銀行輔導(dǎo)能力與組織管控能力培訓(xùn)

1、銀行輔導(dǎo)實力和組織管控實力培訓(xùn)講師：譚小芳培訓(xùn)時間：2天培訓(xùn)地點：客戶自定培訓(xùn)收益：1、實現(xiàn)銀行管控和戰(zhàn)略管理；2、銀行管控體系實施思路和主要方法；3、銀行管控體系設(shè)計相關(guān)方法和工具；4、培訓(xùn)輔導(dǎo)實力提升，共享銀行管控實踐！5、使銀行實現(xiàn)從“機會導(dǎo)向”到“戰(zhàn)略導(dǎo)向”，從“資源整合”到“實力培育”，從“奇妙運作”到“系統(tǒng)管理”的根本轉(zhuǎn)變。培訓(xùn)受眾：銀行行長、副行長、銀行總行、分行、支行的管理者等。培訓(xùn)背景：解決銀行難點問題：銀行規(guī)模如何持續(xù)增長？如何提高銀行總部實力？總部創(chuàng)建價值的途徑和方法是什么？銀行總部該如何評價所屬單位的業(yè)績？現(xiàn)代組織制度下，銀行總部究竟有哪些權(quán)力？銀行總部各職能部門如何做

2、到職責(zé)清楚，管理有序？銀行總部定位不清，職責(zé)不明，管理錯位，該如何解決？銀行應(yīng)當如何發(fā)揮所屬單位的協(xié)同效應(yīng)，進行合理資源配置？信任你也肯定在思索如何解決銀行發(fā)展和管控這一難題，請你無論多忙都要支配一下時間，和我們一起完成組織發(fā)展和管控突破！面對全球金融危機引發(fā)的嚴峻經(jīng)濟形勢，聞名管理權(quán)威專家譚小芳老師針對當前商業(yè)銀行的發(fā)展態(tài)勢和管理現(xiàn)實，隆重推出了經(jīng)典課程銀行輔導(dǎo)實力和組織管控實力培訓(xùn)，為銀行供應(yīng)了一套系統(tǒng)性的方法，系統(tǒng)地提出銀行在危機經(jīng)濟形勢下進行戰(zhàn)略突圍的思路和方法，使銀行管理者組織管控實力和培訓(xùn)輔導(dǎo)實力高效提升，有助于實現(xiàn)銀行整體價值創(chuàng)建實力的最大化。培訓(xùn)大綱：第一部分：銀行管理和變革一

3、、大型組織管理模型1大型組織的外部環(huán)境2大型組織的內(nèi)部管理3大型組織的組織績效二、銀行管理變革探討1、銀行管控的總模型2、銀行變革的實施3、銀行管控的核心問題三、銀行管控模式的選擇1、戰(zhàn)略確定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)傳承戰(zhàn)略2、3種常見的管控模式3、銀行管控模式的評估和選擇四、銀行管理者如何“蛻變”？1、確定銀行戰(zhàn)略定位，提出銀行發(fā)展規(guī)劃2、促使銀行管理層樹立戰(zhàn)略意識3、強化規(guī)范運作的現(xiàn)代組織法人治理結(jié)構(gòu)4、實現(xiàn)“客戶、員工、股東、社會四贏”其次部分：銀行管理者角色轉(zhuǎn)換一、管理者心態(tài)認知把好心1、心態(tài)是什么2、心態(tài)和智商、情商的關(guān)系3、什么是主動的工作心態(tài)4、工作建議二、管理者領(lǐng)導(dǎo)力認知定準位1、管理和領(lǐng)導(dǎo)

4、2、領(lǐng)導(dǎo)理論3、領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力類型4、影響領(lǐng)導(dǎo)效能的因素三、管理者系統(tǒng)力認知頂層設(shè)計1、重視系統(tǒng)思維，強調(diào)頂層設(shè)計2、沒有思路就沒有出路3、思路出在哪里？4、工作精力支配四、管理者執(zhí)行力認知做對事1、執(zhí)行的宗旨：多快好省2、行政流水線3、第一次就把事情做好4、帕雷多法則五、管理者團隊認知命運共同體1、團隊目的：合作做事、發(fā)展關(guān)系、競合分利2、團隊核心：共同愿景3、團隊特征：雁陣模型4、團隊基礎(chǔ)：結(jié)構(gòu)優(yōu)先5、團隊關(guān)鍵：心理契約六、管理者人力資源認知用對人1、管理者的愛才之心2、管理者的惜才之情3、管理者的容才之量4、管理者的辨才之法5、管理者的選才之責(zé)6、管理者的用才之略7、管理者的育才之思8、管

5、理者的馭才之慧七、管理者溝通力認知交好心1、管理溝通的關(guān)鍵2、上行溝通的原則3、平行溝通的原則4、下行溝通的原則第三部分：基于集團戰(zhàn)略下的銀行管控一、銀行總部戰(zhàn)略和分行戰(zhàn)略1、戰(zhàn)略境界越高，越能解決根本問題2、科學(xué)發(fā)展觀應(yīng)當是戰(zhàn)略和管控的綜合3、分析型戰(zhàn)略和構(gòu)建型戰(zhàn)略、總行戰(zhàn)略和分行戰(zhàn)略的差異二、銀行戰(zhàn)略的規(guī)劃1、理解組織領(lǐng)導(dǎo)層原始意圖、把握和探討宏觀大勢2、四層級戰(zhàn)略構(gòu)建3、戰(zhàn)略支撐體系設(shè)計4、戰(zhàn)略實施和發(fā)展，優(yōu)化三、銀行戰(zhàn)略方案的七個核心要素1、資本運作2、產(chǎn)業(yè)組合3、業(yè)務(wù)單元分類4、市場導(dǎo)向發(fā)展模式設(shè)計5、銀行戰(zhàn)略路徑選擇6、銀行戰(zhàn)略態(tài)勢組合7、橫向戰(zhàn)略(宏觀調(diào)控，總體商業(yè)模式價值創(chuàng)建，

6、限制力建設(shè))四、戰(zhàn)略管理實力建設(shè)1、戰(zhàn)略規(guī)劃體系2、內(nèi)外部經(jīng)營支配體系3、內(nèi)部市場交易及核算預(yù)算和限制體系4、戰(zhàn)略績效管理體系5、戰(zhàn)略流程和組織管理體系6、基于預(yù)料和假設(shè)的戰(zhàn)略變革體系7、戰(zhàn)略焦點管理8、戰(zhàn)略限制力管理五、關(guān)于銀行管控體系1、市場為導(dǎo)向的商業(yè)銀行特點2、中國組織發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律探究3、銀行總部管控三步曲：事實總部出現(xiàn)、初步出現(xiàn)總部、總部職能逐步強化第四部分：銀行發(fā)展和管控的探究之路一、銀行發(fā)展和管控面臨的困惑和挑戰(zhàn)1、銀行發(fā)展和管控究竟有哪些困惑和挑戰(zhàn)？2、發(fā)展方面的困惑和挑戰(zhàn)（突破發(fā)展逆境、多元化經(jīng)營、高速增長、跨區(qū)域發(fā)展、贏利（商業(yè)）模式）案例分析萬科的加減法、GE兵敗基德案

7、例分析超級女聲勝利商業(yè)模式分析3、高增長發(fā)展面臨著“想管但力不從心”4、“天高皇帝遠、諸侯自重”所帶來的失控5、管控方面的困惑和挑戰(zhàn)（總部定位、集權(quán)和分權(quán)、戰(zhàn)略協(xié)同、高管/經(jīng)營層的考核和激勵、人才培育及梯隊建設(shè)）6、中國組織銀行化“誕生模式”及銀行化運作特點二、銀行如何適應(yīng)新的環(huán)境和競爭規(guī)則1、市場競爭的全面綻開2、銀行如何應(yīng)對全球化經(jīng)濟整合？3、在組織生命周期的新輪回中，銀行怎么辦？4、銀行如何適應(yīng)戰(zhàn)略時代的競爭規(guī)則？5、案例分析招商銀行的戰(zhàn)略創(chuàng)新第五部分：銀行組織績效管控一、銀行治理結(jié)構(gòu)和組織設(shè)計2、分行的約束和激勵機制3、分行組織設(shè)計要素分析4、銀行管控模式和組織結(jié)構(gòu)匹配關(guān)系分析5、銀行

8、總部的職能部門如何設(shè)計？6、銀行總部管理組織和治理結(jié)構(gòu)的有機連接二、銀行組織績效1、什么是組織績效？為什么要強調(diào)組織績效？2、三種績效組織績效、流程績效、個體績效3、影響組織績效的淺層次緣由有哪些？4、影響組織績效的深層次緣由有哪些？三、組織實力：組織成敗的關(guān)鍵1、組織持續(xù)勝利的兩大關(guān)鍵2、組織實力：基業(yè)長青的根基3、什么是組織實力？4、如何系統(tǒng)地打造組織實力？四、銀行業(yè)績管理和業(yè)績評價體系1、銀行的業(yè)績管理體系2、典型的業(yè)績管理流程3、業(yè)績評價的方法、流程4、業(yè)績評價和支配、預(yù)算管理的關(guān)系5、業(yè)績評價的指標設(shè)計（平衡計分卡、指標樹、關(guān)鍵勝利要素方法）6、關(guān)鍵管理人員的業(yè)績合同和行長考核、激勵

9、管理方法五、銀行如何實現(xiàn)有機成長？1、銀行啟動新業(yè)務(wù)的三個常見錯誤3、如何推動銀行新業(yè)務(wù)的成長？第六部分：銀行管控落地執(zhí)行一、銀行管控模式的執(zhí)行工具如何使管控模式落地？1、企業(yè)文化及品牌建設(shè)：管控落地的最長久的工具2、人員管理-管控落地的最強有力的工具（1）如何配置異地公司的領(lǐng)導(dǎo)班子？（2）如何配置本地項目的經(jīng)營團隊？（3）如何管理下屬公司的管理者？3、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及定崗定編：管控落地的最剛性的工具4、規(guī)劃和支配、流程和權(quán)責(zé)、績效管理：管控落地的最干脆的工具（1）如何制訂公司、部門、項目的規(guī)劃和支配？（2）如何優(yōu)化流程體系及授權(quán)體系？（3）如何制訂并優(yōu)化績效管理體系？常見問題分析及標桿案例二、

10、銀行管控模式的優(yōu)化機制管理審計1、如何確保管理體系在全集團的一樣性？2、如何確保管理體系在子公司的敏捷性？3、常見問題分析及標桿案例第七部分：培訓(xùn)輔導(dǎo)實力提升（總行對分行，分行對支行）一、銀行培訓(xùn)要對癥下藥1、部屬學(xué)習(xí)需求的駕馭2、組織成長的需求分析3、工作職務(wù)的需求分析4、個人成長的需求分析5、駕馭成長需求步驟6、駕馭需求的手法二、輔導(dǎo)應(yīng)有的理念1、過去的輔導(dǎo)和現(xiàn)代的輔導(dǎo)有何不同？2、輔導(dǎo)的重要性3、為什么要輔導(dǎo)？4、輔導(dǎo)該是誰的職責(zé)？5、教育的精神和目的6、教育應(yīng)有的理念小組探討：輔導(dǎo)有哪些好處？案例研討：某銀行行長的苦惱三、輔導(dǎo)的時機和障礙1、小組探討：何時須要培訓(xùn)輔導(dǎo)？2、工作教育的時機3、找尋輔導(dǎo)能增值的信號或情景4、輔導(dǎo)部屬的障礙因素5、輔導(dǎo)部屬的障礙對策6、“職務(wù)薪”、“績效薪”、“技能薪”帶給我們的思索7、將技能差距量化是輔導(dǎo)的前提四、輔導(dǎo)的內(nèi)容和技巧1、輔導(dǎo)技能的現(xiàn)場評估2、輔導(dǎo)是像一個“教練”教練是如何輔導(dǎo)隊員的3、輔導(dǎo)要有日程表4、應(yīng)輔導(dǎo)哪些內(nèi)容？學(xué)問/技能/看法5、輔導(dǎo)的步驟和要領(lǐng)6、成人的學(xué)習(xí)原理和技巧小組探討：這樣的輔導(dǎo)問題在哪里？五、輔導(dǎo)六步驟1、陳述目的2、描述問題3、主動傾聽4、同意問