績效期末復(fù)習(xí)講義

1、第一章 概 論一、什么是績效？v 績效是組織所期望的工作結(jié)果。v 績效是員工表現(xiàn)出來符合組織要求的工作態(tài)度和工作行為。v 績效是組織期望的為實現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的能夠被組織評價的工作行為及其結(jié)果。能力行為 結(jié)果 (行為是過程，結(jié)果是終點)態(tài)度同向：好好 不同向：不好好個人績效定義： 個人績效是個體所表現(xiàn)出的、能夠被評價的、與組織和群體目標(biāo)相關(guān)的工作行為及其結(jié)果。個人績效簡單定義： 績效就是經(jīng)過評價的工作結(jié)果和工作行為?？冃У娜齻€層面： 1.組織績效（多針對CEO） 通常是指組織的效益，偏重結(jié)果?？己藢ο鬄榻M織領(lǐng)導(dǎo)層。 2.團隊（群體）績效 團隊指處于領(lǐng)導(dǎo)層與個體層之間的單位，常指部門、

2、分公司等。團隊績效通常是指對組織所分派任務(wù)完成狀況?？己藢ο鬄閳F隊領(lǐng)導(dǎo)層。 3.個人績效 個人績效指組織內(nèi)的員工個體績效。通常認(rèn)為，個人績效通常包括三個方面：工作態(tài)度、工作能力、工作結(jié)果。其中工作態(tài)度加工作能力形成工作行為。 由于行為與結(jié)果關(guān)系存在正向與反向兩種關(guān)系，加之行為評價較難客觀精確，故影響到對績效概念的定義。 二、績效的性質(zhì)（特征）（1）多因性 多因性是指績效的優(yōu)劣不是取決于單一的因素，而要受到主、客觀多種因素的影響，即員工的激勵、技能、環(huán)境與機會，其中前兩者是員工自身的主觀性影響因素，后兩者則是客觀性影響因素。（2）多維性多維性是指績效分析與考評應(yīng)從工作態(tài)度、工作能力、工作結(jié)果等多

3、種維度進行，而不能偏重工作結(jié)果?？冃У亩嗑S性支持了績效考評的全面性。（3）動態(tài)性動態(tài)性是指員工的績效只是一段時間內(nèi)的工作情況反映。隨著時間的推移績效會發(fā)生變化，差的可能改進轉(zhuǎn)好，好的也可能退步變差，因此管理者切不可憑一時印象，以僵化的觀點看待員工的績效?？冃У膭討B(tài)性支持了員工績效輔導(dǎo)的必要性。三、影響績效的主要因素與績效診斷（一）影響績效的主要因素1.技能 2.激勵 3.環(huán)境 4.機會（二）績效診斷績效診斷，是指管理者通過績效評價，判斷組織不同層面的績效水平，識別低績效的征兆，探尋導(dǎo)致低績效的原因，找出可能妨礙評價對象實現(xiàn)績效目標(biāo)的問題所在。對低績效員工可以從以下三個角度進行績效診斷：一是員工

4、個人的因素，包括知識、技能和態(tài)度等；二是管理者的因素；三是環(huán)境因素。四、人力資源管理三個階段1.人事管理著重與人相關(guān)的事20世紀(jì)上半葉：泰勒2.人力資源管理著重人本身20世紀(jì)50年代：德魯克3.戰(zhàn)略人力資源管理組織發(fā)展與人發(fā)展協(xié)同20世紀(jì)80年代：沃克影響戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)構(gòu)建的主要因素包括組織的環(huán)境、使命、核心價值觀（35條）、愿景及戰(zhàn)略。人力資源管理理念變化1.管 事： 將人視為成本。2.管 人： 將人視為資源。根據(jù)人力資源的兩種特性：增值性與能動性。既要利用人又要控制人。3.管 心： 將人看作合作伙伴，企業(yè)與員工共同成長。管理上以人為本，平等待人，服務(wù)員工。五、什么是績效管理？績效管

5、理與績效評價區(qū)分績效管理績效評價（1）服務(wù)人控制人（2）協(xié)商推動指令推動（3）過程環(huán)節(jié)（4）注重溝通注重考核（5）伴隨全周期只在特定期（6）前瞻性滯后性 績效評價的概念先于績效管理提出；20世紀(jì)70年代后期提出績效管理的概念。績效管理是指組織中的各級管理者用來確保下屬員工的工作行為和工作產(chǎn)出與組織的目標(biāo)保持一致，通過不斷改善其工作績效，最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略的手段及過程。完整的績效管理包括計劃績效、監(jiān)控績效、評價績效和反饋績效四個環(huán)節(jié)。以人為本管理（管心）理念下的績效管理就是通過持續(xù)動態(tài)的溝通來提高員工績效、促進員工發(fā)展、實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)的管理過程?？冃Ч芾砼c戰(zhàn)略績效管理區(qū)分傳統(tǒng)績效管理存在的主要

6、問題是組織內(nèi)部缺乏協(xié)同。由于考評指標(biāo)局限于各部門，出于部門利益而對于部門之外有利于組織發(fā)展的工作不關(guān)心，且經(jīng)常為爭奪資源而互不相讓。六、戰(zhàn)略績效管理特點（戰(zhàn)略性人力資源管理基本特征）戰(zhàn)略績效管理即以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理系統(tǒng)。其特征：1.戰(zhàn)略性： 強調(diào)人力資源管理與組織戰(zhàn)略掛鉤，能使組織保持可持續(xù)發(fā)展。2.系統(tǒng)性： 強調(diào)人力資源管理具有全局視野及整體觀念，并不僅僅關(guān)心本部門工作。3.匹配性： 強調(diào)人力資源管理與組織環(huán)境（愿景、架構(gòu)、文化等）匹配，將組織目標(biāo)與員工目標(biāo)匹配。4.動態(tài)性： 強調(diào)人力資源管理與組織內(nèi)外部保持持續(xù)適應(yīng)的動態(tài)過程。七、戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)模型（一）績效管理實施目的（績效管理的

7、三個目的）（1）戰(zhàn)略目的 （2）管理目的 （3）開發(fā)目的1.戰(zhàn)略目的2.管理目的績效管理能為人力資源提供決策依據(jù)。HR規(guī)劃績效管理能診斷出組織內(nèi)部員工的素質(zhì)狀況、技能分布、優(yōu)勢劣勢等為HR規(guī)劃提供依據(jù)。招聘1.可以提取優(yōu)秀員工身上的共同優(yōu)點作為招聘的條件2.對新錄用員工績效評價，可以檢驗與反證招聘工作的質(zhì)量。薪酬績效管理如果不與薪酬掛鉤，績效管理就無效。只有與薪酬掛鉤，績效管理才能起到激勵作用。晉升當(dāng)組織需要從內(nèi)部提拔員工，最可靠的依據(jù)就是審核他的績效狀況，這樣的提拔不僅有效，而且公平。辭退績效管理能為員工的辭退提供可具有法律效果的證據(jù)。培訓(xùn)績效管理的診斷作用能為培訓(xùn)提供最有針對性的需求，決定

8、培訓(xùn)內(nèi)容，強化培訓(xùn)效果。調(diào)動人崗匹配是組織用人的最高追求，績效評價能發(fā)現(xiàn)人的特征，為人員調(diào)動、發(fā)揮人的最大價值、實現(xiàn)人與組織雙贏提供幫助。工作分析績效管理能驗證工作分析的準(zhǔn)確度?？冃гu價指標(biāo)主要來源于工作分析。一般而言，指標(biāo)評價優(yōu)秀，其工作結(jié)果也應(yīng)優(yōu)秀，如果出現(xiàn)相反情況，則說明工作分析存在問題。 3.開發(fā)目的績效管理的過程能夠讓管理者發(fā)現(xiàn)員工的特點， 包括性格、興趣、價值觀、職業(yè)發(fā)展愿望；同時也能發(fā)現(xiàn)員工現(xiàn)實存在的不足，包括能力、技能、經(jīng)驗等，這樣可以根據(jù)員工的特點，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略、目標(biāo)、文化等，設(shè)計最能發(fā)揮員工特長的職業(yè)發(fā)展方案，幫助員工與企業(yè)共同成長，實現(xiàn)雙贏。（二）績效管理的四個環(huán)節(jié)績效

9、計劃根據(jù)崗位職責(zé)、組織目標(biāo)、組織戰(zhàn)略、組織文化等確定員工考評崗位指標(biāo)。 （溝通）活動：與員工一起制定新年度目標(biāo)績效監(jiān)控（歷時最長）活動：中途考評和監(jiān)控與輔導(dǎo)。考評周期：月、雙月、季、半年績效評價活動：年終考評 （核心環(huán)節(jié)，技術(shù)性最強）績效反饋活動：告知年度績效情況；制定績效改進計劃。（績效反饋是使員工產(chǎn)生優(yōu)秀表現(xiàn)的重要條件之一）（三）績效評價的關(guān)鍵因素（績效管理的五項關(guān)鍵決策） 1.評價內(nèi)容是指評價什么，具體而言是績效指標(biāo)、權(quán)重和評價標(biāo)準(zhǔn)如何確定。2.評價主體是指誰來評價。評價主體共有上級、下級、同事、客戶和本人。3.評價周期是指多少時間評價一次，評價周期太長，無法對績效進行監(jiān)控與輔導(dǎo)；太短則

10、評價成本太高。4.評價方法是指使用什么方法來評價。評價方法分為主觀評價與客觀評價兩大類。5.結(jié)果應(yīng)用是指為人力資源管理提供決策依據(jù)。 八、績效管理系統(tǒng)評價標(biāo)準(zhǔn)（五大標(biāo)準(zhǔn)）1.戰(zhàn)略一致性 組織戰(zhàn)略貫穿到績效管理系統(tǒng)中，并隨著組織戰(zhàn)略的變動而變動，使組織保持可持續(xù)發(fā)展。2.明確性 通過明確的績效評價標(biāo)準(zhǔn)，來為員工提供明確的行為導(dǎo)向，傳達(dá)組織期望，并為績效反饋提供行為改進依據(jù)。3.可接受性 運用績效管理系統(tǒng)的人可接受的程度。人們感知公平的三種類型：程序公平、人際公平和結(jié)果公平。4.信 度 指一種評價方法所得結(jié)果的前后一致性程度。（重測信度、復(fù)本信度、分半信度、同質(zhì)性信度、評價者信度；信度決定效度）5

11、.效 度 指績效評價的測量與所應(yīng)該測量的工作和績效相關(guān)程度。（內(nèi)容效度、效標(biāo)效度、構(gòu)念效度；效度低的原因：有缺失、被污染）九、績效管理系統(tǒng)有效運行前提第二章 績 效 管 理 工 具傳統(tǒng)表現(xiàn)性績效評價：所謂表現(xiàn)性績效評價，是由主管根據(jù)績效周期內(nèi)員工的工作表現(xiàn)對其做出評價的績效管理模式。一、目標(biāo)管理（20世紀(jì)5070年代）目標(biāo)管理MBO (Management by Objective)是1954年由管理學(xué)家彼得.德魯克在管理的實踐一書中提出的。 所謂目標(biāo)管理，是一種程序或過程，它使組織中的的上下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組

12、織經(jīng)營、評估和獎勵的標(biāo)準(zhǔn)。 目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。目標(biāo)管理亦稱“成果管理”，俗稱責(zé)任制。是指在企業(yè)個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標(biāo)，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標(biāo)實現(xiàn)的一種管理辦法。（一）如何確定績效目標(biāo)組織目標(biāo)部門目標(biāo)個人目標(biāo)1.目標(biāo)應(yīng)該有差異 2.目標(biāo)達(dá)成應(yīng)該相互溝通 3.目標(biāo)應(yīng)該監(jiān)控與輔導(dǎo)（二）目標(biāo)制定要符合所謂的SMART原則S（special results）即規(guī)定一個具體的目標(biāo)M（measurable）即目標(biāo)可以用數(shù)量、質(zhì)量和影響等標(biāo)準(zhǔn)來衡量A（accepted）即設(shè)定的目標(biāo)應(yīng)該由別管

13、理工作人員和工作人員雙方接受。R（relevant）即設(shè)定的目標(biāo)應(yīng)該是與工作單位的需要和工作人員前程的發(fā)展相關(guān)的T（time）即目標(biāo)中包含一個合理的時間約束，預(yù)計屆時可以出現(xiàn)相應(yīng)的結(jié)果（三）目標(biāo)管理成功的先決條件1.最有效的管理作風(fēng) 2.組織層次分明 3.管理工作的反饋（四）目標(biāo)管理的具體實施1.計劃目標(biāo) 2.實施目標(biāo) 3.評價結(jié)果 4.反饋（五）目標(biāo)管理特點1.重視人的因素 目標(biāo)管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來的管理制度。在這一制度下，上級與下級的關(guān)系是平等、尊重、依賴、支持，下級在承諾目標(biāo)和被授權(quán)之后是自覺、自主和自治的。2、建立目標(biāo)鎖鏈與

14、目標(biāo)體系 目標(biāo)管理是將組織整體目標(biāo)逐級分解，轉(zhuǎn)換為各單位、各員工的分目標(biāo)，并明確權(quán)、責(zé)、利。這些目標(biāo)方向一致，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。只有每個分目標(biāo)完成，企業(yè)的總目標(biāo)才有完成的希望。 3、重視成果 目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。工作成果是評定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎評的依據(jù)，成為評價管理工作績效的唯一標(biāo)志。至于完成目標(biāo)的具體過程、途徑和方法，上級并不過多干預(yù)。所以，在目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標(biāo)實現(xiàn)的能力卻很強。（六）目標(biāo)管理評述目標(biāo)管理法是一種結(jié)果考評方法優(yōu)點：1.簡單易行 2.引導(dǎo)作用強 3.客觀公正缺點：1.注重結(jié)果，忽視過程

15、2.局限于生產(chǎn)企業(yè)3.關(guān)注短期利益 4.難以對不同部門的員工績效做橫向比較二、標(biāo)桿理論（一）標(biāo)桿管理的含義標(biāo)桿管理法由美國施樂公司于1979年首創(chuàng) 。標(biāo)桿管理是不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，并以此作為基準(zhǔn)與本企業(yè)進行比較、分析、判斷，從而使自己的企業(yè)不斷得到改進，進入或趕超一流公司。 標(biāo)桿管理實際上是模仿與學(xué)習(xí)的過程。（二）標(biāo)桿管理的類型1.內(nèi)部標(biāo)桿管理標(biāo)桿伙伴是組織內(nèi)部其他單位或部門。2.競爭標(biāo)桿管理標(biāo)桿伙伴是行業(yè)內(nèi)部直接競爭對手。3.職能標(biāo)桿管理標(biāo)桿伙伴是不同行業(yè)但擁有相同或相似職能操作優(yōu)秀的企業(yè)。4.流程標(biāo)桿管理標(biāo)桿伙伴是擁有最佳流程的企業(yè)。（三）標(biāo)桿管理的作用1.標(biāo)桿管理是一種

16、績效管理工具 2.標(biāo)桿管理有助于建立學(xué)習(xí)型組織3.標(biāo)桿管理有助于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展（四）標(biāo)桿管理的實施1.計劃 2.分析 3.整合 4.行動 5.完成（五）標(biāo)桿管理法局限：1.導(dǎo)致企業(yè)競爭戰(zhàn)略趨同 2.永遠(yuǎn)落在先進企業(yè)之后三、關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI（20世紀(jì)80年代）（一）基本概念 企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI：Key Performance Indicator)是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的關(guān)鍵量化指標(biāo)。 KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)，對員工（被評價者）導(dǎo)向更聚焦。帕累托：20：80法則二八法則告訴我們，不要平均地分析、處理和看待問題，企業(yè)經(jīng)營和管理

17、中要抓住關(guān)鍵的少數(shù)，達(dá)到事半功倍的效果，把主要精力花在解決主要問題上。 一般考核指標(biāo)為68個，而KPI指標(biāo)為23個。（二）關(guān)鍵績效指標(biāo)的特點 1.是來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。 2.是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量。 3.是對重點經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映。 4.是得到組織上下認(rèn)同。 （三）建立KPI指標(biāo)的要點1. 明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指(KPI)，即企業(yè)級KPI。 2. 依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI，并對相應(yīng)部門的KPI進行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動因數(shù)(

18、技術(shù)、組織、人)，確定實現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標(biāo)體系。 3. 各部門主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。 確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo) 確定企業(yè)的業(yè)務(wù)重點 確定企業(yè)級KPI確定部門目標(biāo) 確定部門級KPI 分解職位KPI確定員工績效KPI四、平衡計分卡（20世紀(jì)90年代以后）組織考評指標(biāo)演變:v 在20世紀(jì)60年代，績效考評指標(biāo)普遍是銷售利潤率；v 70年代則轉(zhuǎn)成為投資匯報率；v 80年代形成以財務(wù)指標(biāo)為主、非財務(wù)指標(biāo)為輔的考評指標(biāo)體系；v 90年代出現(xiàn)以平衡計分卡為代表的綜合

19、各種因素的新型考評指標(biāo)體系。（一）平衡計分卡概說1992年，美國著名的管理大師羅伯特S卡普蘭和復(fù)興方案國際咨詢企業(yè)總裁大衛(wèi)P諾頓在總結(jié)了12家大型企業(yè)的業(yè)績評價體系的成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，提出平衡計分卡這一劃時代的戰(zhàn)略管理業(yè)績評價工具。平衡計分卡是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解為各種具體的績效考核指標(biāo)體系，為戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立具有可靠執(zhí)行基礎(chǔ)的績效管理體系?；靖拍睿?平衡計分卡的核心思想就是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核績效改進以及戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過程。平衡概念：1.財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)之間平衡。 2.短期效益與長期發(fā)

20、展之間平衡。3.外部需求與內(nèi)部需求之間平衡。（二）平衡計分卡的主要特點1.始終以戰(zhàn)略為核心（戰(zhàn)略衡量、戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略描述、協(xié)同、連接戰(zhàn)略與運營） 2.重視協(xié)調(diào)一致 （從邏輯上明晰協(xié)同思路、從體系上整合協(xié)同主體、從機制上保障協(xié)同效果） 3.強調(diào)有效平衡（財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)、長期目標(biāo)與短期目標(biāo)、外部群體評價指標(biāo)與內(nèi)部群體評價指標(biāo)、客觀指標(biāo)與主觀指標(biāo)、前置指標(biāo)與滯后指標(biāo)）（三）平衡計分卡的功能定位1.戰(zhàn)略管理工具 2.績效管理工具 3.管理溝通工具（四）平衡計分卡的構(gòu)成要素P65/661.使命和核心價值觀 2.愿景和戰(zhàn)略 3.財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面、學(xué)習(xí)與成長層面4.目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)

21、值和行動方案（五）平衡計分卡與績效管理的不同：1. 戰(zhàn)略規(guī)劃與運營執(zhí)行緊密結(jié)合。2. 職能部門圍繞組織戰(zhàn)略緊密協(xié)同，業(yè)務(wù)部門與支持部門建立因果聯(lián)動關(guān)系。3. 每個員工必須清楚組織戰(zhàn)略。4. 強調(diào)財務(wù)目標(biāo)與非財務(wù)目標(biāo)的平衡。5. 組織資源（如資金）圍繞組織戰(zhàn)略配置。企業(yè)需要一個能夠?qū)?zhàn)略規(guī)劃與運營執(zhí)行的管理體系。 戰(zhàn)略管理需要從制定戰(zhàn)略開始。根據(jù)企業(yè)的愿景、使命和價值觀進行戰(zhàn)略分析,看清自己的優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅。最后確定“我們怎么做”的戰(zhàn)略問題。（六）平衡計分卡模型（七）平衡計分卡因果關(guān)系模型財務(wù)、客戶是滯后指標(biāo)；內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長是前置指標(biāo)。第三章 績 效 計 劃一、基本概念績效計劃

22、是管理者和員工就工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致意見，形成契約的過程。二、績效計劃的特征（一）績效計劃是管理者與員工雙向溝通的過程績效計劃雙向溝通主要內(nèi)容：1.確定本績效周期所要完成的工作任務(wù) 2.確定這些任務(wù)的評判標(biāo)準(zhǔn)3.確定這些任務(wù)的權(quán)重 4.完成這些任務(wù)會存在哪些困難5.完成這些任務(wù)會得到哪些授權(quán) 6.完成這些任務(wù)得到哪些資源配置7.完成這些任務(wù)是否需要給予培訓(xùn)（二）績效計劃是關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約（三）績效計劃是全員參與的過程三、績效計劃的步驟準(zhǔn)備階段溝通階段（關(guān)鍵；績效計劃會議）制度計劃階段四、制定績效目標(biāo)的SMART原則S：specific明確具體 M：measurable可衡量A：act

23、ion-oriented有行為導(dǎo)向R：realistic切實可行T：time and resource constrained受時間和資源限制挑戰(zhàn)：一方面是如何促使目標(biāo)成為切實可行的；另一方面是使預(yù)期目標(biāo)盡量量化，以便進行評價和反饋。五、績效計劃制定關(guān)鍵因素1.與組織戰(zhàn)略直接或間接相關(guān)2.能進行公正評價（評價標(biāo)準(zhǔn)客觀）3.員工參與（內(nèi)心認(rèn)可）六、績效評價指標(biāo)所謂評價指標(biāo)，就是評價因子或評價項目?？冃гu價指標(biāo)在整個績效管理中十分重要，其中的績效評價標(biāo)準(zhǔn)更為重要。組織戰(zhàn)略是通過績效指標(biāo)來引導(dǎo)員工行為，實現(xiàn)戰(zhàn)略落地。 績效評價指標(biāo)具有雙重作用（既是“晴雨表”，又是“指揮棒”）：1.對員工工作任務(wù)具有

24、評價作用 2.對員工工作行為具有引導(dǎo)作用七、績效評價指標(biāo)構(gòu)成指標(biāo)名稱 指標(biāo)定義 離職率： 新招入員工年度離職百分比例。 離職率小于2%為優(yōu)；離職率2-5%為良； 離職率小于6-10%為中；離職率大于10%為差。 評價標(biāo)準(zhǔn)（一）績效評價過程的標(biāo)尺：1.評分標(biāo)準(zhǔn)劃分：量詞式（較好、好）、等級式(優(yōu)良；12)、數(shù)量式(連續(xù)、離散)、定義式2.等級描述（二）績效評價指標(biāo)的基本要求1.內(nèi)涵明確、清晰 2.具有獨立性 3.具有針對性 4.易于衡量（三）績效評價指標(biāo)的分類1.工作業(yè)績和工作態(tài)度指標(biāo) 2.軟指標(biāo)（專家評價）和硬指標(biāo)（斯坦利.E.西肖爾）3.“特質(zhì)、行為、結(jié)果”三類績效評價指標(biāo)八、績效評價指標(biāo)獲

25、取與確定 九、 如何設(shè)計績效評價指標(biāo)體系（一）基礎(chǔ)理論在績效評價指標(biāo)體系設(shè)計中的運用1.系統(tǒng)評價理論 2.目標(biāo)一致性理論（二）績效評價指標(biāo)的選擇原則1.目標(biāo)一致性原則 2.獨立性與差異性原則 3.可測性原則（三）績效評價指標(biāo)的選擇依據(jù)1.績效評價的目的 2.評價對象所承擔(dān)的工作內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn)3.獲取評價所需信息的便利程度（四）績效評價指標(biāo)的選擇方法1.工作分析法 2.個案研究法 3.問卷調(diào)查法 4.專題訪談法 5.經(jīng)驗總結(jié)法（五）績效評價指標(biāo)體系設(shè)計原則1.與戰(zhàn)略、目標(biāo)相關(guān)原則 標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)戰(zhàn)略、目標(biāo)、文化、職位要求的具體化，對員工行為起直接引導(dǎo)作用。2.定量指標(biāo)為主、定性指標(biāo)為輔原則 客觀量化

26、能避免主觀評價帶來的評價誤差，能給員工帶來明確的績效目標(biāo)，能對評價產(chǎn)生公平公正的結(jié)果。3.少而精原則（68個） 指標(biāo)多會增加評價誤差和評價成本。（六）構(gòu)建績效評價指標(biāo)體系的路徑1.針對不同層級的目標(biāo)設(shè)定相應(yīng)的績效評價標(biāo)準(zhǔn)2.針對不同職位的特點選擇不同的績效評價標(biāo)準(zhǔn)（七）設(shè)計績效評價指標(biāo)體系的權(quán)重決定各個評價指標(biāo)權(quán)重的因素包括三個：一是評價的目的；二是評價對象的特征；三是企業(yè)文化的要求。十、確定績效標(biāo)準(zhǔn)的重要性標(biāo)準(zhǔn)是對指標(biāo)的具體定義，對員工行為具有引導(dǎo)性標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)戰(zhàn)略、目標(biāo)、文化、職位要求的具體化，對員工行為的表現(xiàn)直接起到評判作用。如果說績效考評是績效管理中最重要環(huán)節(jié)，那考評指標(biāo)在績效考評環(huán)節(jié)中

27、最重要，而考評標(biāo)準(zhǔn)比起考評指標(biāo)則更為重要。1.相對評價標(biāo)準(zhǔn)：以主觀判斷為標(biāo)準(zhǔn)。 奉獻(xiàn)精神：對崗位工作不求回報的熱愛和全身心的付出。2.絕對評價標(biāo)準(zhǔn)：以客觀數(shù)量為標(biāo)準(zhǔn)。 奉獻(xiàn)精神：為工作放棄個人休息時間義務(wù)加班。 平均每月5次或以上為優(yōu) 平均每月3-4次為良 平均每月1-2次為中 平均每月0次為差 標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)盡可能客觀量化?？陀^量化能避免主觀評價帶來的評價誤差，能給員工帶來明確的績效目標(biāo)，能對評價產(chǎn)生公平公正的結(jié)果如何對“忠誠度”指標(biāo)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)？尋找外顯行為事件： 1.提出好的建議，有利于改進企業(yè)績效 2.從沒有不利于企業(yè)的言行表現(xiàn) 3.主動培訓(xùn)來提高自己的工作績效頻度計量： 總是 經(jīng)常 有時 偶爾

28、從不工作主動：完成額定工作后能自覺向班組長要求新的加工任務(wù)。頻度計量： 總是 經(jīng)常 有時 偶爾 從不如果指標(biāo)不能量化怎么辦？1.如果該指標(biāo)不是關(guān)鍵績效指標(biāo)，盡量不選用。2.如果該指標(biāo)是關(guān)鍵績效指標(biāo)而不能量化，應(yīng)當(dāng)在實施評價時增加評價主體，如同體操評分一樣（去掉最高分和最低分），獲得相對公平的評判。第四章 績 效 監(jiān) 控一、績效監(jiān)控含義在整個績效周期內(nèi)，管理者采取恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，積極指導(dǎo)下屬工作，與下屬進行持續(xù)的績效溝通，預(yù)防或解決績效周期內(nèi)可能發(fā)生的各種問題，以期達(dá)到更好地完成績效計劃的目的，這就是績效監(jiān)控。1.監(jiān)控 管理者通過定期對員工工作信息的搜集與判斷，來確定員工績效計劃完成的好壞。2.

29、輔導(dǎo) 管理者將定期績效信息及時反饋給員工。對于那些績效不理想的員工給予及時的指導(dǎo)和幫助，消除障礙，以保證員工最終績效達(dá)到績效計劃中所確定的目標(biāo)。 在績效監(jiān)控階段，管理者主要承擔(dān)兩項任務(wù):一是通過持續(xù)不斷地溝通對員工的工作給予支持，并修正工作任務(wù)實際完成情況與目標(biāo)之間的偏差；二是記錄員工工作過程中的關(guān)鍵事件或績效數(shù)據(jù)，為績效評價提供信息。二、績效監(jiān)控的目的和內(nèi)容 績效監(jiān)控的內(nèi)容和目的具有高度的一致性?？冃ПO(jiān)控的具體內(nèi)容就是在績效計劃環(huán)節(jié)中確定的評價要素、評價指標(biāo)和績效目標(biāo)，而監(jiān)控過程中得到的信息也正是績效周期結(jié)束時績效評價階段所需要的。三、績效監(jiān)控的關(guān)鍵點1.管理者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的選擇和績效輔導(dǎo)水平2

30、.管理者與下屬之間績效溝通的有效性3.績效評價信息的有效性領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論）：P1971.領(lǐng)導(dǎo)情境理論（領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論）：保羅.赫西、肯.布蘭查德2.路徑目標(biāo)理論：羅伯特.豪斯 清除績效障礙四、績效溝通（一）績效溝通模型績效溝通，就是指管理者與員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關(guān)的信息的過程。研究表明，有效的管理者花費了44%的時間用于溝通。（二）績效溝通的目的和內(nèi)容績效溝通的目的就是保證在任何時候，每個人都能夠獲得改善工作績效所需要的各類信息。內(nèi)容：1.被評價者在中途評價周期內(nèi)的工作績效狀況2.與被評價者探討取得如此績效的原因3.告知獎懲情況 4.表明要求與期望 5.制定績效改進

31、計劃（三）績效溝通方式1.正式溝通 書面報告、正式會議、正式會談等2.非正式溝通 走動式管理、開放式辦公、工作之外溝通、非正式聚會等3.溝通形式 書面、言語4.溝通方式 一對一溝通、一對眾溝通 正式溝通用于績效監(jiān)控環(huán)節(jié)績效不理想的員工以及績效反饋環(huán)節(jié)；非正式溝通用于績效監(jiān)控環(huán)節(jié)績效理想的員工。（四）有效的績效溝通2.績效溝通的語言選擇1.你的工作表現(xiàn)不如上次，請你談?wù)勗颉?（語氣嚴(yán)肅，高高在上，不平等）2.你的工作表現(xiàn)為什么不如上次？ （含有批評責(zé)備的意思）3.這次你做得不夠理想，能不能和我談?wù)勂渲械脑颍?（委婉、誠懇）4.這次考核你沒象我們期待的那樣好，你覺得我們應(yīng)該做些什么來幫助你改善

32、工作績效？ （親人般的關(guān)懷，從對方角度出發(fā)）3.積極傾聽的技巧首先應(yīng)該目光注視對方，表情專注；其次要給人重視對方的感覺：（1）點頭：給說話者鼓勵（2）概括：你的意思是不是（3） 記錄：讓說話者感受尊重（五）績效溝通原則1.保持平等心態(tài)彼此尊重是有效溝通前提，是打開心靈交流大門的鑰匙。2.信息對稱溝通雙方要掌握全部和準(zhǔn)確的信息，判斷才會準(zhǔn)確，意見才有價值，交流才有基礎(chǔ)。3.積極聆聽面對面溝通的作用就是互動。講與聽是互動兩方面。聽是為了收集信息，了解感受，給予尊重。4.對事不對人溝通常見兩種導(dǎo)向：問題導(dǎo)向和人身導(dǎo)向。問題導(dǎo)向是將溝通的重點落在問題本身，以解決問題為目標(biāo)。人身導(dǎo)向是將溝通的重點落在人

33、本身，以責(zé)備人為主，將問題原因隨意歸納于人的性格、行為等。五、績效信息收集績效信息收集是績效溝通與評價的前提。準(zhǔn)確的信息有益于提高績效監(jiān)控與輔導(dǎo)的效果，同時也有益于避免績效評價的主觀臆斷。 信息收集途徑：1.各種工作記錄：工作事件、當(dāng)班記錄、考勤表等2.與員工溝通：聽取工作情況3.員工自述：工作小結(jié)4.第三方反映：同事、客戶等收集的信息一般有三種類型：關(guān)鍵事件、文檔以及第三方意見。觀察一般是最可靠的。六、績效輔導(dǎo)作用績效輔導(dǎo)是通過溝通形式實施，是與員工共同參與的持續(xù)性互動過程。其主要作用：1.向員工提供建議，以幫助他們改進績效。2.給予員工指導(dǎo)，以開發(fā)他們的知識和技能。3.為員工提供支持，以克

34、服工作中的困難。4.使員工獲得信心，以發(fā)揮他們最大能量贏得最好績效。5.幫助員工提升勝任力，以協(xié)助他們獲得職業(yè)生涯發(fā)展。七、績效監(jiān)控小結(jié)績效監(jiān)控是績效管理系統(tǒng)中的中途評價環(huán)節(jié)。其作用主要是監(jiān)控與輔導(dǎo)員工的績效。監(jiān)控是手段，輔導(dǎo)是目的。輔導(dǎo)不僅體現(xiàn)了以人為本的現(xiàn)代管理理念，同時也能實現(xiàn)員工與組織的雙贏。缺少績效監(jiān)控環(huán)節(jié)，沒有溝通輔導(dǎo)，僅僅依賴績效評價環(huán)節(jié)，是一種控制人的管理理念。第五章 績 效 評 價績效評價，特指在績效周期結(jié)束時，選擇有效的評價方法，由不同的評價主體對組織、群體及個人績效做出判斷的過程。一、績效評價過程1.確定評價目標(biāo)、指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)及方法 2.確定評價主體3.收集信息 4.對績效

35、進行評價二、組織績效評價系統(tǒng)的設(shè)計要求（一）組織績效評價系統(tǒng)應(yīng)具備的特征1.戰(zhàn)略一致性（目標(biāo)一致性） 2.反映組織的特征3.客觀性 4.準(zhǔn)確性 5.可接受性 6.可控性 7.及時性 8.應(yīng)變性（二）應(yīng)處理好的幾種基本關(guān)系1.可控制與不可控制 2.量化與非量化3.財務(wù)性指標(biāo)與非財務(wù)性指標(biāo) 4.單一性與多重性三、績效評價內(nèi)容四、評價者主體選擇績效考評主要有員工上級負(fù)責(zé)；人力資源部門負(fù)責(zé)績效管理系統(tǒng)設(shè)計和制度建設(shè)；人力資源部門輔助和監(jiān)督系統(tǒng)運行，并聽取員工申訴（一）評價者類型評價主體是指那些直接從事評價的人。 1.組織評價主體指外部出資者。 2.部門評價主體主要來自上級。 3.員工評價主體共有5類：

36、上級、下級、同事、客戶、本人。360度考評 上級評價是所有評價主體中是最為重要的（二）評價者選擇條件 1.評價者應(yīng)該了解所評價崗位的工作內(nèi)容。 2.評價者能夠掌握評價崗位的員工情況。3.有助于評價者實現(xiàn)某種管理目的。如把“上級”作為評價者有助于讓被評價者服從上級管理。五、評價主體誤差（一）誤差類型1.首因效應(yīng)誤差指評價者受到被評價者的第一印象的影響而產(chǎn)生的誤差。2.暈輪效應(yīng)誤差指評價者在對被評價者進行績效評價時由某一特征得出整體結(jié)論而產(chǎn)生的誤差。3.近因效應(yīng)誤差 指人們對近期發(fā)生的事情往往印象比較深刻，而對遠(yuǎn)期發(fā)生的事情印象比較淡薄，以至造成評價依據(jù)不全面的誤差。4.趨中誤差（中心化傾向）指在

37、確定考評等級時，考評者的評定結(jié)果集中在中間等級的誤差。5.偏松誤差（寬大化傾向）偏松誤差是指考評者抬高被考評者績效等級的誤差6.偏緊誤差（嚴(yán)格化傾向）偏緊誤差是指考評者壓低被考評者績效等級的誤差7.偏見誤差偏見誤差是指考評者以自己的價值判斷標(biāo)準(zhǔn)來評價被考評者而造成的誤差8.壓力誤差壓力誤差是指考評者有形或無形地受到外部的責(zé)難或 感到對此項考評工作的責(zé)任重大而產(chǎn)生的誤差。9.溢出誤差 溢出誤差是指考評者將被考評者在本次評價周期之前的較低評價用作本次評價而產(chǎn)生的誤差。10.邏輯誤差 邏輯誤差是指在對某些存在一定邏輯關(guān)系評價指標(biāo)進行評價時，運用簡單推理而形成的。 如合作能力與人際關(guān)系。（二）評價誤差

38、防止 評價誤差存在三個方面：1.評價主體誤差 2.評價指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)模糊 3.被評價者誤差（發(fā)生最多）如何防止：1.對評價者進行考前培訓(xùn)。 （關(guān)鍵工作）2.對評價指標(biāo)的等級標(biāo)準(zhǔn)界定明晰，盡量做到量化。 （基礎(chǔ)工作）3.使用恰當(dāng)?shù)脑u價方法。如“關(guān)鍵事件法”能避免近因效應(yīng)誤差；強制分布法能避免趨中、偏緊或偏松誤差等。六、評價者培訓(xùn)（一）培訓(xùn)內(nèi)容1.讓評價者充分認(rèn)識到績效評價的意義。 只有在思想上保持高度重視，才能在行動上自始至終做到認(rèn)真負(fù)責(zé)。 2.讓評價者充分理解和掌握績效評價的各項指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)。評價者之間盡可能做到評價結(jié)果的一致性。 3.讓評價者掌握各種績效信息收集方法。 4.讓評價者掌握各種評價方法的

39、準(zhǔn)確運用。5.讓評價者了解各種誤差產(chǎn)生的原因及克服方法。6.讓評價者掌握評價面談與矛盾化解的技巧。 （二）評價者培訓(xùn)的時間1.管理者剛到任的時候 2.進行績效評價之前3.修改績效評價辦法之后 4.在進行日常管理技能培訓(xùn)的同時進行評價者培訓(xùn)（三）評價者培訓(xùn)的實施形式1.與日常的管理技能培訓(xùn)同時進行 2.以獨立課程的形式舉辦七、評價方法選擇P249、PPT 目前績效評價工具或稱評價方法有幾十種。從績效評價的方法上，可以分為主觀評價（比較）方法和客觀評價（量表）方法；從績效評價的內(nèi)容上，可以分為行為表現(xiàn)評價和行為結(jié)果評價。一般選擇評價方法的依據(jù)有三點： 1.實 用 性: 能滿足績效管理目的，考評者能

40、夠評估到所要考評的指標(biāo)。 2.適 用 性: 能與崗位、工作環(huán)境、人員狀況等匹配。 3.評價成本: 在能滿足評價要求情況下，所花費的人力物力最低。（一）主觀評價：人與人比較 主觀評價方法優(yōu)點：1.開發(fā)成本低 2.考評容易，省時省力主觀評價方法缺點：1.考評易出現(xiàn)偏差，公正性差 2.無法為不同部門員工排序 3. 無法提供反饋（二）客觀評價：人與標(biāo)準(zhǔn)比較客觀行為考評優(yōu)點：1.考評公平性強 2.考評指標(biāo)明確 3.可以提供反饋 4.行為導(dǎo)向性強客觀行為考評缺點：1.開發(fā)成本高 2.考評費時費力（三）客觀考評第六章 績 效 反 饋績效反饋是指在績效周期結(jié)束時，管理者與員工就績效評價進行面談，使員工充分了解

41、和接受績效評價的結(jié)果，并由管理者對員工在下一周期該如何改進績效進行指導(dǎo)，最終形成正式的績效改進計劃書的過程?？冃Х答伿强冃贤ㄗ钪饕男问剑煌瑫r，績效反饋最重要的實現(xiàn)手段就是管理者與員工之間的有效溝通。一、績效反饋的具體要求績效反饋作為績效管理的第四個環(huán)節(jié)，一般安排在績效評價后、在績效周期最后時期進行。與績效監(jiān)控環(huán)節(jié)的反饋不同，不管員工的行為表現(xiàn)是好是壞，都要與其進行一次正式面談。面談有員工上級負(fù)責(zé)，一般為一對一形式。面談內(nèi)容要事先告知員工，以保證面談的質(zhì)量。時間要事先預(yù)約，地點應(yīng)安排在具有私密性的場所（如小會議室等）。 二、績效反饋的主要內(nèi)容1.告知本績效周期員工的績效情況。2.與員工共同制

42、定新的績效周期的績效改進計劃?？冃Ц倪M計劃并不是只針對在本輪績效周期表現(xiàn)不佳的員工，對于績效優(yōu)異的員工也可以幫助他更上一層樓，未來更優(yōu)秀。三、提供建設(shè)性績效反饋提供建設(shè)性績效反饋的6步驟建議：1.通過應(yīng)用具體實例，來確定員工哪些方面做得好，哪些方面做得比較差。2.從員工那獲得關(guān)于這些行為的反饋，要重視傾聽他們的解釋。3.討論改變或不改變這些行為的意義。要重點讓員工認(rèn)識到：差的行為的不改變會產(chǎn)生什么后果。4.向員工傳遞幫助他們提升績效的信息。5.共同制定一份績效改善計劃。6.對績效目標(biāo)、績效評價、績效改善等達(dá)成共識。四、建立績效申訴程序?qū)τ讷@得員工對績效管理認(rèn)可來說，在績效管理中設(shè)置申訴程序是很重要。申訴程序可以對