉入的先后順序。一般來說，建議的拉入窗口是 2 2 至 3 3 周，拉入窗口越長，則風(fēng)險就越大。在用一遍需求拉入規(guī)則還不

34、能將工廠負(fù)荷調(diào)整到作業(yè)上限的時候，我們可以第二次再應(yīng)用拉入規(guī)則，比如，對于需求較穩(wěn)定的產(chǎn)品，可以延長其拉入窗口。但是第二次拉入規(guī)則的應(yīng)用必須得到管理層的批準(zhǔn)。4 4、供應(yīng)需求匹配流程實際上，制造管理模塊的供需匹配流程和資源管理模塊的資源合理化流程是一樣的，都是根據(jù)一定的規(guī)則對需求和供應(yīng)相匹配。區(qū)別在于資源合理化流程是一個月度流程，而制造管理流程是一個以日到周為頻次的流程，因此，制造管理流程是從更細的層面（ItemItem 層次）對需求和供應(yīng)進行匹配，來指導(dǎo)工廠的實際運作。那么，在制造管理模塊中，通過在更低層面對供應(yīng)和需求進行匹配，以及需求拉入規(guī)則的運用，最后輸出的將是各個工序的執(zhí)行信號，即在執(zhí)

35、行窗內(nèi)在各個工序上要生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少。這里的執(zhí)行窗主要是指凍結(jié)”排程，其展望期是一天到一周左右。在產(chǎn)生執(zhí)行信號時，首先是要確定按預(yù)測制造的目標(biāo)數(shù)量，根據(jù)該數(shù)量可以得到執(zhí)行窗內(nèi)的額外供應(yīng)（可以是前端和后端的供應(yīng)）。然后，把在執(zhí)行窗內(nèi)最開始做了計劃的需求和額外供應(yīng)鎖定起來，同時釋放最初與需求行 ItemItem 鎖定的供應(yīng)（因為在開始做計劃時，需求是和增值最小的供應(yīng)相對應(yīng)的）。在需求和供應(yīng)鎖定后（即確定執(zhí)行計劃后），工廠再根據(jù)其作業(yè)能力的上限使用拉入規(guī)則拉入需求來平衡工廠的負(fù)荷。最后，作為工廠執(zhí)行信號的結(jié)果，供需匹配流程將更新并制定出可供應(yīng)能力的報告，包括與供應(yīng)鎖定的需求、額外的供應(yīng)/資源情況等

36、，這些將輸出給可供應(yīng)能力管理模塊（第四方陣），用于訂單的排程和重排程以及訂單的狀態(tài)查詢。四、可供應(yīng)能力管理在資源管理（方陣一）的可銷售的需求預(yù)測中，包括了未執(zhí)行訂單、客戶預(yù)留和真正的預(yù)測，其中，資源合理化流程是以月度的頻次進行的。但是，在實際的執(zhí)行過程當(dāng)中，訂單是隨時會發(fā)生的。其中，有的是計劃內(nèi)的訂單，即這部分需求將會和可銷售的預(yù)測相對應(yīng)，并在第三方陣中已有了資源方面的保證；有的則是計劃外的訂單，是沒有預(yù)測到的需求（或者是和預(yù)測有一定的偏差），這時該如何為其分配相應(yīng)的資源？同時，就客戶來說，在簽訂訂單之前，他往往需要知道訂單能否按其要求的日期交付？對已簽訂訂單，又需要了解訂單的履行狀況是怎樣？

37、可供應(yīng)能力管理模塊就是根據(jù)來自制造管理方陣的輸入一一額外的供應(yīng)/資源狀況，運用 ATPATP 調(diào)配規(guī)則和整合規(guī)則對訂單進行資源的分配，同時,為客戶提供有關(guān)訂單狀態(tài)的查詢，完成訂單的履行，按照客戶的要求進行訂單排產(chǎn)和重排產(chǎn)。附圖 6 61 1、ATPATPATPATP（AvailableToPromiseAvailableToPromise）,即可供應(yīng)能力。通常，我們把資源分成兩部分，一部分是和需求預(yù)測中的未執(zhí)行訂單（已簽訂單）相對應(yīng)的部分；另一部分剩下的資源就稱為 ATPATP。這里的 ATPATP 又包括兩個層面，一個是和需求預(yù)測（除去已簽訂單后的）中有對應(yīng)的，得到資源支持的部分，這是已經(jīng)預(yù)

38、測到的 ATP;ATP;另一個就是沒有預(yù)測到的 ATP,ATP,即沒有和明確的預(yù)測聯(lián)系起來的供應(yīng)能力（資源和器件等），屬于未占用、未使用、未預(yù)測的 ATPATP。正是這兩部分構(gòu)成了第四方陣中所說的 ATPATP。2 2、規(guī)則由于可供應(yīng)能力是不斷發(fā)生變化的，而新訂單也是不斷產(chǎn)生的。當(dāng)現(xiàn)有的資源不能滿足訂單需求時，可供應(yīng)能力管理方陣提供了 ATPATP 調(diào)配規(guī)則和整合規(guī)則對資源進行協(xié)調(diào)。在這里，不論是 ATPATP 調(diào)配規(guī)則，還是整合規(guī)則，進行分配的資源的來源是從第三方陣輸出的資源狀況一一未和需求相掛鉤的供應(yīng)資源。ATPATP 整合規(guī)則的目的是在按照計劃使用資源的同時，增加訂單排程的彈性。當(dāng)存在使

39、用公共資源的產(chǎn)品的需求時，如果我們發(fā)現(xiàn)該公共資源存在著約束，這時，我們需要使用 ATATP P整合規(guī)則。所謂整合，是指從資源發(fā)生約束的細節(jié)層面向上整合到使用該資源的同一產(chǎn)品族中的產(chǎn)品或者不同產(chǎn)品族下的產(chǎn)品。例如，某種公用器件發(fā)生短缺，單純從該器件這一層來看，我們不知道該如何將其分配給各個產(chǎn)品。這時，我們不僅要提供該器件的短缺狀況，還應(yīng)提供所有使用該器件的產(chǎn)品的短缺狀況，即，從器件層次的可供應(yīng)能力整合為使用該器件的產(chǎn)品的可供應(yīng)能力。然后，根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)則中的管理指令所規(guī)定的產(chǎn)品最大量，對這些產(chǎn)品進行數(shù)量上的分配，再進行資源的分配。這里，進行整合的層次就是運用了管理指令、規(guī)定了產(chǎn)品最大量的層次?？梢钥?/p>

40、到，當(dāng)某種公用資源發(fā)生約束時，只是根據(jù)其的可供應(yīng)能力進行訂單的排產(chǎn)，其彈性是有限的。但是，如果把其整合到一個較高的層次，就可以從較高的層面了解發(fā)生約束的資源對產(chǎn)品的可供應(yīng)能力的影響，根據(jù)產(chǎn)品的可供應(yīng)能力，對產(chǎn)品進行資源的分配，來增加訂單排產(chǎn)的彈性。ATPATP 調(diào)配規(guī)則是指將 ATPATP 在不同的客戶層次之間進行調(diào)配的規(guī)則。從第一方陣的業(yè)務(wù)規(guī)則，我們已經(jīng)知道要按照客戶的分層等級對客戶進行資源上的分配，可以說，這是一種相對固定的資源分配方式，對資源進行一個整體上的劃分。然而，當(dāng)后續(xù)不斷有新的訂單進來時，我們還需要有相對靈活的資源分配方式，因為客戶并不會總是按照我們的安排來下訂單。例如，在第一方

41、陣中，我們已根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)則對第一層次的客戶分配了相應(yīng)的資源（20002000個單位的 XXXX 產(chǎn)品）。然而，該客戶在用完了分配給其的資源份額后，還有新訂單進來，要求進行資源的分配時，我們就需要根據(jù)該客戶的等級，運用 ATPATP調(diào)配規(guī)則來對其分配資源。ATPATP 調(diào)配規(guī)則是如何運用的呢？首先，只有具有較高優(yōu)先級的客戶群或客戶才可以從較低客戶群或客戶那里獲取資源（即 ATPATP）。其次，在進行 ATPATP的調(diào)配時，只有在分配給客戶的供應(yīng)總量被已簽訂單沖減完成以后，才能應(yīng)用 ATPATP 調(diào)配規(guī)則。即，客戶只有用完自己那份資源后，才能對其運用 ATPATP 的調(diào)配規(guī)則。再次，對于有管理層指定

42、數(shù)量上限的產(chǎn)品，在對其進行 ATPATP 調(diào)配時，分配的總數(shù)量不應(yīng)超過管理指令所規(guī)定的上限?？梢钥吹?，這些規(guī)則和前面所說的業(yè)務(wù)規(guī)則是緊密相聯(lián)的。雖然，業(yè)務(wù)規(guī)則是在第一個方陣中設(shè)定，但是它會隨著第一方陣到第四方陣以產(chǎn)生可供應(yīng)能力。3 3、流程訂單狀態(tài)/查詢流程類似于一個對外的接口，其目的主要是為了給客戶提供一個功能，讓他們能登錄到系統(tǒng)中查詢他們的訂單狀態(tài)。通過該流程，可以做到：1 1）實時地為客戶提供有關(guān)訂單的查詢，或當(dāng)新訂單進來后，客戶能馬上得到新訂單是否可以滿足，以及可以滿足的數(shù)量、日期等信息；2 2）當(dāng)訂單出現(xiàn)問題時，該流程能提供預(yù)警信息；3 3）當(dāng)日期不能滿足客戶要求的日期，但客戶愿意按照真實的日期進行排程時，則將會觸發(fā)訂單重排程的流程。訂單的供應(yīng)狀況主要包括供應(yīng)的來源、狀況和供貨日期。在此，我們要注意的是，對于供應(yīng)狀況應(yīng)有個標(biāo)識，標(biāo)識這個供應(yīng)是否已經(jīng)進入制造階段，是制造承諾階段還是制造計劃階段。如果已經(jīng)進入制造階段的話，就是制造承諾了，即制造凍結(jié)計劃所覆蓋的部分，就不能輕易進行改變；如果是即將進入制造階段，就是制造計劃的一部分?？蛻粜枰私庥嘘P(guān)訂單狀態(tài)的信息，企業(yè)內(nèi)部的各個環(huán)節(jié)也需要充分了解訂單的狀態(tài)，這樣