某集團人力資源管理整體戰(zhàn)略診斷和規(guī)劃

1、人力資源管理整體戰(zhàn)略 人力資源管理是一種運作：人的運作。她是一個企業(yè)綜合管理水平的體現(xiàn)，是一個企業(yè)能否適應市場生存，能否在市場中游刃有余的關鍵，因為企業(yè)的管理其實就是人的管理。 人力資源部的目標任務應當是：搭建統(tǒng)一的人力資源管理平臺；研究人力資源管理政策、戰(zhàn)略方向及技術方案；為各下屬企業(yè)提供方向性技術指導。各下屬企業(yè)在集團的統(tǒng)一指導下，結合本企業(yè)的實際情況，貫徹執(zhí)行集團設計的人力資源管理方案。本篇的主要內容是集團人力資源情況分析及集團人力資源管理整體戰(zhàn)略。人力資源情況分析伴隨著集團的高速發(fā)展，公司員工隊伍不斷壯大，已擁有一批較優(yōu)秀的經(jīng)營管理和技術人才。 表：集團2000年=2003年人力資源狀

2、況與預測2000年2001年2002年年末2003年預測員工總數(shù)（含子公司）21人129人149人179人專業(yè)管理人員7人19人27人其中：項目工程管理人員4人15人12人一般管理人員5人16人20人中高層管理人員10人44人36人 人員分析：集團目前擁有具備較高水平的管理人員近63人，其中高級職稱的人員約5人，僅占集團總人數(shù)的3%；中級職稱的人員30人，約占20 %；集團中高層管理人員36人，平均年齡45歲，本科以上學歷僅占13.4%；中高級職稱占集團總人數(shù)比例的23.5%； 人員離職比例00-01年47.6%，01-02年為30.9%； 人員增長比例00-01年614.3%，01-02年為

3、55.8%，02-03年預計為20.1%；。從上述數(shù)據(jù)不難看出，集團目前的人力資源配置尚不合理：1管理人員持有中高級職稱的比例過低。集團現(xiàn)有管理人員83人，中高級職稱持有比例僅占總人數(shù)的42%，未達到應有的70%-80%的水平；因此，集團的職位評價、招聘錄用、培訓機制等人力資源管理制度方面都應以加強。2人員增長和離職的比例失調。由于集團的人力資源管理在績效考核、淘汰與晉升、人力資源開發(fā)等模塊上缺乏統(tǒng)一和制度化，引起人員流動的不協(xié)調；人員增長可基本控制在20%左右，而離職比例控制在10%左右是為較科學的人員流動比例。3管理層人數(shù)比例過高。集團的管理層人數(shù)63人，占總人數(shù)的42.3%，形成了“管的

4、人多，干的人少”的金字塔型管理構架；管理層結構應以扁平式構架更為合理，其比例應不超過總人數(shù)的25%為宜。4人力資源管理的基礎制度和激勵制度須逐步形成規(guī)范。集團目前的各項人事基礎制度尚不完善，導致管理中出現(xiàn)“執(zhí)行依據(jù)不足、人為因素過多”；而人才激勵機制的不完善，就產(chǎn)生“進的人多，出的人少”、“留的人雜，走的人怨”等現(xiàn)狀。5集團人力資源管理尚停留在基礎的人事管理上。集團如何留住人才？培養(yǎng)人才？使用人才？激勵人才？開發(fā)人才？這些問題不是簡單地進行人事管理就可以解決的，而是以不同的階段的集團經(jīng)營戰(zhàn)略目標為依據(jù)，以專業(yè)的人力資源管理軟件為工具，以各級管理部門的配合為支持，進行集團化的人力資源規(guī)劃、搭建科

5、學、合理、制度化的集團人力資源構架，并實施以集團管理為指導，分級管理為基礎的，嚴格執(zhí)行的人力資源管理制度。人力資源管理整體戰(zhàn)略一、不同戰(zhàn)略階段的目標第一階段： 基本消除目前弊端，搭建人力資源整體架構，夯實基礎管理。（短期計劃：2003年），應該建立和完善圍繞集團經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略目標，結合各下屬企業(yè)實際狀況的人力資源政策和管理體系；夯實人力資源基礎工作，初步將各項制度、機制融入到人力資源管理體系中來，努力形成以“集團管理為平臺，下屬企業(yè)實際情況為終端”的集團化人力資源管理模式；并集中現(xiàn)有資源，有針對性地開展當前緊迫的工作，解開瓶頸環(huán)節(jié)； 第二階段： 系統(tǒng)規(guī)劃，實現(xiàn)管理的分步提升，使集團化人力資源管理

6、模式進入成熟階段。（中期計劃：2003年-2004年），全面推動人力資源管理體系的運作，對集團人力資源工作進行綜合統(tǒng)籌、分級管理，引進各種方法和手段，推進集團人力資源體系中的各項制度、各個工作的開展、實施與完善。在集團與下屬企業(yè)間充分形成互動，提升人力資源管理體系的整體運作效果，提升管理水平，使一大批管理人員快速成長，推動集團國際化進程及經(jīng)營戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。第三階段： 完善升級，實施前瞻性管理，發(fā)揮戰(zhàn)略牽引作用。（長期計劃：2004年-），全面夯實人力資源各項工作，根據(jù)內外環(huán)境變化對人力資源管理體系進行升級、維護；在此基礎上，前瞻性地開展人力資源戰(zhàn)略管理，使得人力資源管理水平達到同行業(yè)、同規(guī)模

7、公司的最高水平，形成一批能夠管理大型企業(yè)的人才隊伍，使人力資源成為集團的核心競爭力之一，并具備一定的國際競爭力，使人力資源對集團整體工作發(fā)揮牽引作用。二、不同戰(zhàn)略階段的工作第一階段：基本消除目前弊端，搭建人力資源整體架構，夯實基礎管理。（一） 進行人力資源優(yōu)化配置的基礎工作1、 定崗、定員、定編 根據(jù)集團的組織結構，對所有的崗位進行職務分析，制定每個崗位的職務要求和職務規(guī)范，明確崗位對在崗員工的素質要求（包括學歷、年齡、持證上崗、工作經(jīng)驗等），并對一些專業(yè)技術要求較高的崗位制定100%持證上崗的制度，有效控制崗位數(shù)量和在崗員工素質，達到崗位與職稱相匹配，切實提高在崗人員的持證比例。2、 現(xiàn)有規(guī)

8、范的完善與修訂 員工手冊的修訂：制定一本能夠體現(xiàn)品牌戰(zhàn)略、涵蓋集團經(jīng)營戰(zhàn)略目標、相關制度而又賞心悅目的“員工手冊”工作已經(jīng)迫在眉睫；我已將此項工作列入2003年的人力資源部工作計劃中，并與廣告企劃公司達成共識，聯(lián)手進行“員工手冊”的修訂成冊工作。員工手冊內需要訂立的制度很多，其中與人力資源管理相關的制度有：招聘與錄用制度；考勤制度；獎懲制度；薪酬與福利制度；培訓制度；晉升與降級制度；員工辭退與離職制度等等。這些制度都有待完善和制訂。 勞動合同的修訂：以上海市2002年5月1日實行的“勞動合同條例”為依據(jù)，修訂集團的勞動合同工作已列入2003年人力資源部工作計劃中。3、 明確人力資源管理基礎制度

9、的原則招聘原則與錄用制度： 少而精原則?？烧锌刹徽袝r盡量不招；可少招可多招時盡量少招。 寧缺毋濫原則。一個崗位寧可暫時空缺，也不要讓不合適的人占據(jù)。 公平競爭原則。只有通過公平競爭才能使人才脫穎而出，才能吸引并留住真正的人才。 效率原則。降低招聘成本，提高招聘工作效率，避免因不慎重而產(chǎn)生的重復招聘。 擔保制度。對重要崗位的人員錄用應采取擔保制度，以保障集團利益不受損害。 試用制度。對所有被聘人員實行試用，簽定試用期合同和試用聲明。 培訓原則：培訓是福利。讓員工知道獲得培訓機會是因為他們有接受培訓的資格，是集團對他們的獎勵。 培訓是企業(yè)文化。員工學習能力的體現(xiàn)也是企業(yè)文化的體現(xiàn)。 訂立協(xié)議。對一

10、定金額的外部培訓，集團要與被培訓員工簽定培訓協(xié)議，以約定其在培訓結束后為集團服務的年限，有效地控制人員流動。晉升、調崗原則：以績效為主的晉升原則。 以自愿與集團需要為調崗原則。 以崗變薪變?yōu)檎{崗原則。辭退原則：以績效考核為依據(jù)。 以“末位淘汰”制為辭退原則。（二） 確?，F(xiàn)有人力優(yōu)化配置應進行的工作 1、建立以各級、各類考核為依據(jù)的“優(yōu)勝劣汰”機制初步形成績效考核體系：逐步由關注過去的績效考核轉向關注發(fā)展的績效管理。根據(jù)績效管理的4W（為什么、做什么、做得怎么樣及結果如何來進行管理）本質，引進、完善關鍵業(yè)績指標，應用綜合平衡記分法考評各下屬公司及部門，應用“員工手冊”及目標管理法來考評員工個體。

11、明確考核條線 以縱、橫相交為條線。確立考核內容 對考勤、工作態(tài)度、日常工作、重要任務、團隊建設、領導能力等內容進行考評。不同的考核使用不同的方法 、目標管理法：對重要任務實行目標績效考評。 、綜合平衡記分法：對工作態(tài)度、日常工作、 團隊建設、領導能力等進行考評?？己伺c獎懲原則 、公正、公平、公開的評定原則。 、首位晉升和末位淘汰原則。 、能上能下原則?！澳┪惶蕴睓C制 以績效考核為基礎，獎懲制度為依據(jù)，制訂并嚴格遵循“末位淘汰”制度，將不適合集團發(fā)展、不適合工作崗位的人員淘汰出局。以達到“留住人才，剔除庸才”的目的。2、建立以績效為依據(jù)的薪酬分配機制 集團處在迅速而穩(wěn)定的成長階段，經(jīng)營戰(zhàn)略是以

12、投資促進公司成長。為了與這個經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致，薪酬策略應該刺激形成一個有魄力的、創(chuàng)業(yè)型的管理班子。要做到這一點，集團應該著重使高額報酬與高中等的績效獎勵相結合，并給予中等的福利水平。 劃分明確的薪資等級 根據(jù)集團和下屬公司現(xiàn)有崗位和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，對各職位、職級進行規(guī)范的劃分；對各崗位的薪資標準進行細分；制訂一套適用于集團和下屬公司的、嚴謹?shù)摹⑾到y(tǒng)的薪資標準。這樣既可對集團的現(xiàn)有崗位定薪又可對下屬公司定薪工作作出指導性幫助。改善薪資結構 人力資源部應根據(jù)崗位的重要性，將目前的薪資結構加以改善，在保持員工總收入不變的情況下，將目前的月薪拆分為“基薪”、“期薪”兩塊，“基薪”為員工的月基本工資；“期

13、薪”即員工的績效工資；將處于重要崗位或決策管理層的員工工資分一定的比例出來（一般掌握在20%-70%之間），待績效考評稱職后再予兌現(xiàn)；這樣既可以從一方面調動員工工作積極性又可以對重要崗位或決策管理層的員工實施必要的控制。3、完善福利措施和保障機制培訓福利：給予優(yōu)秀員工適合他的培訓機會；假日福利：即帶薪假日?？梢愿鶕?jù)員工工齡的不同而制訂；健康福利：社會保險。根據(jù)有關規(guī)定為員工繳納養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、公積金等； 免費定期體檢。集團可以考慮提供員工此類保健性福利；特別福利：給予“關鍵管理者”人壽保險（商業(yè)保險）福利。即在他們的年薪中提取一部分（既現(xiàn)行的現(xiàn)金返還部分）用來為其購買商業(yè)性人壽保

14、險單，在一定時效內，給予他們相應的保障，并在時效過后，一次性返還。這樣既為集團減少了現(xiàn)金流量和由此產(chǎn)生的稅率，又為高級管理人員增加了福利保障。4、進行自愿與集團需要相結合的崗位輪調通過績效考核和自我評估，在各部門和下屬公司中，進行崗位職務輪調。將那些不適合現(xiàn)職的人，或對現(xiàn)職有倦怠的人另換一個工作，使其更能發(fā)揮所長；而且分工太細，組織僵化等現(xiàn)象，也可以從調任中消除掉；并可以培養(yǎng)“多面手”員工；建立“靈活反應”式的彈性組織結構，使員工具有較寬的適應能力，取得多種技能。5、后備管理人員的培養(yǎng)與儲備 集團和下屬公司都應有選擇地定向培養(yǎng)有一定基礎、有一定能力的員工，使之逐步具備對業(yè)務工作的全面了解和對全

15、局性問題的分析判斷能力。要培養(yǎng)這種能力，只在狹小部門內作自下而上的縱向晉升是遠遠不夠的。必須使管理人員在不同部門間橫向移動，開闊眼界，擴大知識面，并與集團內各部門、各下屬公司的同事有更廣泛的交往接觸。（三） 初步形成集團化人力資源管理體系1、 明確集團與下屬公司的人力資源管理關系集團人力資源部應負責搭建統(tǒng)一的人力資源管理平臺，研究大型民營企業(yè)人力資源管理政策、戰(zhàn)略方向及技術方案；為各下屬公司提供方向性技術指導。 各下屬公司在集團的統(tǒng)一指導下，結合本企業(yè)的實際情況，貫徹執(zhí)行集團設計的人力資源管理方案。2、 集團人力資源部應提供準確及時的人員配置人力資源部根據(jù)集團的經(jīng)營需要，有計劃、有準備地確定人

16、才來源，建立人才庫，科學設置下屬公司的定崗、定員、定編、定薪和崗位任職資格標準體系，并準確盤點集團可使用的現(xiàn)有人才儲備以提供給下屬公司作為內部人選。3、 建立內部、外部人才庫建立集團內部人才庫：人力資源部可依靠專業(yè)的人力資源管理軟件為工具，詳盡錄入員工的個人資料、所受教育程度、接受的培訓記錄、考核記錄、專業(yè)持證情況以及家庭人員情況等等，為管理層提供崗位輪換的依據(jù)。建立下屬公司內部人才庫：要求下屬公司按照集團要求，設立公司內部人才庫。設立外部人才庫：根據(jù)集團的經(jīng)營戰(zhàn)略目標，有計劃、有目的的將一些優(yōu)秀人才納入人才庫，保持聯(lián)絡、定期問候，為未來使用打下良好基礎。4、 加強本部門內部管理，培養(yǎng)較全面的

17、人力資源管理人才訂立部務會（周例會）制度：每周的部務會可有效地對上周工作進行小結和本周工作計劃。部門的內部培訓：針對人力資源管理工作中的各項政策、信息和應有的職業(yè)道德進行培訓和溝通。合理分工，開發(fā)潛能：對本部門員工進行合理地分工，并充分發(fā)揮個人特長，給予他們更多實際工作經(jīng)驗，為集團培養(yǎng)比較全面的人力資源管理人才。第二階段：系統(tǒng)規(guī)劃，全面實現(xiàn)管理的分步提升，使集團化人力資源管理模式進入成熟階段。（一）嚴格執(zhí)行第一階段制訂的制度規(guī)范要求各級管理層遵循公平，公正，公開的原則；要求各級人力資源部門充分發(fā)揮“把好用人第一關”的作用；把確立的各項制度規(guī)范落到實處。（二）分級管理，綜合統(tǒng)籌1、 建立會議制度

18、，形成有效的反饋機制由集團人力資源部召集各下屬公司的人力資源管理者，定期召開會議，將所遇到的問題提出、匯總并尋求解決方法；這樣，可在集團和下屬公司的人力資源部門間形成互動，有效地體現(xiàn)集團化管理模式。2、 綜合統(tǒng)籌定期的職務輪調：對人力資源管理條線上的員工進行定期的職務輪調，可以使他們獲取不同的企業(yè)人力資源管理經(jīng)驗，從而達到提升管理水平的目的。對重要崗位的有效控制：人力資源部應根據(jù)集團的經(jīng)營戰(zhàn)略目標，對一些重要崗位的招聘、調動采取統(tǒng)籌與特例相結合的方式；對這些崗位的定薪、考核等則采取“集團擬定、統(tǒng)一考核”的方式。（三）達到全面提升管理水平的目標推進、落實人力資源管理體系中的各分體系建設，確保整個集團的人力資源政策、管理水平的一致性；切實推進各項管理制度的落實、修訂及完善；將制度和機制完整、協(xié)調地加以執(zhí)行，不斷檢視這些制度和機制推行的有效性；對各項現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理技能、方法加以完善、切合集團的實際需求，做到真正為我所用，發(fā)揮其最大效用。第三階段：完善升級，實施前瞻性管理，發(fā)揮戰(zhàn)略牽引作用。（一）對各項制度加以修訂和升級 對各模塊的制度進行升級、維護，探索、引入新的管理模式，進入戰(zhàn)略與前瞻性的管理階段；形成一套