信息技術(shù)與業(yè)務(wù)流程重組

1、第第7章章 信息技術(shù)與業(yè)務(wù)信息技術(shù)與業(yè)務(wù)流程重組流程重組Information Technology and Business Process Restructuring管理范式的變革管理范式的變革l基于基于“職能觀職能觀”的傳統(tǒng)管理范式的傳統(tǒng)管理范式l強(qiáng)調(diào)結(jié)構(gòu)l職能化或部門化l工作任務(wù)（tasks）的職能分解l專業(yè)化分工l基于基于“流程觀流程觀”的管理新范式的管理新范式l70年代末期歐美企業(yè)的downsizing趨勢(shì)l80年代的“生產(chǎn)率悖論問題”（productivity paradox）l90年代Michael Hammer & James ChampylBPR：業(yè)務(wù)流程重組流程（

2、流程（Process）l流程的定義“流程”（process）指的是“在邏輯上相互關(guān)聯(lián)、相互依賴的一組工作任務(wù)，它們將共同達(dá)到一個(gè)特定的商業(yè)目標(biāo)或業(yè)務(wù)結(jié)果”（a set of logically related tasks performed to achieve a defined business outcomes）。l流程的特征l都有著自己的顧客或用戶l跨越職能與組織邊界業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程重組business process restructuringl“業(yè)務(wù)流程重組”（business process redesign/reengineering，簡(jiǎn)記為BPR）指對(duì)組織內(nèi)或組織之間的工

3、作流和流程進(jìn)行分析和設(shè)計(jì)，以改進(jìn)業(yè)務(wù)流程的效率和績效。l重組的核心是一個(gè)非連貫性思維的概念重新認(rèn)識(shí)并從構(gòu)成經(jīng)營基礎(chǔ)的過時(shí)規(guī)則和基本假設(shè)中解脫出來。除非我們改變這些規(guī)則，否則我們做的只是在泰坦尼克號(hào)的甲板上重新排列椅子的位置。我們不可能通過削減流程或使現(xiàn)有流程自動(dòng)化來取得績效的突破，我們必須挑戰(zhàn)舊的假設(shè)并擺脫降低企業(yè)經(jīng)營績效的舊規(guī)則。BPR的思想的思想l對(duì)組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的激進(jìn)式變革l戰(zhàn)略角度與系統(tǒng)角度l持續(xù)改進(jìn)思想lTQM思想與BPR的結(jié)合l“根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，估計(jì)總計(jì)可達(dá)94%的絕大部分麻煩和改進(jìn)的機(jī)會(huì)是屬于系統(tǒng)性的，而由于特殊原因所致者不過6%左右”。l咨詢公司所面臨的問題全面質(zhì)量管理全面質(zhì)

4、量管理Total Quality Managementl質(zhì)量要從顧客的角度來看，它始于顧客的需要，終于顧客的理解。l質(zhì)量不僅僅反映在產(chǎn)品本身上，也反映在與產(chǎn)品相關(guān)的一系列企業(yè)行為。l質(zhì)量管理是建立在完善的產(chǎn)品品質(zhì)基礎(chǔ)之上的。質(zhì)量不是檢查出來的，而是依賴于企業(yè)各個(gè)流程的協(xié)同努力。l質(zhì) 量 是 可 以 不 斷 加 以 改 進(jìn) 的 ， 而 高 標(biāo) 定 位（benchmarking）則上非常好的一種方法。l質(zhì)量的改進(jìn)并不必然會(huì)導(dǎo)致企業(yè)成本上升，與之相反，它還可以為公司贏得長期的回報(bào)。BPR要素要素l信息技術(shù)l流程l結(jié)構(gòu)l人員l跨越組織邊界的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化；l市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)（market-driven）或

5、客戶驅(qū)動(dòng)（customer-driven）的組織設(shè)計(jì)信息技術(shù)與企業(yè)變革層次信息技術(shù)與企業(yè)變革層次l階段I：局部應(yīng)用l階段II：信息技術(shù)應(yīng)用的擴(kuò)展與局部集成l階段III：工作流的重新設(shè)計(jì)l階段IV：集成應(yīng)用l階段V：跨越組織邊界的BPRBPR應(yīng)用發(fā)展趨向應(yīng)用發(fā)展趨向l以供應(yīng)商及制造管理為基點(diǎn)的供應(yīng)鏈管理(supply chain management)與企業(yè)資源計(jì)劃(enterprise resources planing)；l以客戶為基點(diǎn)的客戶關(guān)系管理(customer relationship management)；l以新產(chǎn)品開發(fā)為基點(diǎn)的知識(shí)管理(knowledge management)

6、。l基點(diǎn)的選擇問題BPR過程過程l在組織內(nèi)部形成商業(yè)愿景和流程目標(biāo)l確定業(yè)務(wù)流程重組的基點(diǎn)l識(shí)別所選擇業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)與瓶頸環(huán)節(jié)l確定改進(jìn)上述環(huán)節(jié)當(dāng)中改進(jìn)余地最大的部分，并采取“頭腦風(fēng)暴法”形成解決方案lBPR過程中的變革管理l分階段控制與動(dòng)態(tài)調(diào)整MBL（Mutual Benefit Lifes）的個(gè)人壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)流程重組l最初，MBL完成一份個(gè)人壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)保單需要經(jīng)過40個(gè)步驟，涉及12個(gè)職能領(lǐng)域和80項(xiàng)不同工作的100多名職員。為了改進(jìn)這個(gè)復(fù)雜而費(fèi)時(shí)的過程，MBL實(shí)施了一項(xiàng)試驗(yàn)性計(jì)劃，其目標(biāo)是把流程效率提高40%。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，MBL對(duì)公司業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了重構(gòu)，設(shè)置了一個(gè)新職位角色“業(yè)務(wù)經(jīng)理

7、人”（case manager）來整合這些過程。他將利用一個(gè)能從公司各個(gè)地方獲得數(shù)據(jù)的、基于工作站的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，來操作和協(xié)調(diào)整個(gè)流程的各項(xiàng)工作。在短暫的實(shí)施之后，公司發(fā)現(xiàn)必須再增加兩個(gè)新的輔助角色：專家（例如律師和醫(yī)學(xué)主任等）和事務(wù)助理。BPR的管理（的管理（1）流程問題流程問題l“信息悖論”與“生產(chǎn)率悖論”lBPR并不是一個(gè)單純的技術(shù)問題，也不是一個(gè)技術(shù)的解決方案，它涉及到復(fù)雜的管理過程。l虛擬流程l當(dāng)前流程l目標(biāo)流程BPR的管理（的管理（2）BPR的參與者的參與者lBPR的范圍lBPR的變動(dòng)程度lBPR的發(fā)起人lBPR規(guī)劃小組lBPR實(shí)施小組l外部參與者BPR的管理（的管理（4） BPR的

8、效果測(cè)度的效果測(cè)度l財(cái)務(wù)狀況指標(biāo)l顧客滿意度l員工滿意度l業(yè)務(wù)流程的效率l組織的適應(yīng)性BPR的管理（的管理（4）帕雷托法則的應(yīng)用l帕雷托法則（Pareto Law）：“在通常情況下，80%的結(jié)果來自于20%的原因”。l流程分析與關(guān)鍵選擇lBPR是否一定要采用信息技術(shù)？BPR的管理（的管理（5）組織變革的管理l“實(shí)施流程再造的眾多組織中有50%70%不會(huì)達(dá)到他們所期盼的那種激動(dòng)人心的結(jié)果”。lBPR并非僅僅是工作方式的改變l防止將人們的熱情耗盡l持續(xù)性的改進(jìn)過程l文化的改變l激勵(lì)體系的支持IBM公司如何面對(duì)變革（公司如何面對(duì)變革（1）l在過去5年中，IBM公司經(jīng)歷了一個(gè)組織所能經(jīng)歷的最徹底的變革

9、。l我想先表達(dá)一個(gè)基本的觀點(diǎn)：如果企業(yè)是高層沒有決心拿出起碼是5年的時(shí)間來進(jìn)行改革，那么機(jī)構(gòu)性的重組很難成功。你必須讓整個(gè)公司準(zhǔn)備好為這樣的計(jì)劃付出數(shù)年的時(shí)間，而且要明白，目的并不在開始，而是將變革推行下去，直到達(dá)到目的。l重組的第一個(gè)方面是找準(zhǔn)重點(diǎn)，集中力量。所謂集中力量，我指的是：根據(jù)事實(shí)，十分清楚地定位我們相信自己能夠占有優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的市場(chǎng)；十分清楚在何處集中資源，在何處投資，以及從哪里退出。l重組的下一個(gè)方面是競(jìng)爭(zhēng)力的衡量。我們所做的任何事，都同行業(yè)甚至是其他行業(yè)最好的相比。首先是我們的成本結(jié)構(gòu)。我認(rèn)為，一家企業(yè)如果沒有最佳的成本結(jié)構(gòu)，是不會(huì)成為成功的全球企業(yè)的。我們還進(jìn)行質(zhì)量、運(yùn)作周期和速度的對(duì)比。而事實(shí)上，企業(yè)對(duì)速度的追求比30年來的任何時(shí)候都要迫切。IBM公司如何面對(duì)變革（公司如何面對(duì)變革（2）l企業(yè)重組的第三個(gè)方面是業(yè)務(wù)重組。由于重組需要全球性的信息系統(tǒng)，我們很快發(fā)現(xiàn)，應(yīng)該完全重組我們的內(nèi)部信息基礎(chǔ)設(shè)施。通過重組，我們共節(jié)約了80億美元的資金，并將內(nèi)部的信息技術(shù)費(fèi)用降低了47%。我們還取得了如下成果：將硬件的開發(fā)時(shí)間由4年降到平均1