中國聯(lián)通組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)課件

1、中國聯(lián)通組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)課件綜述綜述建立合理、高效的組織結(jié)構(gòu)是聯(lián)通長遠(yuǎn)開展及近期成功上市的必要條件。聯(lián)通新的組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)必須遵循以下主要原那么：以市場及用戶的需求和最有效地向用戶提供效勞為出發(fā)點(diǎn)在充分考慮到客戶/市場面向的同時(shí)，確保各業(yè)務(wù)自身的成長及開展，特別是新興業(yè)務(wù)的成長及開展集中規(guī)劃、建設(shè)、運(yùn)行、維護(hù)為各業(yè)務(wù)所共享的資產(chǎn)(全國骨干網(wǎng))，以防止重復(fù)投資，提高投資效率總部職能部門的設(shè)置應(yīng)清晰、精簡，嚴(yán)格區(qū)分職能部門和業(yè)務(wù)單元對業(yè)績的責(zé)任考慮到聯(lián)通的現(xiàn)實(shí)情況，在不違背以上原那么的前提下，聯(lián)通可以逐步向真正面向客戶的組織結(jié)構(gòu)過渡。具體言之，聯(lián)通可采用以下過渡期的組織結(jié)構(gòu)形式：建立對本業(yè)務(wù)損益負(fù)責(zé)的

2、移動(dòng)通信、尋呼、固定通信、數(shù)據(jù)通信、和互聯(lián)網(wǎng)/電子商務(wù)產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元建立共享的全國骨干網(wǎng)絡(luò)、客戶效勞與計(jì)費(fèi)等效勞單元組織結(jié)構(gòu)的高效運(yùn)作還需要系統(tǒng)的管理程序、經(jīng)營程序以及有效的鼓勵(lì)機(jī)制的支持。為此聯(lián)通應(yīng)立即著手以下工作：編寫所有關(guān)鍵崗位的崗位定義，詳細(xì)的描述每個(gè)崗位的職責(zé)及業(yè)績指標(biāo)設(shè)計(jì)核心管理與運(yùn)營流程，清楚地界定每個(gè)部門及人員在流程中的角色及職責(zé)安排關(guān)鍵崗位適宜人選制定詳細(xì)的、具有明確進(jìn)程目標(biāo)及相關(guān)責(zé)任人的實(shí)施方案試點(diǎn)實(shí)施并全面推廣2長途業(yè)務(wù)(含鐵通部分業(yè)務(wù))移動(dòng)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)(含鐵通部分業(yè)務(wù))尋呼業(yè)務(wù)(含原國信尋呼及聯(lián)通業(yè)務(wù))其他業(yè)務(wù)(含鐵通部分業(yè)務(wù))聯(lián)通進(jìn)出口等子公司聯(lián)通上市前后的資產(chǎn)重組進(jìn)程

3、聯(lián)通上市前后的資產(chǎn)重組進(jìn)程無論處于哪個(gè)階段，聯(lián)通的高層領(lǐng)導(dǎo)都要對整個(gè)公司的業(yè)務(wù)(包括上市資產(chǎn)及未上市資產(chǎn))的開展戰(zhàn)略和經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行整體的統(tǒng)籌及管理，即需要一個(gè)獨(dú)立于“法律結(jié)構(gòu)的管理組織結(jié)構(gòu)發(fā)行發(fā)行H股、股、A股后結(jié)構(gòu)股后結(jié)構(gòu)未上市資產(chǎn)逐步進(jìn)入上市公司未上市資產(chǎn)逐步進(jìn)入上市公司完成完成H股、股、A股總體上市后結(jié)構(gòu)股總體上市后結(jié)構(gòu)國家股中國聯(lián)合通信有限公司中國聯(lián)合通信股份H股股東(包括“中中外轉(zhuǎn)股A股股東長途、數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)及局部移動(dòng)通信公司國信公司中國聯(lián)合通信有限公司中國聯(lián)合通信股份下屬分公司或子公司鐵通公司聯(lián)通尋呼等子公司未上市資產(chǎn)資產(chǎn)注入現(xiàn)金或股份中國聯(lián)合通信股份國家股A股股東H股股東法人股東鐵通

4、公司聯(lián)通尋呼等子公司未上市資產(chǎn)法人股東99%3管理組織結(jié)構(gòu)和法律結(jié)構(gòu)的區(qū)別管理組織結(jié)構(gòu)和法律結(jié)構(gòu)的區(qū)別是公司內(nèi)部劃分經(jīng)營業(yè)績的責(zé)任并對經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行管理的組織結(jié)構(gòu)管理組織結(jié)構(gòu)的控制是通過業(yè)務(wù)匯報(bào)線，業(yè)績考核和關(guān)鍵崗位的任免機(jī)制實(shí)現(xiàn)的管理組織結(jié)構(gòu)是根據(jù)公司內(nèi)部法律上的資產(chǎn)擁有權(quán)和控制板面劃分的組織結(jié)構(gòu)法律結(jié)構(gòu)的控制是通過股權(quán)利益和法律權(quán)力來實(shí)現(xiàn)的法律結(jié)構(gòu)總公司業(yè)務(wù)單元1業(yè)務(wù)單元2業(yè)務(wù)單元3業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部總公司二級子公司1二級子公司2二級子公司3三級子公司三級子公司三級子公司=/麥肯錫工作的重點(diǎn)中和信達(dá)工作的重點(diǎn)4國際投資者將會對沒有清晰合理的組織結(jié)構(gòu)的上國際投資者將會對沒有清晰合理的組織結(jié)構(gòu)的

5、上市公司股價(jià)進(jìn)行折扣市公司股價(jià)進(jìn)行折扣主要折價(jià)因素主要折價(jià)因素缺乏獨(dú)立、真正有權(quán)力的董事會缺乏獨(dú)立、真正有權(quán)力的董事會公司組織結(jié)構(gòu)不清晰、不合理，特別是公司組織結(jié)構(gòu)不清晰、不合理，特別是存在母公司、上市公司之間的業(yè)務(wù)重復(fù)存在母公司、上市公司之間的業(yè)務(wù)重復(fù)和上市公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)部門重復(fù)設(shè)置和上市公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)部門重復(fù)設(shè)置部門和高層管理人員特別是副總裁缺乏部門和高層管理人員特別是副總裁缺乏明確的職責(zé)、責(zé)任和考核指標(biāo)、鼓勵(lì)機(jī)明確的職責(zé)、責(zé)任和考核指標(biāo)、鼓勵(lì)機(jī)制制原因原因缺乏獨(dú)立、真正有權(quán)力的董事會缺乏獨(dú)立、真正有權(quán)力的董事會將對管理層的戰(zhàn)略決策的合理性及經(jīng)營缺乏將對管理層的戰(zhàn)略決策的合理性及經(jīng)營缺乏監(jiān)

6、控，從而影響投資者信心監(jiān)控，從而影響投資者信心內(nèi)部競爭將破壞投資者作為股東的利益內(nèi)部競爭將破壞投資者作為股東的利益不合理的組織結(jié)構(gòu)將約束業(yè)務(wù)的開展及競爭優(yōu)不合理的組織結(jié)構(gòu)將約束業(yè)務(wù)的開展及競爭優(yōu)勢的建立勢的建立缺乏明確的職責(zé)、責(zé)任和考核指標(biāo)、鼓勵(lì)機(jī)制將無缺乏明確的職責(zé)、責(zé)任和考核指標(biāo)、鼓勵(lì)機(jī)制將無法讓投資者信服公司高層領(lǐng)導(dǎo)將會盡力為股東創(chuàng)造法讓投資者信服公司高層領(lǐng)導(dǎo)將會盡力為股東創(chuàng)造價(jià)值，并被視作僅僅是增加公司的工資支出價(jià)值，并被視作僅僅是增加公司的工資支出資料來源：麥肯錫訪談、分析5聯(lián)通組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的指導(dǎo)原那么聯(lián)通組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的指導(dǎo)原那么組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)以市場及用戶的需求和最有效地向用戶提供效

7、勞為出發(fā)點(diǎn)在充分考慮到客戶/市場面向的同時(shí)，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)確保各業(yè)務(wù)自身的成長及開展，特別是新興業(yè)務(wù)的成長及開展集中規(guī)劃、建設(shè)、運(yùn)行、維護(hù)為各業(yè)務(wù)所共享的資產(chǎn)(全國骨干網(wǎng))，以防止重復(fù)投資，提高投資效率必須建立有效的機(jī)制及經(jīng)營/管理流程，以確保分公司、業(yè)務(wù)單元和共享效勞單元之間的高效協(xié)調(diào)總部職能部門的設(shè)置應(yīng)清晰、精簡，嚴(yán)格區(qū)分職能部門和業(yè)務(wù)單元對業(yè)績的責(zé)任，即職能部門為本錢中心，業(yè)務(wù)單元為損益中心實(shí)行總部對全公司財(cái)務(wù)、人力資源和審計(jì)的一條線管理關(guān)鍵崗位的任免應(yīng)任人唯賢，不應(yīng)考慮其原屬單位或部門，確保人力資源得到充分利用，才能得到充分發(fā)揮6黨群部門(含機(jī)關(guān)黨委、工會、團(tuán)委)聯(lián)通目前的組織結(jié)構(gòu)聯(lián)

8、通目前的組織結(jié)構(gòu)股東大會董事會總經(jīng)理監(jiān)事會電子分公司電力分公司鐵路分公司第一分公司各省/直轄市分公司(30)聯(lián)通進(jìn)出口公司中國聯(lián)合通信(香港)公司聯(lián)通尋呼公司聯(lián)通衛(wèi)星通訊公司聯(lián)通人科貿(mào)公司北京實(shí)華開信息網(wǎng)絡(luò)公司方案單列市分公司(2)其它子公司/關(guān)聯(lián)公司(5)各市分公司(219)營業(yè)部/網(wǎng)點(diǎn)綜合部企業(yè)開展部計(jì)劃部財(cái)務(wù)部技術(shù)部市場經(jīng)營部運(yùn)行維護(hù)部移動(dòng)通信部固定通信部數(shù)據(jù)通信部國際部人力資源部審計(jì)室監(jiān)察室分公司子公司改組后的結(jié)構(gòu)，改組后的結(jié)構(gòu)，8月月說明：分公司和子公司的數(shù)目還未最后確定，聯(lián)通也方案做進(jìn)一步調(diào)整7聯(lián)通現(xiàn)在所急需改進(jìn)的主要方面聯(lián)通現(xiàn)在所急需改進(jìn)的主要方面治理機(jī)制治理機(jī)制董事會沒有獨(dú)立的

9、外部董事，難以實(shí)現(xiàn)對高級管理董事會沒有獨(dú)立的外部董事，難以實(shí)現(xiàn)對高級管理層的監(jiān)督作用層的監(jiān)督作用董事會不設(shè)標(biāo)準(zhǔn)的對高級管理人員的考核及選董事會不設(shè)標(biāo)準(zhǔn)的對高級管理人員的考核及選擇方式擇方式 ，缺乏對高級管理層的制約力度，缺乏對高級管理層的制約力度董事會未建立正規(guī)的管理程序，會議議程隨董事會未建立正規(guī)的管理程序，會議議程隨意，無法發(fā)揮其對公司戰(zhàn)略及運(yùn)營的指導(dǎo)作意，無法發(fā)揮其對公司戰(zhàn)略及運(yùn)營的指導(dǎo)作用用管理程序管理程序沒有清晰嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽?zhàn)略制定程序，與嚴(yán)格的執(zhí)行手段，使沒有清晰嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽?zhàn)略制定程序，與嚴(yán)格的執(zhí)行手段，使得公司方案沒有明確的業(yè)務(wù)運(yùn)營方案，實(shí)施進(jìn)度往往不得公司方案沒有明確的業(yè)務(wù)運(yùn)營方案，實(shí)施

10、進(jìn)度往往不盡人意盡人意對資金的良好使用缺少有效的監(jiān)督，導(dǎo)致分公司資金挪對資金的良好使用缺少有效的監(jiān)督，導(dǎo)致分公司資金挪用或浪費(fèi)用或浪費(fèi)缺少對網(wǎng)絡(luò)整體規(guī)劃的程序，造成重復(fù)建設(shè)缺少對網(wǎng)絡(luò)整體規(guī)劃的程序，造成重復(fù)建設(shè)對人力資源的管理沒有標(biāo)準(zhǔn)程序與鼓勵(lì)制度對人力資源的管理沒有標(biāo)準(zhǔn)程序與鼓勵(lì)制度，致使人才流失，并無法有效的發(fā)揮現(xiàn)有人，致使人才流失，并無法有效的發(fā)揮現(xiàn)有人員的潛能員的潛能組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)總部職能部門繁多，且職能劃分不清，造成總部職能部門繁多，且職能劃分不清，造成決策緩慢，并難以促成公司整體的高效協(xié)調(diào)決策緩慢，并難以促成公司整體的高效協(xié)調(diào)與凝合力與凝合力總部與分公司權(quán)責(zé)劃分不合理，致使業(yè)務(wù)開

11、展受限總部與分公司權(quán)責(zé)劃分不合理，致使業(yè)務(wù)開展受限，同時(shí)難以控制分公司瀆職越限，以及資源浪費(fèi)，同時(shí)難以控制分公司瀆職越限，以及資源浪費(fèi)公司各部門及副總裁沒有明確的損益責(zé)任與公司各部門及副總裁沒有明確的損益責(zé)任與業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，無法進(jìn)行有效的考核業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，無法進(jìn)行有效的考核技能技能缺乏對客戶進(jìn)行細(xì)致分析能力，不能深入了解客戶需求缺乏對客戶進(jìn)行細(xì)致分析能力，不能深入了解客戶需求，并做出快速反響，并做出快速反響銷售隊(duì)伍薄弱，難以了解并滿足大客戶的效勞要求銷售隊(duì)伍薄弱，難以了解并滿足大客戶的效勞要求管理人員以技術(shù)人員為主，缺乏商業(yè)意識管理人員以技術(shù)人員為主，缺乏商業(yè)意識本文重點(diǎn)8綜述綜述建立合理、高效的組織

12、結(jié)構(gòu)是聯(lián)通長遠(yuǎn)開展及近期成功上市的必要條件。聯(lián)通新的組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)必須遵循以下主要原那么：以市場及用戶的需求和最有效地向用戶提供效勞為出發(fā)點(diǎn)在充分考慮到客戶/市場面向的同時(shí)，確保各業(yè)務(wù)自身的成長及開展，特別是新興業(yè)務(wù)的成長及開展集中規(guī)劃、建設(shè)、運(yùn)行、維護(hù)為各業(yè)務(wù)所共享的資產(chǎn)(全國骨干網(wǎng))，以防止重復(fù)投資，提高投資效率總部職能部門的設(shè)置應(yīng)清晰、精簡，嚴(yán)格區(qū)分職能部門和業(yè)務(wù)單元對業(yè)績的責(zé)任考慮到聯(lián)通的現(xiàn)實(shí)情況，在不違背以上原那么的前提下，聯(lián)通可以逐步向真正面向客戶的組織結(jié)構(gòu)過渡。具體言之，聯(lián)通可采用以下過渡期的組織結(jié)構(gòu)形式：建立對本業(yè)務(wù)損益負(fù)責(zé)的移動(dòng)通信、尋呼、固定通信、數(shù)據(jù)通信、和互聯(lián)網(wǎng)/電子商

13、務(wù)產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元分公司建立面向客戶的銷售組織結(jié)構(gòu)建立共享的全國骨干網(wǎng)絡(luò)、客戶效勞與計(jì)費(fèi)等效勞單元組織結(jié)構(gòu)的高效運(yùn)作還需要系統(tǒng)的管理程序、經(jīng)營程序以及有效的鼓勵(lì)機(jī)制的支持。為此聯(lián)通應(yīng)立即著手以下工作：編寫所有關(guān)鍵崗位的崗位定義，詳細(xì)的描述每個(gè)崗位的職責(zé)及業(yè)績指標(biāo)設(shè)計(jì)核心管理與運(yùn)營流程，清楚地界定每個(gè)部門及人員在流程中的角色及職責(zé)安排關(guān)鍵崗位適宜人選通過有效的說服與溝通，與公司各級人員達(dá)成對改革的共識制定詳細(xì)的、具有明確進(jìn)程目標(biāo)及相關(guān)責(zé)任人的實(shí)施方案試點(diǎn)實(shí)施并全面推廣9國際領(lǐng)先的電信公司都已成功的轉(zhuǎn)換為面向客戶國際領(lǐng)先的電信公司都已成功的轉(zhuǎn)換為面向客戶的組織結(jié)構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)英國電信英國電信水星公司水星

14、公司德國電信德國電信Sprint改組前改組前改組后改組后理論根底理論根底按地區(qū)為各類客戶提供銷售、效勞及營運(yùn)銷售、營銷和效勞劃分為面對客戶的部門，建立兩個(gè)資源共享部門和三個(gè)中心職能部門通過更好地理解客戶需求和對客戶需求的及時(shí)反響獲取競爭優(yōu)勢 中央職能部門與地區(qū)性實(shí)施部門從頭至尾清晰的責(zé)任分配，側(cè)重于不同的客戶細(xì)分兩個(gè)以客戶分類的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元(大客戶、商業(yè)與居民)；一個(gè)產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元提供增值效勞；兩個(gè)共享效勞部門；數(shù)個(gè)公司總部職能部門中心職能部門管理各地區(qū)的分支機(jī)構(gòu)三個(gè)客戶部門；兩個(gè)技術(shù)部門；三個(gè)支持部門；獨(dú)立經(jīng)營的分公司(如：移動(dòng) 部)建立一個(gè)側(cè)重于客戶和經(jīng)濟(jì)效益的組織，為劇烈的市場競爭做好準(zhǔn)備

15、各自為政的地區(qū)性結(jié)構(gòu)銷售、營銷、產(chǎn)品管理以及支持效勞都依據(jù)不同的市場進(jìn)行劃分把權(quán)責(zé)下放到運(yùn)營單位；跨地區(qū)最大限度地利用網(wǎng)絡(luò)和品牌投資10現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)采用階段性的方法向完全面向客戶的組織結(jié)構(gòu)形采用階段性的方法向完全面向客戶的組織結(jié)構(gòu)形式演進(jìn)式演進(jìn)過渡期組織結(jié)構(gòu)過渡期組織結(jié)構(gòu)建立產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元在各地區(qū)實(shí)現(xiàn)面向客戶的銷售隊(duì)伍逐步將國信融入整體的矩陣管理模式逐步加強(qiáng)中心管理力度，合并各分公司，建立大區(qū)式管理以確保全國一致性長期結(jié)構(gòu)長期結(jié)構(gòu)完全轉(zhuǎn)向面向客戶的組織結(jié)構(gòu)形式國信聯(lián)通一體化業(yè)務(wù)開展、建立技能組織結(jié)構(gòu)側(cè)組織結(jié)構(gòu)側(cè)重點(diǎn)重點(diǎn)地理區(qū)域地理區(qū)域/客戶需求客戶/需求11聯(lián)通過渡期組織結(jié)構(gòu)的主要出

16、發(fā)點(diǎn)聯(lián)通過渡期組織結(jié)構(gòu)的主要出發(fā)點(diǎn)過早集中對各業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元式管理會打擊分公司經(jīng)理的積極性，另外在實(shí)行中也會遇到較大阻力分公司管理人員具有較強(qiáng)的商業(yè)意識與經(jīng)驗(yàn)，實(shí)行業(yè)務(wù)垂直管理不利于充分開發(fā)并發(fā)揮分公司人員的潛能聯(lián)通應(yīng)該盡早向客戶提供套餐效勞，建立堅(jiān)實(shí)的客戶根底來加強(qiáng)競爭力并區(qū)別于中國電信以業(yè)務(wù)為主線的管理可能造成一定的本錢提高，不能充分實(shí)現(xiàn)綜合業(yè)務(wù)的效益12 *采購部的職能可考慮劃歸其他職能部門，如技術(shù)部或方案財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)*各地分公司包括聯(lián)通在各地的分公司和國信在各地的分公司，并將逐步整合* 近期可與數(shù)據(jù)合并資料來源： 麥肯錫分析審計(jì)部行政部建議的聯(lián)通過渡期總體組織結(jié)構(gòu)建議的聯(lián)通過渡期總體

17、組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略開展和法規(guī)管理部方案財(cái)務(wù)部人力資源部市場營銷部技術(shù)部總部職能部門總部職能部門采購部*其它黨、團(tuán)、群、工會等部門其它子公司，如進(jìn)出口，衛(wèi)星通訊由總部對下屬分公司及業(yè)務(wù)單元的相應(yīng)職能部門實(shí)行直線管理總裁董事會監(jiān)事會全國網(wǎng)絡(luò)管理信息系統(tǒng)共享服務(wù)單元共享服務(wù)單元產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元客戶服務(wù)/計(jì)費(fèi)結(jié)算中心尋呼數(shù)據(jù)通信固定通信互聯(lián)網(wǎng)/電子商務(wù)*移動(dòng)通信各地分公司*13聯(lián)通現(xiàn)設(shè)聯(lián)通現(xiàn)設(shè)移動(dòng)通信部移動(dòng)通信部數(shù)據(jù)通信部數(shù)據(jù)通信部固定通信部固定通信部屬于屬于“半職能部門性質(zhì)半職能部門性質(zhì)沒有明確的沒有明確的P&L及投資資本回報(bào)及投資資本回報(bào)責(zé)任責(zé)任沒有明確的對各分公司業(yè)務(wù)的直沒有明確的對各

18、分公司業(yè)務(wù)的直線領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系線領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系直接對本業(yè)務(wù)部門網(wǎng)絡(luò)及技術(shù)進(jìn)直接對本業(yè)務(wù)部門網(wǎng)絡(luò)及技術(shù)進(jìn)行管理行管理產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元不同于聯(lián)通現(xiàn)有的業(yè)務(wù)部產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元不同于聯(lián)通現(xiàn)有的業(yè)務(wù)部麥肯錫建議麥肯錫建議移動(dòng)通信產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元移動(dòng)通信產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元固定通信產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元固定通信產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元不是職能部門，而是利潤中心不是職能部門，而是利潤中心有明確的有明確的P&L及投資資本回報(bào)責(zé)任及投資資本回報(bào)責(zé)任擁有本業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)開展戰(zhàn)略擁有本業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)開展戰(zhàn)略決策權(quán)決策權(quán)不直接參與支持本業(yè)務(wù)單元產(chǎn)品不直接參與支持本業(yè)務(wù)單元產(chǎn)品/效勞的效勞的全國網(wǎng)絡(luò)的管理全國網(wǎng)絡(luò)的管理

19、14互聯(lián)網(wǎng)互聯(lián)網(wǎng)/電子商務(wù)業(yè)務(wù)獨(dú)立于數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的主要因素電子商務(wù)業(yè)務(wù)獨(dú)立于數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的主要因素客戶群客戶群互聯(lián)網(wǎng)互聯(lián)網(wǎng)/電子商務(wù)電子商務(wù)數(shù)據(jù)通信數(shù)據(jù)通信以消費(fèi)者為主以大公司客戶為主效勞要求效勞要求內(nèi)容新穎，豐富多變，隨時(shí)迎合上網(wǎng)者的需要高度的網(wǎng)絡(luò)傳輸穩(wěn)定性、保密性與及時(shí)性；快捷的事故處理市場開展市場開展效勞需求快速多變，種類五花八門，競爭極度劇烈，但潛力極大需求量與質(zhì)量要求逐步上升，但效勞工程與種類相對穩(wěn)定所需技能所需技能創(chuàng)新型的管理人員與營銷對客戶需求可以快速反響的組織出色的網(wǎng)絡(luò)管理能力為大客戶效勞的專門隊(duì)伍市場價(jià)值市場價(jià)值/反反響響沒有傳統(tǒng)評估方式可尋，運(yùn)用基于業(yè)務(wù)成長的評估模型獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元

20、可以突出互聯(lián)網(wǎng)的價(jià)值，產(chǎn)生強(qiáng)烈市場反響應(yīng)用傳統(tǒng)凈現(xiàn)值價(jià)值評估模型假設(shè)與互聯(lián)網(wǎng)合并，不能清晰準(zhǔn)確地反響其實(shí)際市場價(jià)值并與市場溝通商業(yè)范圍商業(yè)范圍提供面向網(wǎng)上用戶的各類效勞，包括內(nèi)容、網(wǎng)頁設(shè)計(jì)、電子商務(wù)等提供向大客戶或ISP商等所需求的數(shù)據(jù)傳輸業(yè)務(wù)15產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元、各地分公司、共享效勞單元職責(zé)產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元、各地分公司、共享效勞單元職責(zé)綜述綜述資料來源：麥肯錫分析總裁董事會各地分公司各地分公司面向不同的客戶群體面向不同的客戶群體(大公司、中小企業(yè)客戶及個(gè)人用大公司、中小企業(yè)客戶及個(gè)人用戶戶)，按各產(chǎn)品、業(yè)務(wù)單元提供的效勞產(chǎn)品定價(jià)及銷售，按各產(chǎn)品、業(yè)務(wù)單元提供的效勞產(chǎn)品定價(jià)及銷售費(fèi)用銷售產(chǎn)品費(fèi)用銷售產(chǎn)

21、品向產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元反響用戶需求向產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元反響用戶需求負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)鼐W(wǎng)絡(luò)負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)鼐W(wǎng)絡(luò)(移動(dòng)、尋呼、固定及數(shù)據(jù)的移動(dòng)、尋呼、固定及數(shù)據(jù)的用戶接入網(wǎng)用戶接入網(wǎng))的建設(shè)、運(yùn)行和維護(hù)的建設(shè)、運(yùn)行和維護(hù)提供客戶效勞及技術(shù)支持提供客戶效勞及技術(shù)支持負(fù)責(zé)本地銷售目標(biāo)的完成及本地經(jīng)營活動(dòng)費(fèi)用的控制負(fù)責(zé)本地銷售目標(biāo)的完成及本地經(jīng)營活動(dòng)費(fèi)用的控制年度業(yè)務(wù)方案年度業(yè)務(wù)方案產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)本業(yè)務(wù)的總體開展戰(zhàn)略負(fù)責(zé)本業(yè)務(wù)的總體開展戰(zhàn)略(包括移動(dòng)及尋呼網(wǎng)絡(luò)的全國性包括移動(dòng)及尋呼網(wǎng)絡(luò)的全國性規(guī)劃規(guī)劃)及損益及損益開發(fā)本業(yè)務(wù)新的效勞工程，確定價(jià)格、方案開發(fā)本業(yè)務(wù)新的效勞工程，確定價(jià)格、方案全國營銷，制定全國銷售策略全國

22、營銷，制定全國銷售策略根據(jù)本業(yè)務(wù)開展的要求，對全國網(wǎng)絡(luò)效勞單元提根據(jù)本業(yè)務(wù)開展的要求，對全國網(wǎng)絡(luò)效勞單元提出網(wǎng)絡(luò)要求出網(wǎng)絡(luò)要求負(fù)責(zé)本單元總體銷售，營銷與效勞質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的完負(fù)責(zé)本單元總體銷售，營銷與效勞質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的完成成全國網(wǎng)絡(luò)全國網(wǎng)絡(luò)根據(jù)全公司開展的需求及各產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元的要求，綜合規(guī)劃根據(jù)全公司開展的需求及各產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元的要求，綜合規(guī)劃、建設(shè)全國骨干網(wǎng)絡(luò)，并進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)行維護(hù)、建設(shè)全國骨干網(wǎng)絡(luò)，并進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)行維護(hù)按照制定的按照制定的“效勞質(zhì)量協(xié)議向各業(yè)務(wù)單元提供網(wǎng)絡(luò)效勞效勞質(zhì)量協(xié)議向各業(yè)務(wù)單元提供網(wǎng)絡(luò)效勞負(fù)責(zé)全國網(wǎng)絡(luò)傳輸質(zhì)量，保證良好運(yùn)行與資本的控制負(fù)責(zé)全國網(wǎng)絡(luò)傳輸質(zhì)量，保證良好運(yùn)行與資本的控制

23、全國網(wǎng)絡(luò)管理信息系統(tǒng)共享效勞單元共享效勞單元產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元客戶服務(wù)/計(jì)費(fèi)結(jié)算中心尋呼數(shù)據(jù)通信固定通信互聯(lián)網(wǎng)/電子商務(wù)移動(dòng)通信各地分公司16中小企業(yè)/ 個(gè)人用戶營銷/銷售新產(chǎn)品/效勞開發(fā)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)營銷/銷售新產(chǎn)品/效勞開發(fā)財(cái)務(wù)營銷/銷售尋呼網(wǎng)絡(luò) 規(guī)劃/運(yùn)行財(cái)務(wù)建議聯(lián)通的過渡期產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)建議聯(lián)通的過渡期產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)移動(dòng)通信移動(dòng)通信尋呼尋呼數(shù)據(jù)通信數(shù)據(jù)通信固定通信固定通信移動(dòng)網(wǎng)絡(luò) (戰(zhàn)略)規(guī)劃互聯(lián)網(wǎng)互聯(lián)網(wǎng)/電子商務(wù)電子商務(wù)財(cái)務(wù)新產(chǎn)品/效勞開發(fā)營銷籌劃大公司客戶采購采購采購采購采購業(yè)務(wù)方案業(yè)務(wù)方案中小企業(yè)/ 個(gè)人用戶營銷籌劃大公司客戶業(yè)務(wù)方案中小企業(yè)/ 個(gè)人用戶新產(chǎn)品/效勞開發(fā)營銷籌

24、劃大公司客戶業(yè)務(wù)方案中小企業(yè)/ 個(gè)人用戶新產(chǎn)品/效勞開發(fā)營銷籌劃大公司客戶中小企業(yè)/ 個(gè)人用戶營銷籌劃大公司客戶營銷/銷售營銷/銷售業(yè)務(wù)方案17建議的聯(lián)通分公司過渡期組織結(jié)構(gòu)建議的聯(lián)通分公司過渡期組織結(jié)構(gòu)以客戶群劃分以客戶群劃分大公司客戶*可逐漸合并為大區(qū)*包括當(dāng)?shù)氐囊苿?dòng)、尋呼網(wǎng)絡(luò)以及數(shù)據(jù)、固定通信的當(dāng)?shù)赜脩艚尤刖W(wǎng)分公司總經(jīng)理分公司總經(jīng)理*銷售營銷支持當(dāng)?shù)鼐W(wǎng)絡(luò)客戶效勞/技術(shù)支持中小企業(yè)個(gè)人用戶/渠道管理當(dāng)?shù)鼐W(wǎng)絡(luò)規(guī)劃/建設(shè)*當(dāng)?shù)鼐W(wǎng)絡(luò)運(yùn)行/維護(hù)*技術(shù)支持客戶效勞財(cái)務(wù)人事審計(jì)行政18聯(lián)通可考慮的分公司過渡期組織結(jié)構(gòu)聯(lián)通可考慮的分公司過渡期組織結(jié)構(gòu) 以業(yè)務(wù)劃分以業(yè)務(wù)劃分分公司總經(jīng)理分公司總經(jīng)理副總經(jīng)理

25、，移動(dòng)通信副總經(jīng)理，尋呼副總經(jīng)理，數(shù)據(jù)通信副總經(jīng)理，固定通信營銷/銷售網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行客戶效勞財(cái)務(wù)人事行政審計(jì)營銷/銷售網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行客戶效勞網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行營銷/銷售網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行營銷/銷售資料來源：麥肯錫分析副總經(jīng)理，互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行營銷/銷售19分公司組織結(jié)構(gòu)選擇的利弊分公司組織結(jié)構(gòu)選擇的利弊以客戶群劃分的分公司結(jié)構(gòu)以客戶群劃分的分公司結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：加強(qiáng)對客戶的了解與提供相應(yīng)效勞的加強(qiáng)對客戶的了解與提供相應(yīng)效勞的能力能力建立綜合性效勞的根底建立綜合性效勞的根底降低銷售營銷本錢，充分利用現(xiàn)降低銷售營銷本錢，充分利用現(xiàn)有分公司管理人才有分公司管理人才缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：對銷售人員能力要求較高對銷售人員能力要求較高可能造成對新業(yè)

26、務(wù)開展的重視缺乏可能造成對新業(yè)務(wù)開展的重視缺乏以業(yè)務(wù)劃分的分公司結(jié)構(gòu)以業(yè)務(wù)劃分的分公司結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)集中對每個(gè)業(yè)務(wù)的扶持與開展強(qiáng)調(diào)集中對每個(gè)業(yè)務(wù)的扶持與開展清晰的業(yè)務(wù)業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系清晰的業(yè)務(wù)業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：人力資源重復(fù)設(shè)立特別是銷售人員，人力資源重復(fù)設(shè)立特別是銷售人員，不易短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)不易短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)不易對客戶提供滿意的套餐效勞不易對客戶提供滿意的套餐效勞產(chǎn)生分公司執(zhí)行阻力產(chǎn)生分公司執(zhí)行阻力20建議聯(lián)通的共享效勞單元結(jié)構(gòu)建議聯(lián)通的共享效勞單元結(jié)構(gòu)過渡期方案過渡期方案網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃/設(shè)計(jì)全國網(wǎng)絡(luò)管理全國網(wǎng)絡(luò)管理網(wǎng)絡(luò)建設(shè)網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控網(wǎng)管系統(tǒng)采購國際網(wǎng)關(guān)客戶效勞客戶效勞/計(jì)費(fèi)結(jié)算中

27、心計(jì)費(fèi)結(jié)算中心計(jì)費(fèi)中心客戶效勞中心信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)規(guī)劃信息系統(tǒng)開發(fā)信息系統(tǒng)根底設(shè)施運(yùn)作采購全國網(wǎng)各地本地網(wǎng)骨干網(wǎng)維護(hù)結(jié)算中心21運(yùn)行監(jiān)控運(yùn)行監(jiān)控事故修復(fù)事故修復(fù)全國網(wǎng)絡(luò)管理共享效勞單元全國網(wǎng)絡(luò)管理共享效勞單元當(dāng)?shù)胤止窘ㄗh的網(wǎng)絡(luò)責(zé)任分工建議的網(wǎng)絡(luò)責(zé)任分工*包括移動(dòng)，尋呼，固定，數(shù)據(jù)及互聯(lián)網(wǎng)效勞各省連接傳輸骨干網(wǎng)省內(nèi)各地市傳輸骨干網(wǎng)市內(nèi)網(wǎng)絡(luò)*接入網(wǎng)*技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)與平臺技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)與平臺容量與覆蓋容量與覆蓋設(shè)計(jì)規(guī)劃設(shè)計(jì)規(guī)劃建設(shè)工程建設(shè)工程網(wǎng)管系統(tǒng)設(shè)置網(wǎng)管系統(tǒng)設(shè)置技術(shù)部全國網(wǎng)絡(luò)管理共享效勞單元當(dāng)?shù)胤止救珖W(wǎng)絡(luò)管理共享效勞單元當(dāng)?shù)胤止救珖W(wǎng)絡(luò)管理共享效勞單元當(dāng)?shù)胤止救珖W(wǎng)絡(luò)管理共享效勞單元22建

28、議的聯(lián)通公司總部職能部門組織結(jié)構(gòu)建議的聯(lián)通公司總部職能部門組織結(jié)構(gòu)*采購部的職能可考慮劃歸其他職能部門，如技術(shù)部或方案財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)資料來源：麥肯錫分析采購部采購部*綜合協(xié)調(diào)戰(zhàn)略開展和戰(zhàn)略開展和法規(guī)管理部法規(guī)管理部方案方案財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部人力人力資源部資源部行政部行政部審計(jì)部審計(jì)部戰(zhàn)略規(guī)劃財(cái)務(wù)方案干部與人才股東關(guān)系新業(yè)務(wù)開展資金管理鼓勵(lì)與報(bào)酬市場市場營銷部營銷部品牌管理營銷效勞日常行政事務(wù)技術(shù)部技術(shù)部技術(shù)跟蹤與研究技術(shù)平臺和標(biāo)準(zhǔn)管理法規(guī)管理會計(jì)/稅務(wù)培訓(xùn)業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)部勞動(dòng)人事總部和業(yè)務(wù)單元審計(jì)產(chǎn)品業(yè)務(wù)產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元單元共享效勞共享效勞單元單元分公司財(cái)務(wù)部分公司審計(jì)部門物業(yè)管理法律外事總部職能部門總部職能

29、部門分公司人事總裁董事會監(jiān)事會國際結(jié)算與運(yùn)作23建議的營銷與銷售的責(zé)任劃分建議的營銷與銷售的責(zé)任劃分營銷效勞營銷效勞 協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)單元對營銷效勞的需求，應(yīng)降低本錢制定對營銷效勞商的要求，保證各地錄用合格的效勞商制定對本業(yè)務(wù)產(chǎn)品/效勞的營銷方案設(shè)計(jì)并監(jiān)督制作有關(guān)宣傳資料與廣告不參與主管當(dāng)?shù)貭I銷活動(dòng)的實(shí)施，如廣告推出，產(chǎn)品推銷會 不參與根據(jù)客戶需求與技術(shù)實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)新產(chǎn)品/效勞或套餐的各項(xiàng)指標(biāo)為產(chǎn)品單元內(nèi)各產(chǎn)品/套餐設(shè)定價(jià)格方案提供技術(shù)支持根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r與各業(yè)務(wù)單元協(xié)調(diào)，確定當(dāng)?shù)靥撞瓦x擇的方案，并在允許范圍內(nèi)制定合理的價(jià)格產(chǎn)品產(chǎn)品/效勞套效勞套餐設(shè)計(jì)與定餐設(shè)計(jì)與定價(jià)價(jià) 總部總部產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元共享

30、效勞共享效勞單元單元分公司分公司不參與根據(jù)客戶需求制定本業(yè)務(wù)產(chǎn)品/效勞相應(yīng)的銷售策略保證為全國性客戶提供等同的銷售效勞與各地分公司共同協(xié)定銷售目標(biāo)與相應(yīng)的費(fèi)用及獎(jiǎng)勵(lì)體制，確保分公司有動(dòng)力在營利的前題下更好完成并超越銷售目標(biāo)不參與在當(dāng)?shù)匾勒毡镜氐亩▋r(jià)與業(yè)務(wù)單元所制定的總體銷售戰(zhàn)略進(jìn)行產(chǎn)品銷售，包括建立直銷隊(duì)伍，直接面對大客戶與有效的管理渠道進(jìn)行對個(gè)人用戶的銷售與各業(yè)務(wù)單元協(xié)定產(chǎn)品/效勞及套餐在本地的銷售目標(biāo)銷售銷售品牌管理品牌管理對聯(lián)通公司總品牌進(jìn)行統(tǒng)一管理，保證子品牌與總品牌的一致性對各業(yè)務(wù)下屬的子品牌進(jìn)行管理，確保各品牌之間沒有直接沖突不參與不參與24客戶效勞與計(jì)費(fèi)中心責(zé)任必須清楚客戶效勞與

31、計(jì)費(fèi)中心責(zé)任必須清楚計(jì)費(fèi)計(jì)費(fèi) 總部總部確定公司計(jì)費(fèi)中心的職責(zé)產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元提供各業(yè)務(wù)對計(jì)費(fèi)效勞的要求與確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)共享效勞單元共享效勞單元負(fù)責(zé)建立購置計(jì)費(fèi)系統(tǒng)向客戶直接提供綜合帳單與詳細(xì)話務(wù)表答復(fù)客戶計(jì)費(fèi)有關(guān)的查詢管理所有計(jì)費(fèi)系統(tǒng)與人員分公司分公司確認(rèn)各客戶的計(jì)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)以及要求客戶效客戶效勞勞 確定公司客戶效勞中心的職責(zé)提供各業(yè)務(wù)對客戶效勞的要求并確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)建立客戶效勞中心并購置信息系統(tǒng)制定客戶效勞的操作流程為投訴客戶提供解答，并根據(jù)需求分派技術(shù)人員解決客戶疑難管理客戶效勞中心所有的系統(tǒng)與人員對客戶投訴與意見進(jìn)行分析，修改完善客戶效勞流程，并提供給各相關(guān)業(yè)務(wù)單元供參考根據(jù)效勞

32、中心的分配完成當(dāng)?shù)厮璧募夹g(shù)支持25建議的資金管理責(zé)任描述建議的資金管理責(zé)任描述資金需求資金需求 總部總部根據(jù)公司年度資金預(yù)算，與各業(yè)務(wù)單元及分公司核定資金需求量根據(jù)各業(yè)務(wù)單元與分公司資金使用情況與需求預(yù)測，定期調(diào)整其資金需求量產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元提供本業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)方案與資本方案，與總部協(xié)調(diào)確定資金需求量定期向總部匯報(bào)資金使用情況以及對資金需求預(yù)測的調(diào)整共享效勞單元共享效勞單元根據(jù)本地運(yùn)營方案，與總部協(xié)調(diào)核定年度資金需求量定期向總部匯報(bào)資金使用情況以及對資金需求預(yù)測的調(diào)整資金獲取資金獲取根據(jù)公司資金需求情況確定全公司的資金來源，融資主體和信用種類并取得資金根據(jù)各業(yè)務(wù)單元與分公司資金的需求情

33、況，將資金分配到各業(yè)務(wù)單元與分公司協(xié)助總部提供有關(guān)低本錢資金來源的信息提供本單元業(yè)務(wù)方案與資本方案，與總部協(xié)調(diào)確定資金需求量定期向總部匯報(bào)資金使用情況以及對資金需求預(yù)測的調(diào)整協(xié)助總部提供有關(guān)低本錢資金來源的信息協(xié)助總部提供有關(guān)低本錢資金來源的信息資金使用資金使用與監(jiān)管與監(jiān)管匯總各業(yè)務(wù)單元與分公司定期提供的資金使用情況報(bào)告，對資金使用狀況進(jìn)行分析，并根據(jù)結(jié)果重新調(diào)整資金需求量定期向總部匯報(bào)資金使用情況定期向總部匯報(bào)資金使用情況定期向總部匯報(bào)資金使用情況分公司分公司26現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)采用階段性的方法向完全面向客戶的組織結(jié)構(gòu)形采用階段性的方法向完全面向客戶的組織結(jié)構(gòu)形式演進(jìn)式演進(jìn)過渡期組織

34、結(jié)構(gòu)過渡期組織結(jié)構(gòu)建立產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元在各地區(qū)實(shí)現(xiàn)面向客戶的銷售隊(duì)伍逐步將國信融入整體的矩陣管理模式逐步加強(qiáng)中心管理力度，合并各分公司，建立大區(qū)式管理以確保全國一致性長期結(jié)構(gòu)長期結(jié)構(gòu)完全轉(zhuǎn)向面向客戶的組織結(jié)構(gòu)形式組織結(jié)構(gòu)側(cè)組織結(jié)構(gòu)側(cè)重點(diǎn)重點(diǎn)地理區(qū)域地理區(qū)域/客戶需求客戶/需求國信聯(lián)通一體化業(yè)務(wù)開展、建立技能27總體組織結(jié)構(gòu)總體組織結(jié)構(gòu)長遠(yuǎn)方案長遠(yuǎn)方案總裁戰(zhàn)略開展和法規(guī)管理部方案財(cái)務(wù)部人力資源部市場營銷部技術(shù)部行政部大公司銷售與營銷信息系統(tǒng)總部職能部門總部職能部門面向客戶的業(yè)務(wù)面向客戶的業(yè)務(wù)單元單元采購部* 采購部的職能可考慮劃歸其他職能部門，如技術(shù)部或方案財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)資料來源：麥肯錫分析董事會其它黨

35、、團(tuán)、群、工會等部門其它子公司，如進(jìn)出口，衛(wèi)星通訊各地各地分公分公司司中小企業(yè)銷售與營銷個(gè)人用戶銷售與營銷共共享享效效勞勞單單元元業(yè)務(wù)運(yùn)營總監(jiān)監(jiān)事會審計(jì)新產(chǎn)品/效勞研發(fā)網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃建設(shè)/運(yùn)行維護(hù)客戶效勞/計(jì)費(fèi)中心由總部對下屬分公司及業(yè)務(wù)單元的相應(yīng)職能部門實(shí)行直線管理28各地分公司、產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元、共享效勞單元職責(zé)各地分公司、產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元、共享效勞單元職責(zé)綜述綜述總裁大公司銷售與營銷面向客戶的業(yè)務(wù)單元面向客戶的業(yè)務(wù)單元資料來源：麥肯錫分析董事會各地各地分公分公司司中小企業(yè)銷售與營銷個(gè)人用戶銷售與營銷共享共享效勞效勞單元單元新產(chǎn)品/效勞研發(fā)網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃建設(shè)/運(yùn)行維護(hù)客戶效勞/計(jì)費(fèi)中心各地分公司各地分公司以各

36、客戶群體為核算單位，直接向相應(yīng)面向客戶的業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)以各客戶群體為核算單位，直接向相應(yīng)面向客戶的業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)面向不同的客戶群體面向不同的客戶群體(大公司、中小企業(yè)及個(gè)人用戶大公司、中小企業(yè)及個(gè)人用戶)，按總部各業(yè)務(wù)單元提供的，按總部各業(yè)務(wù)單元提供的產(chǎn)品產(chǎn)品/效勞定價(jià)及銷售費(fèi)用銷售產(chǎn)品效勞定價(jià)及銷售費(fèi)用銷售產(chǎn)品/效勞效勞向各業(yè)務(wù)單元反響當(dāng)?shù)赜脩粜枨笮畔⑾蚋鳂I(yè)務(wù)單元反響當(dāng)?shù)赜脩粜枨笮畔⒇?fù)責(zé)當(dāng)?shù)鼐W(wǎng)絡(luò)負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)鼐W(wǎng)絡(luò)(移動(dòng)、尋呼、固定及數(shù)據(jù)的用戶接入網(wǎng)移動(dòng)、尋呼、固定及數(shù)據(jù)的用戶接入網(wǎng))的建設(shè)、運(yùn)行及維護(hù)的建設(shè)、運(yùn)行及維護(hù)提供客戶效勞技術(shù)支持提供客戶效勞技術(shù)支持負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)本地銷售目標(biāo)及本地經(jīng)營活動(dòng)費(fèi)用的控制

37、負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)本地銷售目標(biāo)及本地經(jīng)營活動(dòng)費(fèi)用的控制年度業(yè)務(wù)方案年度業(yè)務(wù)方案面向客戶的業(yè)務(wù)單元面向客戶的業(yè)務(wù)單元制定針對本單元客戶群需要的業(yè)務(wù)開展和營銷戰(zhàn)略并承擔(dān)損益責(zé)任制定針對本單元客戶群需要的業(yè)務(wù)開展和營銷戰(zhàn)略并承擔(dān)損益責(zé)任向本業(yè)務(wù)單元客戶群開發(fā)并提供適合其特殊需要的產(chǎn)品向本業(yè)務(wù)單元客戶群開發(fā)并提供適合其特殊需要的產(chǎn)品/效勞及產(chǎn)品組合，及相效勞及產(chǎn)品組合，及相應(yīng)的營銷策略包括定價(jià)方案應(yīng)的營銷策略包括定價(jià)方案制定產(chǎn)品銷售策略，包括渠道組合及直銷隊(duì)伍建立制定產(chǎn)品銷售策略，包括渠道組合及直銷隊(duì)伍建立根據(jù)本業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)開展的要求，向共享效勞單元提根據(jù)本業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)開展的要求，向共享效勞單元提出新產(chǎn)品開發(fā)、

38、網(wǎng)絡(luò)、信息及客戶效勞的要求出新產(chǎn)品開發(fā)、網(wǎng)絡(luò)、信息及客戶效勞的要求負(fù)責(zé)本客戶業(yè)務(wù)單元總體銷售及損益目標(biāo)的完成，保證營銷與效勞質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)負(fù)責(zé)本客戶業(yè)務(wù)單元總體銷售及損益目標(biāo)的完成，保證營銷與效勞質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)共享效勞單元共享效勞單元根據(jù)公司整體開展的需要及各業(yè)務(wù)單元的要求，統(tǒng)籌規(guī)劃新產(chǎn)品根據(jù)公司整體開展的需要及各業(yè)務(wù)單元的要求，統(tǒng)籌規(guī)劃新產(chǎn)品/效效勞研發(fā)，綜合規(guī)劃建設(shè)全國骨干網(wǎng)絡(luò)，并進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)行與維護(hù)，提勞研發(fā)，綜合規(guī)劃建設(shè)全國骨干網(wǎng)絡(luò)，并進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)行與維護(hù)，提供綜合統(tǒng)一的計(jì)費(fèi)及客戶效勞及信息效勞供綜合統(tǒng)一的計(jì)費(fèi)及客戶效勞及信息效勞按照約定的按照約定的“效勞質(zhì)量協(xié)議向各業(yè)務(wù)單元提供上述效勞質(zhì)量協(xié)議向

39、各業(yè)務(wù)單元提供上述各項(xiàng)效勞各項(xiàng)效勞負(fù)責(zé)各自單元的效勞質(zhì)量及費(fèi)用控制負(fù)責(zé)各自單元的效勞質(zhì)量及費(fèi)用控制29面向客戶的業(yè)務(wù)單元組織結(jié)構(gòu)面向客戶的業(yè)務(wù)單元組織結(jié)構(gòu)長遠(yuǎn)方案長遠(yuǎn)方案*包括設(shè)備安裝與維修*包括固定通信，數(shù)據(jù)通信與互聯(lián)網(wǎng)接入網(wǎng)*包括移動(dòng)通信和尋呼網(wǎng)絡(luò)營銷支持銷售營銷支持渠道管理/ 銷售效勞當(dāng)?shù)毓潭ňW(wǎng)絡(luò)建設(shè)/運(yùn)行維護(hù)*副總裁，副總裁，中小企業(yè)中小企業(yè)副總裁，副總裁，個(gè)人用戶個(gè)人用戶副總裁，副總裁，大公司客戶大公司客戶營銷銷售財(cái)務(wù)人事大區(qū)總經(jīng)理，大公司客戶營銷/銷售營銷銷售 銷售財(cái)務(wù)人事大區(qū)總經(jīng)理，中小企業(yè)營銷/銷售營銷銷售財(cái)務(wù)人事大區(qū)總經(jīng)理，個(gè)人用戶營銷/銷售新產(chǎn)品/效勞設(shè)計(jì)營銷籌劃營銷支持銷

40、售客戶技術(shù)效勞*新產(chǎn)品/效勞設(shè)計(jì)營銷籌劃新產(chǎn)品/效勞設(shè)計(jì)營銷籌劃渠道管理 銷售當(dāng)?shù)責(zé)o線網(wǎng)絡(luò)建設(shè)/運(yùn)行維護(hù)*30建議的聯(lián)通各地分公司組織結(jié)構(gòu)建議的聯(lián)通各地分公司組織結(jié)構(gòu) 長遠(yuǎn)方案長遠(yuǎn)方案*可兼任資料來源：麥肯錫分析分公司總經(jīng)理*大公司客戶營銷支持銷售財(cái)務(wù)人事行政中小企業(yè)個(gè)人用戶*營銷支持銷售營銷支持渠道管理客戶技術(shù)效勞當(dāng)?shù)毓潭ňW(wǎng)絡(luò)建設(shè)/運(yùn)行維護(hù)數(shù)據(jù)通信固定通信互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)?shù)責(zé)o線網(wǎng)絡(luò)建設(shè)/運(yùn)行維護(hù)移動(dòng)通信尋呼審計(jì)31共享效勞單元共享效勞單元長遠(yuǎn)方案長遠(yuǎn)方案業(yè)務(wù)運(yùn)營總監(jiān)業(yè)務(wù)運(yùn)營總監(jiān)網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃建網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃建設(shè)設(shè)/運(yùn)行維護(hù)運(yùn)行維護(hù)新產(chǎn)品新產(chǎn)品/效勞研發(fā)效勞研發(fā)客戶效勞客戶效勞/計(jì)計(jì)費(fèi)中心費(fèi)中心網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃骨干網(wǎng)建設(shè)

41、網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控骨干網(wǎng)絡(luò)維護(hù)網(wǎng)管系統(tǒng)國際網(wǎng)關(guān)移動(dòng)尋呼數(shù)據(jù)固定互聯(lián)網(wǎng)客戶效勞中心計(jì)費(fèi)中心信息系統(tǒng)總監(jiān)信息系統(tǒng)總監(jiān)信息系統(tǒng)規(guī)劃根底設(shè)施運(yùn)作系統(tǒng)開發(fā)采購全國網(wǎng)各地本地網(wǎng)采購結(jié)算中心.32綜述綜述建立合理、高效的組織結(jié)構(gòu)是聯(lián)通長遠(yuǎn)開展及近期成功上市的必要條件。聯(lián)通新的組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)必須遵循以下主要原那么：以市場及用戶的需求和最有效地向用戶提供效勞為出發(fā)點(diǎn)在充分考慮到客戶/市場面向的同時(shí)，確保各業(yè)務(wù)自身的成長及開展，特別是新興業(yè)務(wù)的成長及開展集中規(guī)劃、建設(shè)、運(yùn)行、維護(hù)為各業(yè)務(wù)所共享的資產(chǎn)(全國骨干網(wǎng))，以防止重復(fù)投資，提高投資效率總部職能部門的設(shè)置應(yīng)清晰、精簡，嚴(yán)格區(qū)分職能部門和業(yè)務(wù)單元對業(yè)績的責(zé)任考慮到聯(lián)通的

42、現(xiàn)實(shí)情況，在不違背以上原那么的前提下，聯(lián)通可以逐步向真正面向客戶的組織結(jié)構(gòu)過渡。具體言之，聯(lián)通可采用以下過渡期的組織結(jié)構(gòu)形式：建立對本業(yè)務(wù)損益負(fù)責(zé)的移動(dòng)通信、尋呼、固定通信、數(shù)據(jù)通信、和互聯(lián)網(wǎng)/電子商務(wù)產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元分公司建立面向客戶的銷售組織結(jié)構(gòu)建立共享的全國骨干網(wǎng)絡(luò)、客戶效勞與計(jì)費(fèi)等效勞單元組織結(jié)構(gòu)的高效運(yùn)作還需要系統(tǒng)的管理程序、經(jīng)營程序以及有效的鼓勵(lì)機(jī)制的支持。為此聯(lián)通應(yīng)立即著手以下工作：編寫所有關(guān)鍵崗位的崗位定義，詳細(xì)的描述每個(gè)崗位的職責(zé)及業(yè)績指標(biāo)設(shè)計(jì)核心管理與運(yùn)營流程，清楚地界定每個(gè)部門及人員在流程中的角色及職責(zé)安排關(guān)鍵崗位適宜人選通過有效的說服與溝通，與公司各級人員達(dá)成對改革的共識制

43、定詳細(xì)的、具有明確進(jìn)程目標(biāo)及相關(guān)責(zé)任人的實(shí)施方案試點(diǎn)實(shí)施并全面推廣33聯(lián)通人員對現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)方案提出的問題聯(lián)通人員對現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)方案提出的問題我們?nèi)绾尾拍軐?shí)現(xiàn)這個(gè)組織結(jié)構(gòu)？新的組織結(jié)構(gòu)里每個(gè)人的責(zé)任是什么？與其它部門的關(guān)系是什么？如何才能確定有效的協(xié)調(diào)與配合？新的部門需要多少人？這些問題集中于探索完成與執(zhí)行新組織結(jié)構(gòu)的需求為實(shí)施新的組織結(jié)構(gòu)，我們需要做哪些其它工作？需要哪些資源？實(shí)施這一新的組織結(jié)構(gòu)有哪些風(fēng)險(xiǎn)？如何才能防止？34完善組織結(jié)構(gòu)所需的下一步驟完善組織結(jié)構(gòu)所需的下一步驟設(shè)計(jì)詳盡的管理與經(jīng)營程序編寫公司主要崗位的崗位定義與主要業(yè)績指標(biāo)爭取分公司管理層的認(rèn)同與支持起草細(xì)致的重組方案，包括對進(jìn)

44、展里程碑的設(shè)立選擇適當(dāng)?shù)脑圏c(diǎn)分公司和部門現(xiàn)在20001月2月3月4月建立重組領(lǐng)導(dǎo)與工作小組實(shí)施試點(diǎn)方案根據(jù)試點(diǎn)結(jié)果總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，對重組方案進(jìn)行調(diào)整全面實(shí)行重組詳細(xì)的重組方案詳細(xì)的重組方案主要里程碑主要里程碑35管理程序是大型企業(yè)管理程序是大型企業(yè)/集團(tuán)高效運(yùn)作的重要保證集團(tuán)高效運(yùn)作的重要保證公司最高領(lǐng)導(dǎo)層公司最高領(lǐng)導(dǎo)層戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營/預(yù)算方案及考核人力資源管理管理程序管理程序核心核心經(jīng)營程序經(jīng)營程序123資金管理436管理程序?qū)镜臉I(yè)績至關(guān)重要管理程序?qū)镜臉I(yè)績至關(guān)重要戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃制定公司以及各業(yè)務(wù)集團(tuán)和業(yè)務(wù)中心未來三年的戰(zhàn)略開展目標(biāo)，包括在哪些市場及如何進(jìn)行競爭，以及量化的財(cái)務(wù)目標(biāo)及資源需

45、求預(yù)測公司領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)集團(tuán)和業(yè)務(wù)中心戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢，指導(dǎo)業(yè)務(wù)集團(tuán)和業(yè)務(wù)中心的戰(zhàn)略開展方向經(jīng)營方案經(jīng)營方案將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一個(gè)詳細(xì)的經(jīng)營方案以及相應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)算方案，作為公司最高領(lǐng)導(dǎo)和各中心、業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之間的“管理合同。這個(gè)合同同時(shí)被用作中心、業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之責(zé)任以及權(quán)力的依據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)通過對各中心、業(yè)務(wù)單元經(jīng)營/預(yù)算方案的嚴(yán)格質(zhì)詢和考核，指導(dǎo)各中心、業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營運(yùn)作人才資源管理人才資源管理(包括考核及薪包括考核及薪酬、鼓勵(lì)機(jī)制酬、鼓勵(lì)機(jī)制)“前150名管理者的業(yè)績考核方案為了確保有恰到好處的管理力量，可成功地實(shí)施集團(tuán)戰(zhàn)略并開展未來的中堅(jiān)力量有效的薪酬及鼓勵(lì)系統(tǒng)是吸引及保存高素

46、質(zhì)人才，發(fā)揮員工積極性，建立業(yè)績至上的企業(yè)文化的重要保證KPIP&L123資金管理資金管理4制定嚴(yán)格、明確的流程和組織結(jié)構(gòu)上的職責(zé)分工，使資金的預(yù)算、分配、使用以及資金的籌集按標(biāo)準(zhǔn)化的程序高效地運(yùn)作降低公司整體融資費(fèi)用和風(fēng)險(xiǎn)，保證全公司資金供給的及時(shí)性和有效性，使全公司和各業(yè)務(wù)單元利益最大化37中心中心/業(yè)務(wù)單元制定部業(yè)務(wù)單元制定部門開展戰(zhàn)略門開展戰(zhàn)略質(zhì)詢質(zhì)詢/批準(zhǔn)批準(zhǔn)/公布戰(zhàn)略規(guī)劃公布戰(zhàn)略規(guī)劃1. 制定嚴(yán)格的戰(zhàn)略規(guī)劃程序流程制定嚴(yán)格的戰(zhàn)略規(guī)劃程序流程戰(zhàn)略會議/質(zhì)詢會發(fā)現(xiàn)、關(guān)注新問題；組織特別戰(zhàn)略工作小組深入調(diào)查或解決重新評價(jià)公司開展宏圖向各中心下達(dá)公司戰(zhàn)略規(guī)劃；建議各中心應(yīng)特別關(guān)注和解決的議題對各中心戰(zhàn)略規(guī)劃逐一質(zhì)詢，提供方向性指導(dǎo)；最終批準(zhǔn)中心規(guī)劃公司最高領(lǐng)導(dǎo)公司最高領(lǐng)導(dǎo)層層進(jìn)行狀況分析；發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略新問題在總裁領(lǐng)導(dǎo)下起草公司戰(zhàn)略規(guī)劃；匯總、收集中心負(fù)責(zé)人意見 參與質(zhì)詢會，向公司領(lǐng)導(dǎo)提供分析及技術(shù)支持總部戰(zhàn)略規(guī)總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門劃部門解決局部戰(zhàn)略問題質(zhì)詢、修改、批準(zhǔn)公司規(guī)劃為中心的戰(zhàn)略規(guī)劃提供必要的建議發(fā)現(xiàn)、關(guān)注與中心業(yè)務(wù)相關(guān)的新問題；組織深入調(diào)查或解決提供建議在中心戰(zhàn)略規(guī)劃部門的支持下，起草、制定中心的戰(zhàn)略規(guī)劃陳述本中心戰(zhàn)略規(guī)劃；進(jìn)行規(guī)劃之必要修正業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人人進(jìn)行現(xiàn)狀分析；發(fā)現(xiàn)本中心戰(zhàn)略新問題提供技術(shù)分析支持參與質(zhì)詢會議，提供領(lǐng)導(dǎo)分析及