員工績效考評的八點建議

1、員工績效考評的八個要點瀏覽次數(shù):319作者/轉(zhuǎn)載者：錢偉全發(fā)表時間：2003-12-7 21:20:34要點之一：完整理解績效考評內(nèi)容在我國企業(yè)管理過程中中，有不少管理人員甚至個別“老總”都錯誤地認為，績效考評就是對員工工 作結(jié)果的考查評定。這是直接從字面上理解“績效考評”所引致的偏頗。實際上，績效考評是指企業(yè)在一 定時期內(nèi)，針對每個員工所承擔的工作，根據(jù)人力資源管理的需要，應(yīng)用各種科學的定性與定量方法，對 員工的工作結(jié)果及影響員工工作結(jié)果的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)特征所進行的考量評估的過程。從這個定義我們 可以看出，在對員工進行績效考評時應(yīng)該同時關(guān)注兩方面的內(nèi)容：員工的工作結(jié)果，即國外所謂的“任務(wù)

2、績效(Task Performance )”；員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的行為，即國外所謂的“周邊績效，或者關(guān)系 績效(Contextual Performance )”任務(wù)績效是相對一個人所擔當?shù)墓ぷ鞫缘?，即按照其工作性質(zhì)，員工完成工作的結(jié)果或履行職務(wù)的 結(jié)果。換言之，績效就是組織成員對組織的貢獻，或?qū)M織所具有的價值。在企業(yè)中，員工績效具體表現(xiàn) 為完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、成本費用以及為企業(yè)作出的其他貢獻等。任務(wù)績效應(yīng)該是績效考評最基本的組 成部分。對任務(wù)績效的考評通常可以用質(zhì)量、數(shù)量、時效、成本、他人的反應(yīng)等指標來進行考量評估。周邊關(guān)系指影響員工完成某項工作結(jié)果的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)。就這個角

3、度而言，績效并不僅僅是指員 工把工作做得怎樣。某一員工即使把工作做好了或完成了某項既定的工作，但如果其在完成工作的過程中，并沒有規(guī)范自己的行為，表現(xiàn)出良好的素養(yǎng)，則綜合起來考評，這個員工的績效至少不能算好。對周邊績 效的考評通常采用行為性的描述來進行評價。目前，越來越多的企業(yè)在績效考評系統(tǒng)中同時包括任務(wù)績效和周邊績效兩部分。當然，在對每一類人 員進行績效考評時，每一部分所占的比重并不完全相同。一般來說，越是接近生產(chǎn)一線的職位，就越是強 調(diào)“任務(wù)績效”的分量；越是接近管理的職位，特別是中高層管理職位，就越是注重“周邊績效”。要點之二：科學設(shè)計績效考評指標通常我們所見到的績效考評一級指標包括“德”

4、、“能”、“勤”、絲責”(在一些特殊崗位，應(yīng)當將“體”也納入考評內(nèi)容)，這似乎已經(jīng)成為天經(jīng)地義的“規(guī)范”，但在二級指標的分解上就五花八門了。篇幅所限， 這里不可能完整討論考評指標體系設(shè)計的問題，僅舉一例，說明考評指標的設(shè)計既應(yīng)注意科學性，又當兼 顧其可操作性。在設(shè)計對管理人員考評二級指標體系的時候，其中關(guān)于“能”的考評指標體系，通常涉及 組織能力、決策能力、分析能力、判斷能力、解決實際問題的能力等等。現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)都特別強調(diào)“創(chuàng) 新能力”，但就如何設(shè)計考評指標去考評員工的創(chuàng)新能力卻不是易事。現(xiàn)有不少企業(yè)的考評方案， 凡是涉及“創(chuàng)新能力”指標的，都將其作為“能”的二級指標加以設(shè)定，但這樣做的結(jié)果

5、，勢必要抽象化地解釋什么是“創(chuàng)新能力”，從而加大了這項指標在實際考評過程中操作的難度，最終可能變得有它不多，無它不少,純粹成為擺設(shè)。那么，是否可以將“創(chuàng)新能力”納入“績”中進行考評呢？答案是肯定的。具體做法是將“創(chuàng)新能力”的內(nèi)容歸入“績”的二級指標，稱謂換成“工作創(chuàng)新”，就管理人員的考評而言，這項指標具體可以解釋為：管理者結(jié)合自身的工作，是否經(jīng)常原創(chuàng)性地提出效率明顯的新的管理制度、管理程序和管 理方法。這樣，不但避免了對“創(chuàng)新能力”的抽象解釋，而且便于操作，從而可以提高績效考評工作的效 率；同時使“創(chuàng)新能力”具體化，通俗化，員工更能理解和把握；而且讓員工明白，創(chuàng)新并不十分困難， 創(chuàng)新就在身邊，

6、人人都能創(chuàng)新。要點之三：合理確定績效考評周期所謂考評的周期，就是指多長時間進行一次考評。這與考評的目的和被考評職位有關(guān)系。如果考評的目的主要是為了獎懲，那么自然就應(yīng)該使考評的周期與獎懲的周期保持一致；而如果考評是為了續(xù)簽聘用 協(xié)議，則考評周期與企業(yè)制定的員工聘用周期一致；等等。事實上，績效考評周期還與考評指標類型有關(guān)，細細深究，不同類型的績效考評指標也需要不同的考評周期。對于任務(wù)績效考評指標，可能需要較短的考評周期，例如一個月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時間內(nèi)，考評者對被考評者在這些方面的工作結(jié)果有較清楚的記錄和印象，如果都等到年底再進行考評，恐怕就只能憑主觀感覺了；另一方面，對工作結(jié)果

7、及時進行評價和反饋，有利于及時地改進工作，避免將問題一起積攢到年底來處理。對于周邊績效考評指標，則適合于在相對較長的時期內(nèi)進行考評，例如季度、半年或一年，因為這些關(guān)于人的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)的因素相對具有一定的隱蔽性和不可觀察性，需較長時間考查和必要的推斷才能得出趨勢或結(jié)論，但是，企業(yè)應(yīng)進行一些簡單的日常行為記錄，以作為考評時的依據(jù)。實踐中，一般沒有將任務(wù)績效考評和周邊績效考評指標分開設(shè)定考評周期，而是統(tǒng)一設(shè)定考評周期后，對周邊績效考評指標更注意各周期之間的聯(lián)系考查和趨勢判斷。要點之四：分層設(shè)定績效考評維度在考評中，企業(yè)還經(jīng)常面臨從什么角度對被考評對象進行考評才算科學的問題?，F(xiàn)在，比較流行的是采用

8、 360 度考評。所謂360 度考評就是“立體”考評，即從與被考評者有關(guān)的各個方面獲取信息對被考評者進行考量評估，通常包括被考評者自評、同級同事互評、直接下級考評和直接上級考評。但是，如果對公司的所有職位都采用 360 度評價，勢必加大考評工作的難度。筆者的建議是，企業(yè)的高層經(jīng)營者一般應(yīng)由聘用者或其直接上級考評，比如董事會或總公司相關(guān)部門。企業(yè)中層管理者在企業(yè)中發(fā)揮承上啟下以及橫向溝通的作用，是企業(yè)管理的“樞紐” ，也是企業(yè)做好績效考評工作的關(guān)鍵，因此，為了樹立示范和實現(xiàn)考評的公平公正， 這一層次的考評適宜采取360o 考評。企業(yè)技術(shù)人員 （有重大發(fā)明和特殊貢獻一般邀請外部同行專家鑒定考評）

9、、一般管理員工和生產(chǎn)一線員工則以采取自我考評和直接主管考評相結(jié)合為宜。要點之五：清晰界定績效考評重點員工績效考評的根本目的是通過對員工的工作品德、工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績和工作潛力等的正確評價，結(jié)合人事調(diào)配、晉升、報酬以及教育培訓等管理手段，提高每個員工的能力、素質(zhì)和士氣，實現(xiàn)企業(yè)目標。要點之六：認真組織績效考評面談我國企業(yè)在實際績效考評過程中， 大多忽視了考評面談這一環(huán)節(jié)。 企業(yè)的傳統(tǒng)做法要么是在考評結(jié)束，將考評結(jié)果公布后，執(zhí)行強制的“機械式”的獎懲、提薪或升遷，不計后果；要么就是考評時轟轟列烈，考評完后相安無事，結(jié)果誰也不知道，考評純粹成了走過場。殊不知考評面談是考評結(jié)果反饋和營造考評

10、氛圍十分重要的一種方式。一般而言，績效考評面談包括三個步驟：即面談準備、實施面談和面談效果評價。面談準備有三個要項：首先是明確面談目的。在我看來，考評面談至少應(yīng)明確以下幾個目的： （ 1）雙方就被考評者的表現(xiàn)，達成一致的看法； （ 2）指出被考評者優(yōu)點之所在；（ 3）辯明被考評者的不足與努力方向； （ 4）共同為被考評者制定相應(yīng)的改進計劃。其次是確定恰當?shù)拿嬲剷r間，面談時間應(yīng)盡量安排在被考評者方便的時候。再次是選擇一個適宜的場所，面談的場所最好是一個相對封閉的能夠讓被考評者感覺輕松，并便于雙方自由溝通交流的地方。實施面談時應(yīng)注意這樣一些問題： （ 1 ）為使雙方順利地實現(xiàn)交流和溝通，應(yīng)營造一個

11、融洽的面談氣氛；（ 2 ）明確說明這次面談的目的；（ 3）根據(jù)考評已確定的標準和目標，說明評分的結(jié)果和理由；（ 4 ）充分利用角色換位和聆聽技巧；（ 5）避免算舊賬；（ 6 ）不要說教； （ 7）先表揚、后批評、再表揚；（ 8 ）讓被考評者了解自身的發(fā)展前景，共同制定新的工作目標；（9 ）該結(jié)束的時候（比如被考評者出現(xiàn)了倦意或談話陷入僵局）應(yīng)立即停止，用鼓勵的口吻結(jié)束談話。面談結(jié)束以后，必須對面談效果加以評價，作為將來改進面談的依據(jù)。面談效果評價應(yīng)集中回答這樣一些問題： （ 1）此次面談是否達到了預(yù)期目的？（2）下次面談應(yīng)怎樣改進面談方式？（3 ）有哪些遺漏須加以補充？哪些討論顯得多余？ （

12、4） 此次面談對被考評者有何幫助？ （ 5） 面談中被考評者充分發(fā)言了嗎？面談是否增進了雙方的了解？（ 6 ）在此次面談中自己學到了哪些輔助技巧？（7 ）自己對此次面談結(jié)果是否滿意？（8 ）此次面談的總體評價如何？需要補充強調(diào)的是，績效考評本身不是目的，而是一種手段，因此應(yīng)當重視考評面談后考評結(jié)果的應(yīng)用。在一些企業(yè)里存在這樣的現(xiàn)象：考評活動興師動眾，人、財、物力在所不惜，但考評結(jié)果出來后便悄無聲息，無論員工績效好壞，所獲待遇一個樣。敷衍了事、流于形式的考評最好不要做，否則由此引起的副作用難以估量。績效考評結(jié)果的應(yīng)用，是考評目標達成的過程，同時也是檢驗考評活動有效性的一塊試金石。要點之七：修正完

13、善績效考評方法企業(yè)績效考評過程中常常面臨的另一個棘手的問題是關(guān)于周邊績效考評容易出現(xiàn)居中趨勢， 難分優(yōu)劣。周邊績效考評的內(nèi)容是針對員工的影響其工作結(jié)果的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)而展開的，而這些內(nèi)容又大多比較抽象，所以對其考評確實困難不小。為了避免在周邊績效考評指標上的模糊評價，除了在指標設(shè)計時應(yīng)盡可能通俗地解釋各指標含義和科學地對指標進行歸檔分級外，還可以在考評程序和方法上想辦法。結(jié)合考評實際，在考評程序和方法上可以這樣操作： （ 1 ）按團隊（比如班組或職能部門）分指標就每一細項用配對比較法考評“隊內(nèi)”成員（團隊領(lǐng)導單列考評） ，綜合強制排出名次；（ 2 ）將各個團隊的前三名和最后一名（企業(yè)也可根據(jù)

14、實際情況確定前五名和最后兩名等）分別集中，由人力資源部門與各團隊領(lǐng)導一起，就各考評指標利用配對比較法或交替排序法分別強制排出名次；（ 3）企業(yè)各團隊的前三名集中考評排名靠前的就是企業(yè)獎勵的對象，各團隊的最后一名集中考評排名靠后的就是企業(yè)鞭策的對象?？荚u面談的重點也是上述對象，然后才是分布在中間的那些企業(yè)認為特殊的員工（比如相臨兩次考評結(jié)果相差較大的員工或情緒不穩(wěn)定者等） 。 這就是所謂的 “抓兩頭， 放中間” 。 這種方法不但可以避免在一些指標上 “大家好”的趨中局面，分出優(yōu)劣，便于獎懲，而且簡化了績效考評的工作量。要點之八：不斷營造績效考評氛圍員工績效考評決非一日之功，不能一蹴而就。實踐中，

15、有不少曾經(jīng)認真做過績效考評的企業(yè)，后來都半途而廢，再后來就變成走過場了。造成這種局面的原因，不外乎兩條：一是抱怨考評實在不好做，要達到公開、公平、公正就更難；二是考評是一件得罪人的事，只能是裝門面，不能動真格。顯然，我們的企業(yè)還未深諳績效考評的意義。其實，科學合理的績效考評，對企業(yè)和員工都具有十分重要的意義，最突出的意義表現(xiàn)在： （ 1 ）增強人員甄選標準的有效性； （ 2）做好人力資源規(guī)劃，合理配置人員； （ 3 ）發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題； （ 4 ）幫助員工發(fā)現(xiàn)不足，改進工作，科學制定職業(yè)生涯規(guī)劃； （ 5）有效地進行薪酬和人員變動管理?？梢姡瑔栴}不在于企業(yè)或員工需不需要績效考評，因為不僅僅是企業(yè)的發(fā)展需要績效考評，員工規(guī)劃自己，滿足實現(xiàn)自我的需要也期待著績效考評。問題的關(guān)鍵是如何做好績效考評。筆者認為，企業(yè)搞好績效考評的法寶是堅持考評，不斷完善和修正 考評方案，在企業(yè)文化中揉進考評的內(nèi)容，營造協(xié)調(diào)和諧的考評氛圍。具體做法可以是：企業(yè)邀請或委托人力資源管理研究機構(gòu)，構(gòu)建一個切實可行的績效考評運行方案， 并在其指導下貫徹實施。然而，不管這個方案如何精妙，肯定做不到十全十美的周全，因此，企業(yè)在落實 方案的過程中，應(yīng)不斷征詢各個層次員工的意見，對考評方案加以